华为IPD，为什么你学不会？
近几年来，“学华为，引进IPD”成为国内众多民营企业的“集体行动”：调查小组接踵而至，聘请专家顾问，流程图铺天盖地，模板工具层层布置... 投入极高的热情。但是，大多数模仿公司都经历过“三个月情绪高涨”，结局大多是“一年后悄无声息”。
IPD（Integrated Product 由于美国PRTM公司出版的《产品及生命周期优化法》，Development集成产品开发)的理念，（Product And Cycle-time Excellence）IBM首次成功实践了一本书。
在2000年左右，华为引进了它，"先僵化，后提升，再固化"改革策略将IPD迭代成为推动产品创新和逆势增长的战略引擎，被视为华为成功的“秘密武器”。除了华为，很多大企业，包括长虹、美的、步步高、中粮，也从IPD体系建设中受益。
IPD造就了华为的良好实践。为什么在很多企业手里就像水土不服？IPD本身的门槛高吗？还是学习过程有问题？
回答可能令人沮丧，很多企业从一开始，甚至没有弄清楚自己在学什么，当然也有认知上的偏差。
学习“管理工具”，还是学习“系统治理”？
很多企业把IPD等同于项目管理、流程优化、岗位责任清单。他们认为，即使学会了IPD，只要把项目设置、开发、审查、发布等环节画成流程图，填写标准模板，让团队“按照流程走一遍”。
但这只是IPD的“外壳”，甚至是其庞大系统中的“网络层”。IPD的真正核心价值是建立企业级的“系统治理”能力。简单来说，就是把组织的产品开发能力从依赖“人”(尤其是英雄个人或高层意志)转移到建立在“系统”之上的“系统”。
从“人治”到“系统治理”，是现代企业规模化发展的必由之路。
企业的发展通常经历三个层次。由“机会主义团伙”，到“训练有素的团队”，再到“系统整合的组织”。
很多企业在创业的时候，往往是管理机制。人盯人创始人和3F追随者的方式（Family / Friend / Fool）组成一支高管队伍，他们看运气，敢于行动。机会主义团伙，这一方法在企业发展初期可能是可行的，但不能走远。
伴随着规模的扩大，企业的发展进入了一个新的阶段，这个阶段的管理方法要从人盯人升级到人盯人。人盯人盯人，因为事情越来越多，一号位根本不能一个人盯着，所以高管团队中一定有几个独立的交易者，他们自带战术体系，他们带领训练有素的团队帮助企业取得阶段性胜利。
伴随着行业竞争的加剧，公司的发展仍然要达到一个大的水平，必须要求整合系统的组织，以系统的方式承载独特的能力和文化，承载短期难以复制的战略竞争力。如果以前的人盯着人看的方式还在继续，中间盯着人的人越多，信息传递的误差就会越大，盯着人就会越乱，劳动力成本就会增加，但效果并不好。所以这个时候一般会升级成人们盯着系统，系统盯着人。
IPD系统就是V模型三级的具体体现。只有通过IPD系统，在系统中建立产品研发能力，才能让更多的普通人做非凡的事情。
IPD真正解决的核心问题是:如何在产品的整个生命周期中，让一个庞大的、跨职能的组织实现高效的协同、科学的决策和可预测的推动？这背后是治理逻辑的重构:
从“以部门为基准”转变为“以产品/市场为基准”，打破部门墙，围绕客户价值与产品成功协调。
明确各角色(如PDT主管、市场代表、R&D代表、财务代表等)的职责边界和合作规则。)从“指令控制管理”转变为“角色协同治理”。
以数据和洞察力为基础，而不是领导者的爱好，从“拍脑袋立项”转变为“市场和战略驱动的规划机制”。
决策有据可查，过程可衡量，从“凭经验、凭感觉”转变为“基于数据和标准的分析系统”。
如果没有真正了解IPD的价值，就会停留在学习“管理工具”的层面。那是不对的！您真正应该学习的是“系统治理”。
IPD的有效运行需要“系统化”和“专业化”的基础。
IPD的有效运行，需要以“系统化”为基础。
在IPD系统中，没有“全能角色”，每一个环节都需要有相应专业能力的人来支持。
产品经理要真正了解客户的价值和市场趋势；
R&D经理应能够进行技术可行性评估和风险预测；
能够建立有效的衡量标准的质量经理；
……
“人不配岗”是IPD落地最大的癌症。一旦关键岗位的人员没有足够的专业能力，整个过程就会被屏蔽和扭曲。最终，IPD不仅会提高效率，还会成为“高成本的流程游戏”，成为员工眼中的负担。华为能做到“铁打流程，流水兵”，其基础在于每一个环节都有坚实的专业人才支撑。
IPD的有效运行，也要保证“专业化”。
IPD对流程实施的纪律性要求很高。每个角色都有明确的责任、明确的界限和具体的交付标准。这个系统不能靠“热情”或“意识”来驱动，只能靠高度的专业素养和契约精神。没有专业化，过程就会变形，变化就会陷入不必要的内耗。
IPD的有效运行需要“普遍主义”和“低权力距离”
