基本的管理技能并不扎实，公司也走不远。
斯图尔特 · 在《管理百年》的封面上，克雷纳说：“管理上没有最后的答案，只有永恒的问题。“人们习惯于追求确定的答案，但是这句话告诉我们，管理层没有确定的答案。因为管理要面对千变万化、永无止境的实践。管理层总是有新的问题需要探索。身为管理实践者，李顺军对管理也有很多独特的看法。他是华夏基石的高级合作伙伴，连锁企业的创始人和 CEO，出版了《领导力就是不装》等书籍。
在他最近出版的新书《有效管理:一个管理实践者的成长笔记》中，他呼吁管理者回归常识，提出“高质量的基础管理”对国内大多数民营企业进一步发展的重要性:管理的重点不是创新和颠覆，而是做好一次会议、有效协调、纪律保障、有效沟通、有效激励、有效分配等高质量的基础管理。
本论文摘录了书中的一些精彩观点，并转发给读者。
HBRC 专家撰稿团成员
高级合作伙伴华夏基石，连锁企业创始人及 CEO
李顺军
经过多年的管理实践和管理研究，我看到了一个似乎每个人都不愿意改变的情况:我们做了一堆复杂的管理。 , 但是没有达到真正的效果，也没有达到管理目的。更加糟糕的是，我们的管理行为阻碍了组织的发展，限制了团队的活力，我们用一套愚蠢的规则和流程来约束人们的主动性。我认为没有一个管理者希望看到这种情况，但是现实中很多管理者都在不经意间制造上述两种现象。
管理不是一件惊天动地的事情。真正的管理就像搬砖一样，需要耐力、毅力、脑力甚至体力，一件小事一件一件做好，保证不会发生什么大事。这是一个有价值的重复，而不是低水平的重复。
管理不是赶潮流，不需要一直领先。对于国内大多数民营企业来说，管理的重点不是创新和颠覆，而是做好一次会议、有效协调、保障纪律、有效沟通、有效激励、有效分配等高质量的基础管理。
任何有效的管理都源于优秀的基本管理技能，只有走得扎实，才能有未来。企业经营成功的法宝是不断努力夯实基础管理。
一个好的团队是带出来的，不是管出来的。
管理必须先了解事情，然后匹配相应的人。对于人来说，更多的不是关心，而是关心。没有人愿意被控制，但每个人都会相信真正值得尊重的领导。什么是值得尊重的领导？就是那些用自己的言行传承文化和标准的领导。那些整天徘徊在制度边缘，指着别人的领导，一定不值得尊重。
好的团队或者好的人才都是带出来的，不是管理出来的，更不是评价出来的。怎么带？领导以身作则，用自己的言行做榜样，树立标准，树立标杆。从三个方面入手:
(1)强大的思维能力。了解文化体系的重要性，标准流程的重要性，对问题有很强的敏感度，从而更好地规范和发现更多的问题。
(2)扎实的业务能力。始终高标准、严要求自己的团队，让团队和个人在细节上追求精致，从而与一般团队和个人保持距离，最终成就优秀的团队和个人。
(3)扎实的管理能力。做好每一次会议，做好每一次培训，每一次沟通，每一次绩效指导...通过细致的管理，团队和个人可以走上正确的道路，养成高效执行、勇于承担责任、善于合作的习惯。
向唐僧学习
在运营中，很多重要的事情要重复，不同的场合要反复强调它的重要性。就像孙悟空一犯错，唐僧就念经。作为管理者，你应该不断念经，尤其是对于犯错的员工。不要指望说一次，每个人都能做好。你应该多次强调和跟进，以确保下属真正理解这件事的重要性和意义。为什么要这样？
因为每一个人都有自以为是的一面，他认为自己明白了，也许不明白。更加糟糕的是，他真的明白了，明白了，但是并没有打算真正地去做，习惯性地放松或者用平常的方式去做事。结果自然会与领导的要求完全不同。反复念叨，一是让下属真正理解，真正理解；二是让他必须按照规定去做。诚然，对于真正有职业自尊心的人和悟性较高的人来说，点到为止。但是这些人只是少数，对于大多数人来说，反复念叨是必要的。
领英 CEO 杰夫 · 韦纳说：“当你多次不厌其烦地强调时，团队成员可能才真正开始听你说话。 “是的，再说一遍也没用，多说几遍就行了。如果你不仅不说，还让下属自己意识到，那么你就完全没有进入管理的大门。那些让你听，让你意识到领导在假装深沉，以显示你的深刻和不可预测，但实际上他们不能带领好的团队。
不要一味地强调感恩和忠诚。
为什么不说感恩？大多数企业认为员工应该感谢老板和企业，因为他们给了员工一份工作。这种认知已经过时了。在当今时代，企业与员工的关系是平等的。员工努力工作，获得应有的利润。公司没有理由也没有资格要求员工感恩。有一次，一些公司要求员工通过一些培训方法给老板洗脚跪地。这种愚蠢的封建思维极其无知。
为什么不说忠诚？夫妻双方都可以离婚，员工和企业的就业关系也很忠诚，这也很愚蠢。我们可以一起工作，但如果我们不能相处，我们就会分手。员工和企业之间是双向选择。
今日仍在谈论感恩、忠诚的公司一定是烂公司。那企业该谈些什么？
首先，谈谈制度。唯有敬畏规则，企业才能走得更久。
二是谈价值。衡量一个人唯一的目标就是能否创造财富。企业不是福利院，必须清除不创造价值的食利者。
三是谈文化。拥有正确的人生观和理念，并且能够落地，企业才能长久。
四是谈效率。在企业发展过程中，效率是一个必须关注的话题，要识别和处理磨洋工等低效现象。
五是谈薪水。必须不断地优化薪水，让创造价值的人，有贡献的人得到回报。千万别搞平均主义，吃大锅饭。
