盒马X会员店对标山姆为何失败？

出品/联商专栏

撰文/上上千

编辑/娜娜

近期，多家盒马X会员店陆续关闭线下门店，曾经对标山姆的盒马X会员店宣告结束。

从2020年10月首家店在上海森兰商都开业，到本月31日上海森兰商都店作为最后一家店关闭，盒马用五年时间完成了从“对标山姆”到“战略撤退”的商业尝试。短短五年，盒马X会员店从被寄予厚望的行业“新势力”、公司“第二增长曲线”，迅速走向终结。这一失败，既源于盒马自身定位与能力不匹配，也暴露出中国零售企业在会员制赛道的普遍短板。

一、从“第二增长曲线”到“战略弃子”

据蓝鲸新闻记者实地探访，上海森兰商都盒马X会员店内，95%的货架已清空，仅剩的盒马MAX彩椒墨斗丸、潮汕狮头鹅肉丸以19.9元的“临期价”甩卖，这些去年8月生产的商品，距离过期不足一月，和门店一样进入倒计时。

回到2020年10月，首家盒马X会员店在上海开业时，创始人侯毅曾宣称“要与Costco、山姆正面竞争”。此后，这个被定位为“第二增长曲线”的业态快速扩张，到2023年10月在全国开了10家门店，会员费体系几乎完全复制山姆：黄金会员258元/年（山姆260元）、钻石会员658元/年（山姆680元）。开业初期，3.29元的依云水、49.8元4升装椰子水等“半价商品”引发抢购。

2024年出现转折。随着阿里集团全面收缩零售版图，财务出身的严筱磊接替侯毅成为盒马新CEO，战略重心转向盈利优先。2024年底的内部信明确将资源集中在盒马鲜生和盒马NB（邻里业务）两大核心业态，会员店被列为“非战略级业态”。此后关店速度加快：2024年4月上海3家门店关闭，2025年7月底北京、苏州、南京三地门店集中关闭，最终8月完成“全线撤退”。

值得注意的是，盒马只是战略性关闭会员店，并未放弃会员体系。已开通会员可按剩余天数退款，权益平移至线上“云享会”，保留800余款MAX商品及49元免邮服务。更有意思的是，据市场消息，8月4日盒马宣布加入淘宝88VIP体系，用户可免费领取90天会员权益，这既是安抚存量用户，也暗示盒马将流量获取转向阿里生态协同。

这场“五年实验”失败的背后，是盒马在会员店赛道面临的多重困境。一位消费者在关店前夕的吐槽很有代表性：“没有山姆的质量，还想成为山姆”。这句话指出了核心问题——当盒马试图用互联网速度复制山姆三十年的积累时，必然会面对残酷现实。

二、对标的是山姆，但用力跑偏了

“会员店能咋的？非得吃点不一样的才显品味？”这句吐槽指出了盒马X会员店的定位尴尬。这种尴尬体现在两方面：一方面，盒马想模仿山姆/Costco的高端会员制，258元的年费针对中产家庭；另一方面，又通过“移山价”等折扣策略追求低价，导致“高端不够，下沉不足”。消费者很快发现矛盾：同款三元极致鲜牛奶，会员店单价45.9元（900ml×2），而鲜生店仅19.85元（900ml），会员价反而高6元。这种价格倒挂让会员卡的价值逻辑荡然无存。

更大的问题是商品同质化。盒马的自有品牌“盒马MAX”，与普通门店商品供应链高度重叠。比如肉脯夹心海苔卷与鲜生店的奶酪夹心海苔卷同属厦门良一食品生产；有机花生米与盒马鲜生销售的“素养生活”品牌同厂。这种“换标不换质”的做法，使会员店没形成如山姆瑞士卷、Costco烤鸡那样的独家爆品，陷入“品类雷同、价格无优势”的困境。

