信任就像一场舞蹈。学习这些步骤，成为更好的领导者
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我们需要平衡脆弱和坦率的反馈，才能在办公室生活中顺利前进。偶尔得罪别人也没关系。
信任是领导力的基石。它决定了你与同事和团队成员的互动质量，也影响了你们共同产出的成就水平。信任支持冒险、创新、合作、信息共享、创新和成长。信任(就像金钱或爱情)使世界运行——直到它消失。信任文化的组织可以释放潜力；缺乏信任的组织会产生创造力有限、参与度下降、产出质量下降和一系列负面结果。
信任的建立取决于各种因素。作为管理者，同事和下属希望信任你的决定，信任你在关键时刻站出来保护团队成员，洞察机遇和风险，做出艰难的选择，始终把组织和员工的共同利益放在第一位。
但是信任的意义远不止于此。它具有深厚的关系属性和互惠性，涉及信息分享、观点、信念，甚至偶尔的即兴想法和个人感受。这个问题并不局限于你作为领导者的身份或者所采取的行动，而是涉及到别人如何认识你。如果人们能够自由地表达自己，走出舒适区，信任就会生根发芽。她们会理解对方的内在完整性、性格、价值观和特点。要实现这种深层次的信任并不容易：理解他人和被他人理解，意味着我们必须首先放下那些有意或无意设置的心理障碍。
请考虑几个问题：你最后一次犹豫是否要向同事表达自己的观点，是什么时候？您是否曾经对某个问题——比如一个工作挑战，或者某个参与重要项目的同事的表现——保留了真实的感受？您是否习惯于隐藏自己内心深处的想法、情感、创造力、知识或信息？假如其中一个问题的答案是“是”，那么，缺乏信任很可能就是你选择保留的原因。
同样，请再想一想:别人在你面前感到安心，能敞开心扉吗？你真的不愿意接受他们，是因为你担心别人不同意自己的观点吗？即使你引导他们坦诚表达，他们还是觉得很难告诉你真相吗？在这种互动中，信任仍然起着决定性的作用。
每一个人都有自己的界限，如何设定和管理这些界限，也会影响彼此之间的信任水平。边界是身份的延伸，是我们与他人拉开距离，决定何时开放或关闭自己的一种方式。边界可以是一个封闭的堡垒——用来抵御判断或攻击；也可以是一个渗透性的“屏障”——允许别人有限地触摸我们的内心世界，包括我们不会轻易分享的想法和感受。当然，要做到这一点，你必须勇于示弱。使他人进入我们的内心，意味着我们将面临被批评、被拒绝、被利用的风险。
在表达和保留之间保持平衡。
决定分享多少自己，保持多少距离，是领导力的关键问题，但并不容易。我们经常在不知不觉中建立防御机制。大多数人讨厌负面情绪或矛盾，所以他们选择避免或划清界限。我们抑制自己的情绪，或者用幽默来掩盖尴尬，以避免复杂或不舒服的情况。
这种复杂性和不适是领导力的一部分。随着职位的提高和责任的加剧，我们越来越容易陷入脆弱的境地，面临审视、判断甚至攻击。虽然我们不想变得封闭或警惕，但回避机制通常会自动运行，成为我们自我保护的第一道防线——我们的“韧性前沿”。
看看下面的对话案例：
作为一家大企业的销售副总裁，马克正与下属丽莎交谈。
马克：在这个季度，丽莎遇到了一些问题，你认为有什么要说的吗？
丽莎：你们也知道，卢森堡交易的最后一刻已经告一段落，我们真的没有足够的资源。
马克：我总是听到“资源不足”的抱怨。我们工资丰厚，业绩好的时候奖金丰厚。如果有些人承受不了任何努力和压力，那么我们可能需要改变人。
丽莎(强调)：这是一个结构性的问题。团队超负荷运转严重，当然影响投标质量。
马克(微笑)：丽莎，我们都很忙。您不必扮演受害者的角色，我每天都没有闲着。
