定价，也许是业务成功最被忽视的因素。

导读

台积电创始人张忠谋曾表示“定价”的重要性，他指出， 1000 一个工程师可以减少 1% 的成本，但 CEO 假如有能力提高定价 1%，两者的结果是一样的。”

作者 | 潘农菲 来源 | 中欧商业评论

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为什么经营者经常忽视定价？

一流企业的定价策略是最核心的商业秘密，很少公布。大多数企业根本没有定价权，也从来没有机会学习一流企业如何把定价作为业务成功的核心要素。

所以，定价可能是所有企业经营战略中最被忽视的因素之一。但是，定价对业务的成败各方面都有影响。

“定价”的重要性由芯片巨头台积电的创始人张忠谋以人效来阐述，他指出， 1000 一个工程师可以减少 1% 的成本，但 CEO 假如有能力提高定价 1%，两者的结果其实是一样的，但是定价不能随便调整。定价取决于客户和市场环境。只有客户的产品(多样化的专属产品)才有自定义的价格空间。"

公司出海与国际品牌竞争，如何赢得定价？

我认识的大多数公司都使用成本加成法来定价出海业务的产品，即在计算完全成本后，根据自己可以接受的利润率定下一个基准价格。然后等客户讨价还价。

但是，成本加成法是最差的定价策略。

所以，什么是好的定价策略？

价值定价法（value-based pricing），对于一些跨国公司来说，这一量化成了一个指标：PFV ( Pricing Fair Value ) 。

基本步骤如下：

1. 先定义自己产品的对比品牌。

2. 根据顾客对自己商品品牌和对比品牌的价值认知，制定出来 PFV。

3. 基于 PFV，设定自己产品的市场价格。

4. 根据自己的市场价格，制定自己产品的成本。

举例来说，当初联想在国外，对比品牌选择了惠普，ThinkPad 由于品牌对惠普品牌， ThinkPad 商业高端用户中的价值认知，PFV 能做惠普的 1.05~1.1，而 Lenovo 因为品牌在国外才刚刚起步，所以只能做惠普。 0.9~0.95。并且通过不断地投入营销和产品， Lenovo 品牌面向惠普 PFV 已经做到了 在中国市场对惠普品牌的溢价更高。

可以看出，这与成本加成法是完全相反的定价策略。成本加成法以商品供给侧为导向，推导市场价格，然后试图让用户接受这个价格进行消费行为。价值定价法是从用户对产品和品牌价值的认知出发，推导价格，然后推导成本。在这里，用户价值真的起到了引领作用。

这种定价方法有几个优点：

1. 用户价值起着引领作用，并具有量化指标。

2. 营销投资不再是蒙眼投资，也有量化指标。用户对产品价值的认可体现在客户愿意支付的价格上。这个价格的涨跌是衡量营销投资的关键指标。

3. 如果产品部门根本做不到这样推导出来的成本，可以果断放弃，不要硬，硬了会有硬伤。退一步，开始投资商品和营销，提升用户价值，从而使用 PFV 随着指标的上升，终端用户愿意支付的价格区间上升，从而使成本空间上升，从而达到合理的商品成本。

这个案例是 to C 在市场端，产品价值定价法需要通过价格控制来保证各渠道价格的稳定。

那对于 to B 市场通常不会使用固定的价格，而是基于市场、客户和竞争对手的变化，以动态的价格获得订单和利润。

近两年来，很多互联网公司正式进入 to B 与 to G 市场，习惯 to C 网络公司的商业打法显然感到陌生，没有很好的参考对象。

事实上，一个行业的问题通常在另一个行业已经有了经典的案例。代工制造业是典型的例子 to B 这个行业，早就有很多好的实践，其中报价策略是其中的关键。

本文从代工巨人富士康公司的报价策略入手。

富士康获得大客户订单的关键在于先进的报价策略？

在企业运营中，笔者专门向行业内最优秀的公司富士康集团学习，因为他获得了亚马逊等非常大的客户，并成功交付。笔者一直很好奇富士康企业所谓的“赤字接单、黑字出货”的能力，就是富士康企业经常以看似不赚钱的价格收到大客户的订单，但是出货的时候却赚钱盈利。

