新结构新势能:一汽-大众改革大众品牌营销体系

作者 | 葛帮宁 甄 瑶

编辑 | 李国政

出品 | 帮宁工作室（gbngzs）

一汽 - 大众品牌创新的步伐一直没有停止。

最近的动作是：一进入 6 本月，该品牌营销组织系统开始以新的结构、新的人员运作。

今年 5 月底，一汽 - 公众在调整了大众品牌新一轮营销机构后，宣布了人事任命，涉及市场、客户、产品和区域等。 4 从变化的角度来看，多条业务线。这是去年年底的一汽 - 自大众开始变革以来，其大众品牌最大的组织结构、流程和人事调整。

从进度来看，这一变化再次创造了“一汽” - “大众速度”，从开始变革到落地运行，不到2个月。

从创新的角度来看，这次调整可以称之为一汽。 - 在大众发展史上，又一次具有里程碑意义的颠覆性变革，信息量巨大。

这次大众品牌营销体系的改革，把握现在，着眼长远，核心目标是以客户为中心，以结果为导向。重点是 4 方向:一是重塑市场和客户运营职责，二是重塑用户体验职责，三是全面加强商品体系，四是调整区域组织，优化职责分配。

最大的变化，应该属于前两个“重塑”。

企业就像一个人，其战略就像一个人的大脑，生产和供应链就像一个身体，而营销组织体系就像一个人的感官、肌肉和骨骼——没有一个优秀的营销组织体系，即使是最伟大的企业也会成为一个反应迟钝的巨人，有好的产品却很难到达客户，最终被市场淘汰。

建立优秀的营销组织体系，要求企业具有极强的战略能力和技术水平。这样的企业不仅稀有，而且每个企业都是一个时代的领导者，比如 IBM、可口可乐、华为、贵州茅台等，都以其独特的组织结构和工艺，在市场竞争中发挥着强大的作用。

一汽 - 大众已成立 30 多年来，其完善的R&D、生产、供应链和营销组织体系一直是驱动品牌跨越多轮行业周期，坚守汽车合资行业领先地位的核心引擎。而且，从 2026 年起，一汽 - 大众将迎来新的车潮，新的计划 11 全新的大众和捷达品牌车型。

然而，随着电气化和智能化的浪潮，其原有的系统优势面临着转型的挑战——如何将用户运营、数据驱动、生态协同等新变量融入到保证传统制造业基础的同时，成为合资企业能否适应新形势的关键。

所以，一汽 - 大众希望通过这次大众品牌营销体系的改革，打破根深蒂固的思维惯性，加强营销管理向以客户为中心的营销模式转型， 3 以个性为导向——以销售结果为导向，以客户价值为导向，以产品为导向，加强品牌内部合作，实现效率、资源开发最大化。

世界各地的汽车企业都在进行改革，一汽汽车企业正在进行改革。 - 大众大众品牌更是走向深水区。

新的营销组织体系为客户而生，正在更好地接近、接触和服务客户；正在让客户获得更好的体验；正在激活新的发展势能，推动一汽 - 在新汽车时代，大众大众品牌加速演变。

外部变量和内部动能

为什么此时开刀？

如果从行业的角度来探索，可以看到一汽。 - 大众品牌的这一变化，是由外部变化和内部动力推动的。

外部因素，主要是客户视角和行业竞争态势。

第一，顾客逐渐成为煽动行业变化的支点。

当下，00 之后，他跳起了汽车消费舞台上的新主角，出现了完全不同的剧本。他们在短视频的碎片中构建认知，在国潮与科技的碰撞中定义需求，在“感觉就是商品”的逻辑中寻找归属感。这些都颠覆了传统 to B 在这种模式下，原始设备制造商通过经销商间接与客户进行对话。

举例来说，当汽车公司仍然依赖于汽车公司 4S 店渠道时，Z 一代人早已在直播中为智能电动汽车下订单。

在一汽 - 从大众品牌的角度来看，打破游戏的钥匙隐藏在面对客户的气魄中——是搭建直接消费端的数字渠道，还是利用会员制度编织需求网络？答案隐藏在准确触达和价值共创的多个问题中。

