在医院开始“降低成本”的时候，为什么病人的体验反而变差了？

07-03 10:10

医疗成本的上升给世界各地的医疗机构带来了巨大的压力，包括美国。然而，许多医疗机构采取措施降低成本，这导致成本增加，甚至服务质量下降。本文指出，医疗机构经理经常陷入困境 5 在提出可行的成本控制方法的同时，也存在很大的成本管理误区。若采用此方法，医疗机构可大大提高效率，降低成本，同时继续为病人提供卓越的服务。

面对高昂的医疗费用，包括美国在内的世界各地的医疗机构都承受着巨大的压力。然而，许多医疗机构采取措施降低成本，这导致成本增加，甚至服务质量下降。

原因是什么？我们观察到，在寻找降低成本的时候，医疗机构的管理者通常会从利润表上逐一列出的费用内容入手。对他们来说，这部分数据很容易获得，可信度很高。按照这个思路，为了快速降低成本，管理者通常会减少人力、空间、设备和材料的投入，但是他们还没有考虑如何最好地结合资源，提高医疗服务的性价比。

为了提高就医量，医疗机构也会采取措施，如规定就医时间上限，减少医疗收入等。在分项收费（fee-for-service）在制度下，医生更加关注如何获得更高的补偿，增加就诊量，而不是为病人提供高效、优质的服务。更糟糕的是，一线医护人员很少参与成本规划决策，这使得管理层很难对低成本、高质量的服务进行标杆管理。（benchmarking），并且设定量化标准。我们对 50 多家医疗机构(多数在美国)进行了实地考察，梳理出了一系列更好的降低成本的方法。选择这些方法，医疗机构可以在保持甚至提高服务质量的同时降低总成本。

医疗机构经理经常陷入困境。 5 下面将详细讨论大成本管理的误区。

误区 1：减少支持者

现在，工资支出占医疗机构总成本的约 2/3，所以成本降低一般从人员调整开始。大多数医疗机构首先暂停加薪和招聘；更激进的措施是裁员，行政、支持部门和前台员工首当其冲。对于先从非业务部门裁员的原因，医院公开的说法一般是为了保证服务质量不受影响；但真正的考虑可能是一线医生可以带来直接收入，而行政后勤则不能。

但是过度降低行政后勤可能会降低医生的工作效率，反而会增加治疗成本，所以从长远来看是不明智的。据一位一线医生介绍，她的部门大大降低了行政后勤的平均水平。 10 很多医生都有助手。因此，医生被迫花费大量时间在文件工作上，减少了诊断和治疗的时间。由于人力不足，患者的需求无法及时传达给医生，导致服务质量下降。

分析发现，医学专家的时间价值比辅助人员高一个数量级(即 10 倍数)，所以让临床医生做行政后勤能做好的事情是不合理的。合理增加护士和医生助理也有助于专家完成专业任务，发挥最大能量，实现低成本、高质量的医疗服务目标。

休斯顿 MD 安德森癌症中心（MD Anderson Cancer Center）的麻醉中心（Anesthesia Assessment Center，AAC）医学专家资源的有效分配，可以降低病人的人均成本 45%、就医量上升服务质量保持稳定的19%。在病人进入诊断和治疗程序之前，麻醉中心先对病情进行评估，将病情相对简单的病人安排给普通医生而非主治医师，以便中心 4 著名的麻醉师 2 名字可以转移到手术室。这一成本管理措施不仅可持续，而且可以创造更大的价值。

医疗机构管理层对成本控制的硬性规定只会加剧财务考虑和服务使命之间的矛盾。人员调整不需要全面考察优质服务所需的资源，可能会导致治疗延误和服务质量下降，给员工带来巨大的压力和身心疲劳。

误区 2：空间和设备成本不足

对数十家医疗机构的成本分析表明，空间和设备的成本比人工成本低一个数量级，这表明空间和设备的闲置比人员的低效率造成的浪费小得多。但由于缺乏衡量空间、设备闲置、人员效率低下造成的损失的专用工具，医疗机构难以合理分配各种投资，缺乏空间和设备成本，反而降低了手中最昂贵资源的利用率。

让我们看看一个案例。我们正在和医疗改进研究所（Institute for Healthcare Improvement）开展合作研究，其中一项工作就是调查 30 多家医院关节置换手术有关情况。我们发现，一些医生可以每天完成。 7 到 10 台关节置换术，有的医生却做了台关节置换术， 2 到 3 台湾，而且他们完成一次手术的时间也差不多。这种工作量的差异与医生可以使用的手术室数量有关:有的医生有两个手术室可以使用，所以手术很多；其他医生只能使用一个手术室，下一个手术前必须等到手术室清理干净，病人准备好。