六是谈鼓励。明确奖惩，洞察人性，释放人性。
公司不说感恩，但企业要心存感激。个人也应该心存感激，感谢生活中帮助你，成就你的人和事。感恩和祝福是我们做人应该具备的品质。
“炸掉人力资源部”
拉姆，管理大师 · 著名猎头丹尼斯国际董事长查兰，麦肯锡前董事长鲍达民，全球总裁。 · 凯利，这三家公司都采访过世界顶级公司。 CEO、CFO、CHRO，这类企业包括苹果、谷歌、强生、百事可乐等。她们共同撰写了《识人用人》作品。她们在序言中指出：“要使自己的公司成为人才第一的组织，领导者必须改变主意。我们必须像资金一样重视人才，像财务职能一样重视组织人力职责，像资金管理一样认真严谨地管理组织人才。"
在新时期，企业必须把“人”放在第一位，必须使人力资源突破部门界限，成为助推企业变革的发动机。因此，我将我公司的人力资源部门定位为人力资源开发:“以人为本，设计人的能力和潜力，让每一个合作伙伴的成长都超出了他自己的想象，进而推动公司走向卓越，最终使人力资源开发服务成为推动企业发展的发动机。"大多数人力资源部门都承担着行政职能，要真正发挥这一部门的职责，就必须“炸掉人力资源部门”！要想在新时代发挥和创造财富，就必须打破部门的局限，真正站在公司的高度看待问题，深入业务。
未来，管理者将是人力资源专家，人力资源部门成员将是业务专家。只有这两者结合起来，才能真正促进企业的变革和发展。只了解业务而不了解人力资源的管理者是不合格的管理者；只了解人力资源的专业知识，不了解业务人力资源，也是不合格的人力资源。
领导者不要总是做傻事
盲目扩张，盲目多样化，不断上演“皇帝的新装”、坚持错误的决定，傲慢无知，愚蠢而荒谬...我们周围的公司或组织的一些领导总是做一些愚蠢的事情，这让人感到惊讶。为什么这些领导总是违背常识做出决定，这是普通人能理解的？
首先，软弱的高层建筑。在成为领导者之后，变得更加脆弱而不是更加强大，这是非常反常识还是反直觉？由于拥有绝对的权力，管理领导者很容易形成地位放松和权力放纵，从而加重人性的恶。越往高层走，他们越是徒有其表，出现问题的几率就越大，从而变得更脆弱。本质上，管理领导者比普通人更容易犯错误。她们有更多的犯错的机会，也更有可能不会被发现，甚至坚持错误。
其次，战略失误。很多领导因为雄心勃勃的大目标而毁掉了组织。它们荒诞的决定，不接地气的大战略，使组织动作变形，变异。要警惕打鸡血一样的领导者——总是要全国第一，全球第一，市值千亿，开遍全球或者改变命运等等。她们的欲望通常是组织灾难的根源。为什么领导者会有不着调的野心？难道他们不知道自己和组织的能力不够支持吗？是啊，根本不知道。人们很容易高估自己，低估别人。而且领导者由于过去的成功或短暂的成功，得寸进尺地高估自己，神化自己，甚至把自己当作宇宙的中心。
三是远离一线。管理层领导会慢慢远离一线，对一线和市场的洞察力会减弱，很容易变得呆在办公室里谈论世界。"运筹帷幄，决胜千里"只是一种美好的期待。管理者的决策或策略，不能完全依赖于理性思维或硬性数据，这需要对一线的感知。良好的战略决策，必须源于领导理性与感性的综合，以及硬性数据分析和柔性组织信息，如员工情绪、团队氛围等。领导者远离一线，不深入业务现场，必然做出荒诞的决定，必然变得愚蠢。
第四，思考上的不作为。管理领导的任务是不断发现组织问题，思考如何处理，不断反思自己。然而，进入领导团队后，很多人开始考虑自己的不作为。他们要么在自己的优势业务中寻找存在感，要么忙于一些毫无价值的娱乐。
五是信息茧房。每个人都想听到自己想听到的，下属报喜不报忧。此外，由于评估或组织文化，组织正常的信息流通也会受到干扰，最后到领导那里的信息会被管理者层层筛选。通过这种方式，管理领导听到或看到的，要么扭曲，要么失真。组织层次和管理者共同构建了信息茧房，使领导者可能永远只能接触到他们想看或想听的信息。
管理就是摸着石头过河
德鲁克说:有时候一知半解比完全无知更可怕。一知半解，很容易停留在外表或者片面理解问题上。你以为你明白了，但你不明白。在这种错觉下，很容易做出错误和错误。当你完全无知的时候，你很难做出决定，所以你不会犯错误。这就是“有时候”一知半解比完全无知更可怕的地方。
事实上，在实践中，很多管理者都是摸着石头过河，也就是在一知半解的情况下工作，通过不断的犯错和反复的调整，最终走向全知全解。但是，重大决策只有经过深入思考，也就是全知全解，才能做到。对于很多管理行为来说，都是通过在中学工作，从完全无知到一知半解，最后到全知全解。
一些专家或顾问，甚至一些成功的大咖，在分享他们成功的实践经验时，会谈论他们是如何通过系统规划和完全理解来完成的，这基本上是不可靠的。正如任正非所说:方向只能大致正确，组织必须充满活力。许多成功的组织和企业家在大方向的指导下，不断摸着石头过河，最终取得了成功。
* 本论文摘自李顺军的《有效管理：一位管理实践者的成长笔记》一书，本文仅代表作者自己的观点。
李顺军 | 文
作为华夏基石的高级合作伙伴，李顺军是连锁企业的创始人和 CEO
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