业界普遍认为，有两个原因：

第一，利用超强的执行力，提高生产效率和产量，然后压低成本，出货就能赚钱。但是富士康的竞争对手也是大厂，也可以这样操作。一般来说，乙方希望通过赔钱来提高订单的转换效率，在一个项目期间实际上很难进行这样的转换。

第二:整机不赚钱，靠零部件、外壳、关键零部件赚钱。然而，大型国际客户手中有两三家零部件供应商。除非他们有独特的技术优势作为独家供应商，否则零部件供应商也面临着残酷的竞争。

然而，后来我了解到，这两个行业最广为流传的解释都是有偏见的，无法触及核心。当时我很幸运遇到了富士康集团一个上市公司的退休群体。 CEO，我特别问了一下其中的奥秘。

真正的奥秘是什么？其实是先进的报价策略。这不仅可以应用于制造业，也可以广泛应用于新进入的科技、互联网等行业。 to B 公司的市场。

为了实现现有的竞争力，获得订单，在交付订单时实现利润，我们真的需要做好价格，这背后是准确的精算和真实的成本，并根据战略目标制定准确的价格。

下面分享一下关键：

1. 充分理解“成本”：三种成本

• 变化成本 ( variable cost ) ：涵盖了料工费用 , 这些都是成本与总产值成本等比例增加。

直接材料，直接人工，改变制造成本(消耗品，水电费等)、消耗。

• 销货成本（cost of goods sold）：

等于：变化成本 固定制造费用

固定制造成本是不随产量调整而变化的固定成本。例如：设备、工厂折旧和租金等。

一般来说，只有当有足够的大客户订单时，未来订单数量有望上升，新工厂和新机器才会投入生产，只是因为固定的制造成本。

对于台积电等芯片行业、面板行业等重资产公司，张忠谋表示，董事长参加的会议是资本支出最重要的决策会议。

• 运营成本（cost of operation）:

等于： 销货成本 管销研

管理费用(管理费用、销售费用、R&D费用)也将根据“变更费用”和“固定费用”进行区分。

2. 完全理解“盈利”：三种盈利

• 利润的边际贡献 = 营收 – 变化成本 (边际贡献率 = 边际贡献 / 营收）

•毛利 = 营收 – 销货成本 （毛利率 = 毛利 / 营收）

• 营业盈利 = 营收 – 运营成本 (营业利润率 = 营业利润 / 营收）

3. 产能稼动率（utilization）：

一般情况下，公司的价格需要经财务部批准。初级财务会议只是僵化地以部门为基础。 KPI 以成本为导向，按照成本会计准则，在不注意工厂产能的情况下，坚持价格要有一定的毛利率或一定比例的净利率。

稼动率公式：

• 稼动率 = 实际工作时间 / 计划工作时间

• 计划工作时间 = 实际工作时间 计划外停线时间

4. 为什么价格不应该坚持固定利润率？

当公司产品线竞争力下降，经济低迷导致需求减少，或者公司增加或扩大新工厂，导致闲置产能增加时，固定费用占销售成本的比例会大大增加，间接促进销售成本的增加。由于产品的单位成本必须承担更多闲置产能的折旧和租金。此时，如果财务部仍坚持价格要有固定的毛利率或净利率，就会导致产品价格没有竞争力。这个时候，至少要有一些订单，虽然没有营业利润，但是可以养厂养人。

放在科技行业，养厂的订单就是养服务器，养写字楼的订单。

我记得在一次会议上，一位资深财务背景的外部董事看到了业务的报价策略，立即指出不应该使用固定成本法静态价格。他用了一个极端的比喻，说你的工厂是 1 一亿元建成的，假设目前只生产一个产品，难道要按一个产品吗？ 1 价格是1亿元吗？