丽莎(难以置信)：所以你认为我们应该更加努力？
马克(语调缓解)：只是想说，我不能接受丢掉这么大的订单。
丽莎(更加坚定)：你说的不止这些，马克。你在把责任推给我的团队，这笔交易从一开始就注定是不可能成功的——我们被推到了失败的边缘。
马克：哦，为什么怪我？怎样才能让大家注定不会成功，丽莎？
丽莎：你把所有的投标都扔给我们，根本没有选择。对你来说，每一个订单都是一个机会；但对我们来说...至少有一半是浪费时间。我们知道你也是，但你还是盲目加码。
第二天，丽莎向人力资源部提交了辞职信，并抄送了马克。
这个对话本来是一个绩效管理对话，但后来发展成了一个自我保护的游戏，主要目的是为了摆脱自己的责任而归因于他人。整个对话充满了防御性的话语，旨在维护说话者的自尊心和能力形象。
马克和丽莎都不能接受或理解对方的观点，所以陷入了难以打破的防御互动。马克的开场白(“你认为有什么要说的吗？")看起来很僵硬，可能意味着趾高气扬，不信任。听起来像是校长在问一个心怀不轨的学生，很容易立刻激起丽莎的防御心理。而且丽莎的回应是压抑负面情绪，同时也像是对马克的合理解释(“我们真的没有足够的资源”)来回应，以防止矛盾。
然后马克做了一般的指责(“大家都太懒”)，可能会把自己的焦虑投射到别人身上(“不要做受害者”)。丽莎接着用合理的解释来回应，而不是讨论马克的话是否有合理的成分(“也许他们看起来很懒，因为他们的主动性受到了严重的挫折”)。马克的投射可能来自于自己的困惑，也可能是对上级压力的情绪转移。
马克试图把对话拉到主题上(“我不能接受丢掉这么大的订单”)，但此时丽莎的情绪已经被完全点燃，她指责马克让团队注定要失败。通过将责任转嫁给马克，她缓解了对结果的责任，并从中获得了一些心理上的满足。
并非所有的绩效管理对话都是如此直白。大多数高管都会更善于隐藏自己的攻击性和防御性，所以这种反应有时看起来是“无辜”的。例如，“我怎样才能让每个人都注定不成功，丽莎？”这样的问题也许看起来是出于好奇，但是在缺乏信任的语境中，它更容易被理解为一种防御性的反问——一种责任的推卸。缺乏信任会影响人们对语言的解读。有意思的是，越是隐蔽的攻击性，人们就越容易感到“讲道理”。但是，这实际上是一种自欺欺人，因为，即使情绪被高度掩盖，别人也会感觉到。
对话不仅可以缩小彼此之间的距离，建立信任和心理安全感，还可能拉大彼此之间的距离。这是“信任之舞”面临的核心风险。
这种防御性互动可能有助于我们释放情绪，感到舒适，并在最理想的前提下产生一定的正义感。但是这种感觉一般不利于提高绩效，更不能释放人际关系的潜力。这一互动已经制造出来，或者进一步加强了马克和丽莎之间的隔阂。对话不仅不会缩小彼此的距离，建立信任和心理安全感，反而会拉大双方的距离。那是“信任之舞”面临的核心风险。
丽莎和马克都是高绩效的高管。那么，他们为什么不深入探索问题的根源和解决方案呢？答案仍然是:缺乏信任。这阻碍了他们应该分享、奉献、质疑和挑战，因为自我保护变得比什么都重要。
找到吐露和接受之间的平衡
信任是建立在向他人表现脆弱的基础上的。在过去的十年里，“脆弱”这个词经常被提及，通常是指自我表达的行为，但它的内涵远不止于此。脆弱意味着我们愿意冒受伤的风险。每一次表现出脆弱，我们都会被拒绝，被嘲笑，或者被鄙视。为了释放信任的潜力，我们需要表现出脆弱和责任。之后，就会出现一个回应的时刻——对方也可能会选择表现出脆弱。
具体来说，我们可以把脆弱性理解为三种行为：