第二，竞争硝烟已经从跨界阵营蔓延开来。

过去，行业内只有传统汽车公司之间的阵地战，但是自从 2020 2000年以来，蔚来、小米、华为等新力量带着客户运营的新兵法进入，瞬间改变了战场。因此，当科技“野蛮人”跨界，用大数据画出客户的情感画像时，传统汽车公司突然发现，他们对终端客户的认知仍然只停留在购买汽车数据的二维平面上。

一汽面临着形势的突变 - 大众品牌认为，调整阵容应对变化刻不容缓，需要重组营销部门，加大客户数量研究，加快数字化转型。每一步都是从竞争导向到以客户为中心的战略修正。

内部方面，一汽 - 去年年底大众举行的改革手术刀，正在准确切入效率和增长的肌理，包括大众品牌。

另一方面，大众品牌迫切需要一场效率革命，并在传统结构下完全切割“慢基因”。

在这种营销体系的变化中，大众品牌重构了结构和流程，让营销人员不仅可以操作活动，还可以直接调用设计资源；让数据分析师不仅了解用户画像，还能独立触发营销策略。在这种模式下，一个多功能的人和一个链条打破了部门墙，降低了效率消耗，使新的营销组织体系能够像互联网公司一样在几秒钟内响应市场形势。

另外，大众品牌迫切需要再次寻找客户资产。

在传统思维中，汽车客户分为“马上就能买到的”和“暂时不买的”。但是作为一个改革者，一汽 - 大众品牌看到的是，顾客分为“会买”和“需要引导”。

每一年，这个品牌都有大量的访问者留下资料。它们认为，这是一个等待被唤醒的数字金矿，而不是躺在系统中的无效数据。

所以，包括这一变化在内，大众品牌通过不断创新整个营销体系，利用内容“种草”、利用数据“上肥”，更有效地唤起这一数字金矿，让未来用户现在就埋下消费种子。

四个部门重塑客户价值链

营销体系改革后，大众品牌重构了营销核心工作部门矩阵——营销部、客户运营部、商品运营部、区域一线，共同构建了以客户为中心、以结果为导向的一体化两翼体系。

在这些部门中，营销部门和客户运营部门是 to C 职能先锋直接导向客户需求；商品管理部门以客户喜好为标尺，重构产品逻辑；区域一线部门作为神经末梢，将客户需求传递到终端店，再次强化相关功能，更好地服务终端店。

重组后的营销部门和客户运营部门，都是以客户为中心，是敲打客户心智的“左右互斗”。

前者的主要职责是通过多元化的营销方式和传播方式，与客户建立直接有效的沟通渠道，向客户传达品牌信息和产品价值，即告诉客户“我们是谁，能提供什么”。

后者可以从部门名称中直观理解其核心功能，即致力于提升客户体验，为客户提供全方位、个性化的贴心服务，增强客户对品牌的满意度和忠诚度——说白了，就是让客户买得舒服，用得放心。

这种“沟通-服务”的无缝循环连接，可以让顾客感受到一汽。 - 大众品牌并非冰冷的象征，而是一个了解它所需要的伙伴。

商品管理部门虽然从名称上看重商品，但实际上也以客户需求为核心。该部门的核心任务是创造更符合客户需求、更受客户青睐的产品，以产品商业化的成功为唯一目标，最终目的是为客户提供更好、更有竞争力的产品。

地区部门虽然不直接面对客户，但却是内部的一线作战力量。

从大众品牌的角度来看，这种力量是一支“能听到炮火的军队”，应该让他们充分发挥决策作用。关键是根据客户需求的变化，灵活调整终端市场的战略和措施。

这种“把资源和决策交给听得见炮火的人”的机制，使区域一线部门从过去的被动执行层面升级为一线作战单位。

帮宁工作室认为，这次营销组织体系的改变，让 4 各部门眼里都有客户:营销部门知道客户运营部门的用户培训进度，商品运营部门可以实时调用区域一线的需求数据。各部门的决策始于客户会怎么想，最后客户会怎么做，从而真正实现以客户为中心的组织基因重组。