分析表明，有经验的外科医生和团队的时间成本远高于新手术室的成本。这个案例明确表明，盲目减少某些费用往往会导致另一个费用的增加，因小失大。医疗机构只有综合考虑完成诊疗的成本，平衡投资，才能达到降低总成本的目的。

在降低总成本的同时，合理增加设备投入，医疗机构将有机会提高服务质量。某医院急诊部有 3 台 X 光机（2 台固定式，1 台式手提)，高峰期常供不应求。成本分析显示，然后增加 1 台手提 X 光机性价比高：不考虑诊断效率的提高，仅仅等待时间缩短自身带来的好处就超过了购买机器的成本。如果分析效益，医疗机构可以发现，多配置相对便宜的设备可以提高员工的工作效率，总成本会因为医护人员的时间价值更高而降低；同样重要的是，医生可以更及时地考虑病人的需求。遗憾的是，医疗机构很少进行这样的分析，错过了合理降低成本的机会。

误区 3：单方面关注采购成本

一些医疗机构经理意识到降低人员的风险，然后寻求降低采购成本。从外部供应商购买医疗材料和服务的费用一般占医疗机构总成本的比例 25% 到 30%，减少这些费用不会影响员工的士气，更能避免裁员时的麻烦工会谈判，所以似乎是一个非常吸引人的选择。

为了降低采购成本，医疗机构通常会加入联合采购机构（GPO），根据美国医疗供应链协会的说法，通过团购获得更优惠的折扣。（Healthcare Supply Chain Association），全美 96% 急性疾病医院至少要加入一家医院。 GPO。

但是由于采购数量和种类的不同，医疗机构的采购费用也有很大的不同。例如，我们研究了多家医疗机构的膝关节假体采购情况，发现两家医院患者数量和治疗效果相似，采购费用差异超过 10 倍。这个暂时可以作为异常值的影响；但是在所有样本中 75 百分位和第 25 百分位数值仍然不同 3 倍。造成这种差异的主要原因有两个:一是一些医疗机构在选择假体时使用昂贵的抗生素骨水泥，而另一些医疗机构使用相对便宜的普通骨水泥；其次，不同医疗机构的骨水泥平均用量不同。

这说明很多医疗机构单方面关注采购成本本身，而忽略了分析设备和材料的实际使用，导致空间无法利用这个成本来减少。

误区 4：最大限度地发现就诊量

如果乐团指挥觉得音乐家演奏得越快，音乐质量越高，他就会疯掉。但现实中，为了增加收入，医疗机构限制了一次诊疗时间(15) 每分钟到半小时)等措施为每位医生设定了硬性指标。这些措施表面上增加了工作量和效率，但可能会对服务质量产生不可估量的影响。

治疗效果而非就诊量是衡量医生工作成果的最重要指标。若提高平均就诊时间，减少就诊量，医生的整体产出反而会增加。例如，许多慢性肾病患者最终需要进行透析，但许多研究发现，如果在透析开始时建立人工血管或瘘管(通过手术建立动静脉通道)而不是软管，患者的寿命会更长，发病率会更少，每年可以节省数万美元。但是超过一半的美国透析病人在治疗之初就会使用软管。

一位肾病专家告诉我们，如果我们能和每一位慢性肾病患者谈谈。 30 在几分钟内，他很可能会说服病人建造瘘管或人工血管。根据我们的估计，医生和病人零距离了解，由于使用软管透析而产生的额外费用还不够。 1%，并且可以显著提高治疗效果。由于治疗费用下降，医疗机构的财政负担也随之减轻。所以，即使最后只有少数病人选择了更好的治疗方法，以计算未来节约的费用，增加医生的咨询时间也会带来极高的收益。但是，如果有限的就诊时间，医生就没有机会为病人提供这样的咨询。

以上述关节置换手术研究项目所涉及的医疗机构为例。这些医疗机构都在寻求降低患者术后住院费用，但大多忽略了一项重要任务:术前与患者及其家属充分沟通，明确术后住院时间长短及出院后去向(直接回家，或转到有资质的护理机构、专业康复医院等)。).在住院费用最低的医院(占总数的四分之一)，医生会花更多的时间和患者及其家属讨论出院后的康复计划:如何在家做好迎接患者的相关准备，决定谁来接受患者出院，负责后续护理。另外，医生还应对病人术后恢复事项，对整个临床队伍及相关行政后勤提出明确要求。