显露（Disclosure）——共享他人未知的个人信息。
反馈（Feedback）——与他人分享你的真实经历。
质疑（Provocation）——更加非理性的行为，几乎不可避免地会引起对方的防御反应。
通过这三种行为，我们不仅可以测试彼此之间的信任本质，还可以促进信任的增长。让我们逐一解释一下。
1. 显露
当我们透露别人不知道的个人信息时，我们需要表现出脆弱:我们把自己置于危险之中，等待对方的反应。这种情况常常让人感到不安。当我们刚刚加入一个新的组织、团队或团体时，我们通常会装聋作哑和谨慎，这并非偶然。要打破彼此基于身份、权力或刻板印象的认知堡垒，就必须通过暴露和揭示脆弱。当我们真诚地分享一些关于自己的经历——比如我们的童年经历，或者我们此刻内心的真实经历——我们邀请别人把我们当成真实的人，一个也有烦恼和渴望的人。
在暴露的过程中，如果不被忽视或取笑，就可以逐渐克服审视、判断、攻击或拒绝的恐惧，进而更加信任对方的关系，相信这种关系可以长期发展。然而，信任的深化通常需要对方的互惠互利。信任不是一个单向的互动过程，我们永远无法保证对方是否会回应我们的开放。
事实上，在表现脆弱和回应之间，往往有一个微妙的时刻——就像你主动伸出手时，你需要等待对方是否把它拿回来。这个意义深长的间歇是对信任的挑战:等得越久，我们对信任的质疑就越强烈。这就是暴露中的脆弱经历。
2. 反馈
诚实的反馈通常很难表达，也很难接受，我们对被拒绝或被报复的焦虑，可以让我们有所保留。一般来说，我们会软化或修改反馈内容，因为我们不想伤害别人的爱，不想激发对方的愤怒，或者承担让对方失望的风险。您对同事表现的真实评价有多少次淡化？为了防止对方尴尬，有多少次说了善良的谎言？例如用“谢谢，丽莎，做得好”来代替“丽莎，整体来说还不错，但是我觉得这些地方还是有些不完整”；或者用“我理解你的焦虑，马克”来代替“我理解你的焦虑，马克，但是你的语气让我感到紧张和不安”。
很少有人真正喜欢给予或接受具有指责特征的反馈，但是实时、双向的信息反馈是建立信任的关键之一。
3. 质疑
假设反馈已经足够令人不舒服，那么质疑就更加痛苦，这需要极大的脆弱和勇气。它也是建立信任最容易出现问题的环节。正如前面所说，对于大多数人来说，提出尖锐或具有挑战性的问题并不容易，而且很容易激发各种防御反应和行为。质疑意味着进入他人的个人空间和心理边界，对方可能不愿意表现出来，因为他们觉得自己受到了侵犯或者攻击，最初的反应可能是防御性的。
但是，要想探索人际关系的潜力，就必须不断地考验、审视和挑战对方。前进意味着不断地质疑假设和信念。当然，提问是出于挑衅的目的，比如故意刁难同事或者争权夺势，提出尖锐的问题来促进合作，实现共同目标，这两者有本质的区别。对方可能需要时间来消化这些问题。而且马克和丽莎没有做到这一点，或许就是问题的根源——丽莎最终提出离职。
想像你是一艘撞上冰山的船的船长。假使你像船员和乘客一样惊慌失措，只会使情况变得更糟。
这种互动就像一场持续上演的“舞蹈”：脆弱被呈现、感受和回应，并在此基础上成为信任的基石。信任是在每个人都表现出脆弱的那一刻建立起来的——这就是为什么我们称之为“信任之舞”。
一旦建立了信任，谨慎的诱惑就会悄然而至，让人沉迷其中。当我们顺利与某人合作，赢得彼此的信任时，我们通常不愿意打破现状。但风险在于，我们可能忽略了关系对“真实”的需求，因为我们过分追求“安全”——这是信任开始被腐蚀的区域。