除“系统化”和“专业化”外，IPD的有效运行也高度依赖于“普遍主义”和“低权力距离”。在IPD过程中，这是许多企业最深层次的难点，而且常常被严重忽视。
更加“普遍主义”而非“特殊主义”，与人打交道不会凌驾于事物的对错之上，企业管理可以从“情、理、法”走向“法、理、情”，“与人打交道”。“普遍主义”是一种与当今社会企业治理相匹配的深层次价值观。
在“普遍主义”的生活态度下，规则将先于人际关系：
过程面前人人平等，政策是判断行为的基础，不因人而异，不因权设事；
决定是基于规则和数据，而不是关系或特权，而不是“朝中有人好办事”；
个体成长依赖于价值与自律，不依赖于投机与关系；
……
更加“低权力距离”而非“高权力距离”，可以达到“谁听谁的”，而不是“谁听谁的”、而不是“哪个部门负责人水平高，哪个部门有最终决定权”。只有在上下级和跨部门之间，我们才能基于专业、数据和事实进行坦诚的沟通和平等的合作。工程师可以合理质疑产品经理的需求，项目经理可以根据数据挑战市场部的预测。
没有更多“普遍主义”和更“低权力距离”的精神背景，“人治”的逻辑会根深蒂固地存在于公司的文化土壤中，强制嫁接IPD的“系统治理”逻辑，其结果必然是“表面系统化，核心人治理”。IPD的本质被抽空了，只剩下一个昂贵的“外壳系统”。
严重低估了学习IPD的难度，将“持久战”视为“速效药”
很多企业在引进IPD的时候，都抱着“稳扎稳打”的幻想:期待投资几百万，花几个月的时间，可以立刻看到R&D效率提升和项目交付加速的显著成果。
最初引入IPD的回放华为，沉淀为系统性能力是一场持久战：
投入数亿资金，消耗了大量高管的核心时间和精力；
把它看作是一个持续多年，甚至近十年的组织级变革工程；
在华为，IPD经历了痛苦的磨合，几轮深刻的组织迭代；
……
这种对复杂性和长期性的严重低估，本质上是由于对IPD认知的严重误差，同时也高估了自身组织的成熟度。IPD不是一个“优化流程”的项目，它触及了产品战略、组织协作、人才能力、绩效机制、文化氛围等诸多系统因素。这些元素是环环相扣的，缺一不可，没有速学。
高层人物认知移位，“裁判”还是“主演”？
在很多企业中，IPD的导入流程是这样的:高层“授权”甚至“指令”启动项目，然后交给流程部门或“变革团队”执行。领导认为任务已经完成，他们只需要在重要节点“审核”，或者每隔一段时间“观察”一次进度，这就是所谓的“把握方向”。
这种“让员工努力学习，不要自己动手”的方式，必然会导致“IPD"学习只是皮毛而已。
最高管理层，尤其是核心管理层，不应该只是IPD引进的局外人或裁判，必须改变发动机和主演！
回放华为最初引入IPD不仅是一个流程表，也是高层意志力和决心的具体体现。任正非亲自执教，每周听取进度报告，决定支持整个流程；IPMT(集成产品管理团队)是IPD的关键治理机构，必须有高管全程参与并承担核心角色。
另一方面，许多学不会的公司：
高层喊流程，却带头打破流程:“流程太繁琐，简化一下”或者“特殊情况，这个特殊批准”这句话瞬间瓦解了系统的严肃性；
领导者强调责任，项目却总是被“拍脑袋”改变方向：战略飘移，资源重置，让一线实施者不知所措；
上层“动口”，下层“背锅”：当变化遇到阻力时，责任往往归咎于“员工执行不到位”或“中层能力不足”，而高层决策的犹豫和资源支持的不足则被忽视；
……
最后，系统被分割，标准被稀释，变化被“提升”成了旧习惯的华丽包装。改革团队筋疲力尽，整个组织悄然回到起点。
总而言之，IPD并非员工学习的工具，而是高层必须主导的治理方法。
高层自己不改变，组织怎么可能改变？
IPD并不难，只是你还没有准备好！
IPD，这绝不是一套“华为秘方”，可以简单地“复制粘贴”。而企业治理的底层操作系统，需要一个接触基因的组织进化。
IPD的成功引入需求：
清醒认识复杂性和长期投入；
高层官员真正献身于变革主角的决心和行动；
持续投入建设专业团队和系统化能力的耐心；
拥抱现代治理价值观的气魄，规则至上，专业平等，数据驱动；
……
假如没有这些，你导入的IPD，永远只能停留在流程图层面，不能触及灵魂，更不能转化为组织的真正竞争力。
真正能够“学习”IPD的公司，并不是机械地“复制华为”，而是对IPD背后的治理逻辑有着深刻的理解，一步一步走出了一条适合自己、构建系统治理能力的道路。这条路注定是艰难而漫长的，但一旦它通过，它的收入将是指数级的增长。
所以，在再次大喊“学习华为IPD”之前，不妨先问问自己：我们，真的准备好了吗？
本文来自微信微信官方账号“首席组织官”（ID：COO-STRATEGY），作者：左谦 经授权发布的杨嘉璇36氪。
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