价格要分为以下几种情况和原则：

( 一 ) 边际贡献必须大于 0

•无论何时，报价的边际贡献率都不能为零或负，否则价格会低于变化成本，卖得越多，损失就越大。

•所以，需要准确地计算变化成本。

BOM 成本(材料成本)、由于特定项目的变化，直接人工、工厂设备的变化部分、设备的变化部分，模具费用由客户支付。

•管理和销售研究的变化部分。

特定项目的变更成本、销售费用的变更成本也较少，包括销售人员的抽取成本。

(请注意:R&D费用在特定项目的变动成本中，客户在一般价格协商后直接支付，也就是所谓的。 NRE 费用。）

( 二 ) 产能稼动率为50%。 时<50% 时

•产能稼动率低于 50% 时间:价格要用边际贡献率，而不是毛利率或净利率。固定成本高的行业，即使零毛利或负毛利价格，仍然优于闲置产能，至少可以支付一部分固定成本(养厂)。

•通过有竞争力的价格，我们可以争取更多的订单，加快规模，然后通过各种方式降低变化成本，提高良率，降低消耗，提高效率，降低制造成本，这往往可以扭亏为盈。

( 三 ) 产能稼动率在 75% 上下

•产能稼动率在 75% 左右:此时，虽然价格可以低于公司的目标毛利率，甚至是零或负净利润来争取更多的订单，填补产能，但一定是正毛利率，以免亏损。

( 四 ) 产能满载或产能不足？

•当产能满载或产能不足时:如果产能满载，可以通过提价或延长交货日期来选择客户和订单，因为产能不能立即扩大或外包。这时候就要以净利率为目标，增加公司的利润。

•以上 50%，75%，100% 分界线是参考，千万不要照搬，要在实践中找出几条精确适应企业的分界线。

•我们必须根据实际情况灵活做出决定。比如，虽然产能满载，但如果某个战略属性的客户的订单需要用利润换取订单，也可以灵活处理。

5. 二是价格思路：盈亏平衡点

•另外一种报价方式，就是看是否符合年度盈亏平衡点，从而改变报价策略。

•固定成本 = 运营成本 – 变化成本 = 固定制费 运营费用(管销研究)

•盈亏平衡收益 = 固定成本 / 边际贡献率

•当收入达到年度盈亏平衡点时，即年度固定成本已经完全平衡，未来的价格可以非常灵活。因为所有产品的边际贡献额度都是在盈亏平衡点之后直接盈利的。如果环境好，可以提高价格，赚更多的钱。如果竞争激烈，价格可以大胆降低，争取市场份额。

通过这样的动态，富士康企业可以根据自己的产能和即时经营情况以及灵活的价格，以有竞争力的价格获得大客户的订单，并在全年经营中获得最大的利润。

可以看出，价格在这里起着关键作用，需要准确及时地计算公司的实时运营指标，定价能力是企业综合能力的集中体现。

定价权是企业综合竞争力的集中体现。

当作者在《中欧商业评论》中发表的“业绩突破的瓶颈首先在于运营结构，而不是管理”中写下运营的三个目标时，“既要高增长，又要高毛利，这是相当具有挑战性的，需要从根本上反思运营模式，仔细考虑很多因素。以定价为例，运营结构的第一模式:

经营构造 = 产品模式 × 扩张方式 × 盈利模式

定价是一个非常重要的因素，体现在其中的每一个方面。产品需要定价，定价需要考虑扩张成本和盈利结构。

虽然“定价”只是工作过程中的一个环节，但它可以反映企业的一系列问题。可以说，定价权是企业竞争力的集中体现。

结语

在越来越多的领先因特网公司进入的时候 to B 市场，也在逐步降低成本。可以看出，无论是互联网公司，还是今天。 AI 公司迟早会回到经营的本质。如何实现可持续的盈利增长，成为一家更持久、更健康的公司，是任何行业都必须重视的目标。

跨界学习，一直是企业寻求进步的重要途径。对此，造车新势力对丰田生产方式的集体学习，就是一个很好的例子。

企业的经营者，不应该被动地理解定价，认为是商品做好之后再考虑的事。To C 产品定价，to B 顾客的价格，是业务成败的关键因素，而且，应该提前规划和决策的核心战略。

经营者应该高度重视定价的重要性，这也是摆脱内卷恶性竞争的关键。

(本文仅代表作者自己的观点)

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