马克和丽莎的对话本可以变得富有建设性和有效性，但前提是他们之间已经有了深厚的信任。如果是这样的话，他们会“信任”对方，允许对方发泄挫折、愤怒、困惑、恐惧、不安等情绪，以及随之而来的防御性反应。她们会意识到，这种对话虽然不够理性，但却符合人性。每个人都珍视文明的对话，但是在工作中完全消除情绪是不现实的。假如彼此之间有信任，他们就会好好谈一场“重置对话”。
想象一下，如果马克和丽莎真的可以进行那次谈话。只要一句“我们重新开始吧”，就可以为一次更加坦诚、开放的交流创造空间。下一步，他们要做的就是承担自己的防御反应，或者把它收回来。或许他们会不由得一遍又一遍地重复自己的合理解释、想象、移动、投射和否定。但是，如果他们能够意识到这些做法并不能真正释放彼此合作的潜力，那么他们就有可能跨越这些防御机制，促进对话。一个更开放、更能建立信任的对话，也许是这样的：
马克：丽莎，让我们重新开始。我想说说我昨天在会上的一些防御反应。当时我对这个季度的表现压力很大，不自觉的把压力发泄在你身上。我也知道我有时候会用讽刺或者否定来表达这种情绪。
丽莎：谢谢你，马克。我知道我当时很警惕。其实我当时真的很生气，只是想找个理由说服自己为什么要丢那个订单。团队的表现真的不够好。我觉得主要是因为大家的动力不足。我确实有责任，但是很多事情我自己都控制不了，然后我就把情绪发泄在你身上。
放松有度：领导力中的情绪管理
允许别人看到你真实的内心，包括你的情感和人性，有助于建立更紧密的联系和更深层次的认可。但是你要选择暴露的内容和水平:暴露太多可能会削弱你的权威，有时候环境会要求你和别人保持一定的距离。
领导力在于判断什么时候需要通过自我认知和洞察来表现脆弱，什么时候需要拉开距离——为了满足情境的需要，你需要放松和控制自己和他人的感受、想法和情绪。但是讽刺的是，适当的抑制和拉开距离，反而可以得到别人的认可。对于管理者来说，这些信息非常重要：你可能需要消化下属的焦虑，同时管理好自己的情绪。由于没有做到这一点，马克将上级的焦虑转嫁给了下级丽莎。
“情感容纳”和“承受焦虑的能力”就像暴露、反馈和质疑一样，也是领导者。 导力的关键。想象一下，你是一艘撞上冰山的船的船长。如果你像船员和乘客一样恐慌尖叫，只会让情况变得更糟。克制自己的情绪，承受自己的分歧，可以为别人提供表达自己感受的空间——这也是建立信任的一部分。
这一切都不容易，但应该是这样的。身居高位注定充满挑战。然而，将领导力和信任视为复杂的“关系舞蹈——动态变化而不是静态形成的互动——是领导开始学习和成长的开始。
这篇文章是从I翻译的 by IMD，中文版仅供参考。 单击“阅读全文”，得到英文原版。
关于作者
瑞士IMD国际管理发展学校
瑞士IMD国际管理发展学校（International Institute for Management Development，IMD）已有75多年的历史，始终致力于培养能促进世界更加繁荣、可持续、包容的领导者和组织。IMD由瑞士洛桑和新加坡的专业多元化教师领导，在中国深圳设有校园和管理发展中心，致力于成为世界上最有抱负的个人和组织可靠的学习伙伴。长期以来，IMD高管教育和学位项目一直处于世界领先水平。这种持续的领先来自于IMD独特的“真实学习”，真正的影响（Real Learning, Real Impact）“教学理念。”工商管理硕士通过高管教育课程。（MBA）、工商管理硕士高管。（EMBA）项目和专业咨询服务，我们帮助商业领导者找到更新更好的解决方案，挑战现状，启迪未来。
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