文旅项目为何大批夭折在开业前？EPCO模式背后的隐忧

当下，一场场大型政企自嗨秀仍在上演。众多文旅项目陷入困境，从濒临破产的张家界大庸古城，到国内一座座空城或烂尾的数亿、十几亿元大型文旅项目，背后充斥着各种新兴名词。

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就拿常见的EPCO（工程、采购、施工、运营）来说，普通人对这四个字母一头雾水，而做文旅的老板们却讲得头头是道，眼中放光，仿佛玩转了文旅全产业链闭环。然而，一番操作后，项目往往一地鸡毛。问题究竟出在哪里呢？

我想起新结识的读者朋友许总，他原本从事古建施工，盖庙、修祠堂、做仿古街是过去十年的主业，如今转型投身乡村振兴文旅项目，凭借一整套EPCO打包模式，涉足工程、融资、招商、运营等多个领域。

许总最引以为傲的是，他在华南某地运营一个总投资几十亿的乡村文旅项目，项目分三期，涵盖非遗街区、高空玻璃桥、康养民宿、研学营地等。听起来规模宏大，我便按固有思维问他：“现在本质上，你们还是靠政府钱撑着吧？”许总给出了模棱两可的回答：“是，也不是。”这背后显然有故事。

许总解释说，做EPCO项目，关键是拿到政府的“乡村振兴款”，即乡村振兴背景下的专项贴息贷款。这笔贷款名义上发给村镇，由村镇成立地方平台公司（XX城投、交投、文旅投），再将项目发包给他们。不过，贷款要贴息，利息需自己承担，年化4.5%。

我很疑惑：“你们自己建、自己营、自己招，还要替政府扛利息？”许总点头称：“对，暂时还没亏过，但每一步都得精打细算，从方案费里抠，从采购上挖。”收益分配也需要精心规划。许总表示，拿到贷款后全力冲刺招商，招商收益归他们。

但文旅项目若运营不佳，游客稀少、数据造假难，贴息贷款到期还不上，责任划分就成了难题。而且，许总认为EPCO文旅项目的“政府过会”最难搞定，“每次都像舌战群儒，几个单位轮番发言，谁都想插一脚”。体制内和市场化的观念差异巨大，比如你讲招商模型，对方可能会问“你这玻璃桥怎么不加国旗元素”。

我原以为有地方支持，项目建设推进能快些，结果许总却称：“施工还得给当地的土地爷们烧香。”我起初没反应过来，以为是当地民俗，许总解释说：“是真给他们烧香。要是不打点好，连桩都不让你打。”

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和许总聊完后，我陷入沉思。EPCO乍看像是现代文旅项目的终极解决方案，一个团队包揽设计、建设、采购、运营，政府只需“点头+放钱+剪彩”。但深入思考，事情并非如此简单。

为了弄清楚其中的门道，我将EPCO四个字母拆开分析，发现这看似是一个整体，实则是四种不同的生意。

【E】E是Engineering，并非单纯的工程，而是预埋预算的舞台。在设计环节，方案的价值在于通过政府评审会议，让领导认可。设计师更注重审批顺利，而非为游客设计。因此，很多项目千篇一律，都是仿古街×非遗工坊×康养温泉×玻璃栈道×研学基地×一堆永远开不起来的文创店，目的是确保“过会保险”，设计图的重点从吸引游客变成了让领导签字。

【P】P是Procurement，与其说是采购，不如叫关联套利窗口。到了采购环节，之前的设计方案派上用场。谁控制采购，谁就掌控利润。设备可以高配高价，装修可以增项报价，苗木可以买进口品种。很多EPCO团队旗下有多家关联公司，分别负责项目申报、设备供应、施工和监理，表面是合作方，实则是一家人，这种模式被称为内循环，也就是关起门来分蛋糕。

【C】C是Construction，施工环节重点是预算动态管理。施工是EPCO模式中最灵活的部分。一旦拿到设计和预算的“双权”，古镇、乡村文旅园区的建设可以随时调整。设计临时改、材料临时换、地形复杂增加施工难度等，都是追加费用的理由。干到一半，地方上往往会担心项目烂尾，只能满足施工方的要求。所以，在文旅EPCO项目里，最怕设计定死，最爱边做边改、边改边加钱，不放款就不干活。

【O】O是Operation，所谓运营，实则是托底保壳。我曾以为文旅项目的运营能力决定其长久性，但在EPCO模式下，运营的任务仅仅是不崩盘。招商方案通常是先画表格、后找租户，能签下几个品牌背书就算成功。实在没人来，地方政府也只能拼命托底。门票营收、二消转化等核心指标，即便有对赌协议，也不再重要。当文旅项目运营变成“控损+托底”，一切补救都为时已晚。许总说，能接EPCO项目的运营团队，不是因为懂文旅，而是“牌子多、会写招商册子”。

至此，我们恍然大悟，所谓EPCO并非文旅项目应有的管理体系，而是一台压缩版的现金流机器。其目的不是打造优质产品，而是让每个环节提前变现。许总说的“我们不是为了干项目，是为了项目活着的时候，我们能先活下去”，道出了EPCO的本质。

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了解国内文旅EPCO模式的运行方式后，很多人会眉头紧皱。全链条打包，每个环节都能设计利润，运营不佳也能收取方案服务费，游客还未到来，钱已分完。一个文旅项目的全生命周期被提前消耗，却还打着“乡村振兴示范项目”的旗号写进年终总结。

既然如此，为何这个模式还如此流行？原因很简单，大家都不想负责，只想托底。

对政府而言，总认为EPCO是一次性政绩套餐，省心省力，包装即完工。地方政府并非不懂文旅难做，只是没有其他选择。乡村振兴要出成绩，大型古镇要落地，财政预算要花完，能否成功运营不重要，能否立项才是关键。EPCO的好处在于，审批一套方案就能“批量完成”设计、施工、运营等所有指标。从财政报表看，项目开工率达标；从媒体通稿看，招商引资力度大；从年底汇报看，游客预估数能支撑GDP。至于一年后商铺空置、游客稀少，那不是本届领导的考核指标。说白了，所谓的EPCO文旅项目不是为游客建的，是为政绩闭环设计的。

对企业来说，这是做期限错配的现金流生意。企业的目标明确，要么在设计方案上盈利，要么在施工中获利，要么前期赚融资利差，要么后期靠政府托底。整个链条像接力赛，前期靠报批能力，中期靠垫资能力，后期靠拖延和讲故事。这种分阶段收割的工程游戏，考验的是政府关系。大型文旅EPCO项目更适合这种玩法，大体量意味着更多审批预算、采购回旋余地和外包空间。

然而，对企业来说，文旅EPCO项目风险巨大，只要一个环节出问题，就会像多米诺骨牌一样崩塌。比如地方文旅换届，不认前任项目的托底承诺；振兴款贴息政策收紧，利率上涨；文旅投等平台公司财务吃紧，不再垫资；舆情压力大，被质疑是面子工程等。这些问题在某些地方已悄然出现，只是尚未集中爆发。

许总说他们没亏，是因为算得精细、撤得坚决。但这就像股市割韭菜，跑得快的不是因为项目好，而是动作迅速。文旅EPCO并非魔法或创新，只是系统性的时间错位和责任传递，在短时间内把政府的钱转移到企业账上，至于是否可持续，无人关心。

最终留下的，或许是空荡荡的仿古街、褪色的招商海报，以及仍在PPT里营业的文旅综合体。你以为项目死了，其实它从未真正活过。

本文来自微信公众号“旅界”，作者：theodore熙少，36氪经授权发布。

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