医院更充分地与患者沟通康复，将大大减少患者术后住院时间。这样做的另一个好处是，直接出院回家的患者比以前多了很多，可以节省护理机构和康复医院的费用(比在家康复贵 5 到 10 倍数)。它还表明，医生通过与病人多沟通而节省的费用，比付出时间的费用高一个数量级。

我们从其他几个研究项目中涉及医疗机构的医生那里了解到类似的情况，尤其是主要治疗糖尿病、充血性心脏病等慢性病的医生。她们说，如果能够在教育和跟踪病人方面花费更多的时间和金钱，总治疗费用就会大大降低。但是医疗机构的高层管理者只关注利润表上的各种成本，通常会错过在不损害服务质量的情况下降低成本的机会。新成立的责任医疗机构（ACO）对于上述机会，更有动力压缩所涵盖的治疗费用，包括在护理、康复机构产生的费用，所以会更加感兴趣。

误区 5：缺少评价标准和操作规程

此外，我们还发现，在一个医疗机构的各个分支机构之间，甚至同一个分支机构的各个医生之间，治疗同一种疾病的过程和费用可能存在很大差异。例如，德国的一个个人医疗集团，它的子公司 6 家庭连锁医院关节置换手术患者群体相似，疗效相近，但费用相差可达。 30%。假体的最大价格差异超过了大家关节置换手术研究项目所涉及的医疗机构， 100%；根据另一项研究，价格差异可以超过 500%。

即使是顶级医疗机构和优秀医师之间也存在操作步骤不规范的问题。妙佑国际医疗（Mayo Clinic）的约翰 · 诺思沃斯（John Noseworthy）曾经听到一位心脏外科医生对他的团队说：“我们 5 每个人都是优秀的医生，但是我们的操作方法不同。至少 4 个体肯定是错误的。”另外一位医生回答说：“也许我们 5 每个人都错了。要想办法纠正。"在目前的医疗体系中，医生的经验和个人判断都是优先考虑的，所以医生的操作一般不会受到质疑。虽然多年来相关各方多次努力推动医疗操作规范化，但效果仍然不明显，使得医疗机构失去了降低成本、提高服务质量的重大机会。

妙佑国际医疗已经开始促进操作的规范化，并从中受益:妙佑的心血管外科医生发现每个人的输血操作步骤都不一样，所以在 1 年内共同制定并实施了操作标准，导致输血病例减少。 50%、输血引起的肾病变减少？ 40%，而且 3 这一年已经节约了 1500 万美金。波士顿儿童医院（Boston Children ’ s Hospital）临床评估与管理标准化方案的引入（SCAMP），还得到了类似的显著结果： 6 该计划涉及胸痛、心脏瓣膜异常等领域。实施后，每个疗程的治疗费用减少 11% 至 51%的治疗效果保持稳定。

不幸的是，这种经典案例极其罕见。医生、护士和其他医务工作者往往不知道他们选择的治疗方法的成本。管理层很少与一线员工合作制定治疗效果和成本的评价指标，失去了规范医疗操作和交流诊疗经验的机会。

主动请医生参与成本计算和管理，可以帮助他们了解从诊断、治疗到康复的成本动机。医生都想提高患者的福利，但同时也知道，随着年龄的增长，医疗体系承受着巨大的财务压力。因此，医生希望通过改进流程来降低成本，同时保证或提高服务质量。

医疗费用高是由多种因素引起的，包括资源错配、操作标准化程度低、治疗效果不理想、资深医生和技术人员效率低下等。目前的成本管理方法单方面关注财务指标，缺乏全局观，不利于处理上述问题。

唯一可持续的成本控制方法是:管理者与一线医生一起，深入分析机构的所有治疗流程，了解每个环节的成本和最终治疗效果；然后，在保证服务质量稳定的前提下，通过优化人员组合，合理采购设备材料，寻找降低成本。MD 安德森癌症中心、妙佑国际医疗和波士顿儿童医院的成果证明，如果采用这种方法，医疗机构可能会大大提高效率，降低成本，继续为患者提供卓越的服务。

关键词：

罗伯特 · 卡普兰（Robert S. Kaplan）德里克 · 哈斯（Derek A. Haas）| 文

罗伯特 · 卡普兰是哈佛商学院的高级研究员，Marvin Bower 领导发展声誉教授。德里克 · 哈斯是哈佛商学院项目主任、研究员，他仍然是 Avant-garde Health 共同创始人。

王晨 | 译刘筱薇 | 校李全伟廖琦菁 | 编辑

本文选自《哈佛商业评论》中文版。 2025 年 6 月刊。

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