和山姆、Costco相比，盒马的短板是供应链成熟度。据新普资讯消息，山姆掌控澳洲谷饲牛肉80%货源，将牛排价格压至30元/块；Costco自有品牌Kirkland贡献25%营收。而盒马仅用5年搭建的供应链，远不及国际巨头深耕中国30年的体系深度。这导致其在选品、品控、成本控制上全面落后，生鲜损耗率过高，“活青蛙死亡”“鳕鱼寄生虫”等事件时有发生。

盲目照搬仓储式超市，忽略国内消费习惯。山姆代购分装现象已显示大包装模式与中国家庭小型化的矛盾，但盒马没针对性调整。其配送需凑单满199元免运费，而山姆已实现2小时极速达。这种“重仓储、轻即时”的运营模式，与消费者“小份量、近场配送”的偏好相悖。中国商业联合会专家赖阳指出：“盒马忽略了本土消费者‘逛’的习惯，盲目复制美国仓储模式。”

盒马应做好差异化，而非一味对标山姆和Costco。当盒马专注于复制国际巨头时，忽略了零售业最本质的法则——创造不可替代的用户价值。这种价值不是会员卡的象征意义，而是商品性价比与服务体验。盒马X会员店的关闭，是一场“形似而神不似”模仿秀的必然结果。

三、断臂求生：盒马的“双轨战略”

“盒马NB人挤人，便宜就够了，装什么高端？”网友的话揭示了盒马战略转向的核心——从“对标山姆”的执念中走出，回归更接地气的生存逻辑。随着会员店业务的剥离，盒马的新战略清晰起来：以盒马鲜生巩固中高端市场，通过盒马NB（邻里业务）渗透下沉市场，形成“大店+小店”的网格化布局。

这一战略调整效果显著。2025财年（2024.4 - 2025.3），盒马GMV达750亿元，首次实现全年盈利。增长主要来自两部分：盒马鲜生通过供应链升级，使商品品质接近原会员店，2025年计划新增100家门店；盒马NB以“硬折扣”模式快速扩张，自有品牌占比提高，提升质量的同时降低售价。

盒马NB的成功在于本土化适配：选址社区降低租金成本、包装规格缩小契合家庭需求、生鲜占比提高、发挥传统优势。这与会员店的重资产模式形成鲜明对比，会员店需要1.5万㎡以上场地、高标冷链仓储和全球采购网络，单店前期投入超5000万元。严筱磊的决策是用确定性的社区流量替代不确定性的会员价值，更符合中国零售业的实际情况。

阿里生态协同也给盒马带来新可能。今年7月，盒马作为一级入口登陆淘宝首页，8月与88VIP会员体系打通。这种流量赋能意义重大：淘宝88VIP用户数已超3000万，其高净值属性与盒马目标客群高度重合。盒马无需依赖258元的会员费筛选用户，通过阿里生态的“会员池”精准导流，这种“轻会员”模式或许比X会员店的封闭体系更具可持续性。

今年，国内山姆和Costco门店数量持续增加，但本土玩家却遭遇困境：家乐福近两年关闭多家会员店，麦德龙PLUS会员店上海区域门店减至2家，苏州等地多家永辉仓储店停业。这表明会员店是马太效应强的生意，赢家通吃：消费者一旦选择某家付费，就会持续复购以“赚回会费”，后来者很难抢夺存量用户。

写在最后

中国零售业正经历“大分流”。一边是国际巨头用三十年供应链积累筑起的壁垒，另一边是本土品牌在菜市场、社区店的激烈竞争。盒马X会员店的退场，像是一个时代的标志——它曾试图用互联网速度复制山姆的成功，却发现零售的本质不是模式之争，而是信任积累与效率提升。

盒马CEO严筱磊的“断腕”决策，如同90年代沃尔玛退出德国市场时的清醒。当年山姆·沃尔顿在内部信中说：“我们不是输给对手，是输给了自己的傲慢。”如今盒马从“对标山姆”的执念中走出，转向社区店的“6万元加盟模型”，这也是一种生存智慧。

零售业的终局，与风口无关。当资本热潮退去，留下的是那些用心经营的从业者，如把牛排煎好的厨师、把活鱼养好的水产摊主、对消费者真诚让利的老板。

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