变革之后，市场部门成立了 7 一个二级部门。其中，整合营销与营销技术部门均为平台部门，其他部门 5 每一个都是根据客户完善的链接精心打造的。

一汽 - 大众普遍使用 A1 到 A5 从关注、兴趣到转换购买的过程，简要描述了客户完善的路径。

变革之后，大众品牌建立起来 4 一个促进客户转化的关键池，包括流量池、线索池、孵化池和潜在客户池。它们循环运行，一层一层推进，构建端到端的过程，最终通过营销协调向终端客户传播，实现客户感知和感知的一致性。

在这个过程中，大众品牌明确了整个链路的核心指标，通过数字化手段监控和通过数据，既坚持又体现了结果导向。

从各自的战争到全球共振

营销部门重组，下面有两个机构——整合营销部门和营销技术部门特别特别。

前者的任务是确保大众品牌体系在一定时间内发出统一的声音，明确统一的目标，采取一致的行动，比如某个月或者某个阶段。

过去，在过去的运营模式下，大众品牌和大多数同行一样，在销售、市场、售后、渠道等板块实行“荒岛式”运营。比如市场部重点打造品牌声量，销售部重点关注终端交易转换，售后部重点关注客户留存，渠道团队负责网络拓展。每条线缺乏统一的目标锚点和行动方案，很难实现强大的合力。

新成立整合营销部后，将改变原来的局面。从今年开始 6 月初，大众品牌传达的信息，将不再局限于市场部，而是包括销售、售后、网络渠道等部门。

围绕品牌核心目标，这些部门统一发声，协调行动，形成强大的品牌知名度，实现 1 1>2 协同赋能产品的效果在竞争中脱颖而出。

在营销的战场上，既需要仰望星空的战略家，也需要脚踏实地的工程师。市场部只有把创意放在技术的翅膀上，把数据变成决策的依据，才能从一个昂贵的部门演变成一个创造价值的引擎。

这类工程师就是营销技术部门，其核心功能是数字基础设施和效率赋能。

该部门专注于数字化领域，致力于开发和应用各种工具模型，以强大的数据能力和先进的工具技术促进各部门的高效协作，使所有部门和人员因强大的数据赋能而变得敏捷、高效、充满活力，充分发挥和释放潜力。

到目前为止，重组后的市场部，焕发了整体活力。

其中，横向部门围绕客户之旅设立，负责从“种草”到交易的完整链接，紧密合作促进客户转型。

垂直部门，如整合营销部门如前峰，促进品牌大局，明确各部门的方向、目标和任务；后卫等营销技术部门为各部门提供技术支持和质量解决方案。他们共同努力，使新的营销结构从“稳态”向“敏态”组织转变，快速应对市场形势。

更生动地说，营销技术部门，比如基础设施团队，搭建数据和工具的平台；横向部门，比如表演团队，集体在客户旅行的舞台上唱歌；整合营销部门，比如导演，让大家唱同样的戏。各部门共同推动客户从“看”变成“买买买”。

外部以客户为中心，内部以结果为导向，这既是一汽 - 大众品牌营销组织体系变革的核心目标，也是推动这一变革的动力。

2024 一汽年底 - 大众新团队上任后，提出品牌推广、策略精准、渠道建设、新媒体营销、售后业务推广等。 5 一场突破战”。

如今，新的营销组织体系为大众品牌的营销层面提供了坚实的基础能力，使大众品牌成为一汽 - 大众整体改革排头兵。

但是，变革的道路充满了挑战和压力。

这一变化最大的阻力，不在于实际操作，而在于系统的思维意识是否能够完全改变。

一汽 - 为了满足不断变化的环境，大众品牌发誓要不断推进变革，快速迭代更新，进行到底。“短期目标要赢，长期变化要坚决落地。”相关负责人告诉帮宁工作室。

资料显示，今年 5 月份，这个品牌的销量是 7.3 万台，同比增长 2.8%。

即将来临 6 月度销售成绩单，就像一块试金石，检验这次营销组织体系变革的效果。

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