风景的背后，山姆遭受了什么“成长的烦恼”？

出品/三车财观

目前，全球零售业发生了巨大变化。消费升级与分级共存，线上渗透率不断上升，但随着感觉的缺失，会员制从边缘走向主流。在这一变化中，山姆会员商店以“仓储零售” 精英圈内运营“异军突起，重构了零售业“人货场”的底层逻辑。

然而，这种高增长趋势背后隐藏着分歧:当会员制被视为“终极解决方案”时，山姆不得不在规模扩张和效率坚持、精英定位和包容性需求、产品逻辑场景生态之间寻找平衡点。它的突破路径不仅关系到公司的命运，也反映了零售业转型的集体焦虑:当“卖货”的收入达到顶峰时，如何用会员价值重构商业信任，用模式创新抵抗内卷，成为每个玩家都必须解决的生死问题。

会员制“环城河”，为什么要圈住中产阶级的心？

会员制作作为山姆的核心竞争优势，多年来形成了坚实的“环城河”。这种模式不仅准确锁定了目标客户，而且通过高用户粘性维护了庞大的中产阶级消费者，在零售市场确立了稳定的地位。

第一，山姆会员店通过设定260元年费准入标准，准确定位年收入超过30万元、年龄集中在30-50岁的目标客户。这类消费者具有追求优质生活、消费力突出、忠诚度高的特点。根据官方数据，山姆会员店在中国的会员人数已经超过500万。根据财务报告数据，第一季度，山姆会员店在中国的会员收入增长了40%以上，会员人数也在增加。这种高用户粘性不仅保证了客户稳定性和客户数量优势，也构建了差异化的市场竞争壁垒。

第二，山姆实行严格的供应链控制体系，其全球直采网络覆盖全球优质产区，与战略合作伙伴建立长期战略合作联盟。以海鲜类为例，山姆三文鱼起源于挪威纯净水域，严格遵守国际可持续打捞认证体系，实现根本质量控制。店内建立规范的商品展示系统，通过全链路追溯信息公示系统，让消费者直观地了解商品的产地和特点。对于商品鲜度管理，山姆实行生鲜直采方式，建立全温控冷链物流系统。山姆通过全链质量控制机制，不断巩固客户信任，在全民关注食品安全的消费市场中形成差异化质量口碑。

第三，山姆通过4米宽动线的规划和沉浸式空间的设计，创造了一个多样化的购物环境。店内设置露营设备主题体验馆、家庭娱乐场景展示区等多维互动场景，让消费者直观感知商品应用场景。通过美食节、亲子互动等场景运营，构建多维感受生态，将购物行为提升为家庭消费领域，形成差异化感受优势。这种场景运营策略有效加强了品牌与消费者的情感联系，创造了传统超市难以复制的消费价值。

风景的背后，山姆遭受了什么“成长的烦恼”？

在快速扩张的过程中，山姆会员店不仅要应对价格优势减弱带来的竞争压力，还要面对主要消费者年龄结构老化的隐患。这些问题需要系统的解决方案:不仅要通过优化商品组合来保持会员的粘性，还要加快数字化转型的步伐。这种多阶段并进的调整难度是当前零售企业转型面临的典型缩影。

首先，山姆以“优质优价”的策略赢得了市场，但目前的价格优势面临着诸多挑战。Costco自建牛肉加工厂后，同类型眼肉牛排的价格低于山姆；盒马X会员店通过当地供应链推出性价比高的海鲜产品，在海鲜品类和山姆之间形成直接竞争。更有冲击力的是，品多多同类产品的价格低于山姆店。对于山姆来说，如果不能保持价格竞争力，就会面临成员流失的风险。

其次，山姆目前定位为“优质家庭”客户群和年轻消费群体，存在需求转移。事实上，年轻消费者更注重个性化和便利性，山姆传统的大包装商品和购物方式很难满足他们的需要。虽然试图推出250克装车厘子等小批量商品，但相关品类的销售比例不到3%，未能有效改变固有认知。相比之下，盒马X会员店通过一人食套餐等创新产品，大大提高了30岁以下用户的比例。怎样吸引年轻消费者，已经成为山姆会员制度持续发展的重要课题。

三是山姆自主品牌创新乏力和产品同质化问题加剧。Member是山姆的自主品牌s Mark曾经以高性价比为核心优势，但近年来产品创新率明显下降。在烘焙领域，山姆的经典产品很快被竞争产品效仿，比如盒马推出的改良配方海盐奶酪瑞士卷、永辉创新的云土豆等。，所有这些都通过改进配方和设计来争夺市场份额。同时，随着健康食品需求的增加，山姆在少糖、低脂等细分品类中的布局也相对滞后。缺乏商品创新使得山姆在市场竞争中逐渐失去了差异化优势。

破局之路：山姆如何“二次成长”？

面对多重商业挑战，山姆需要探索有效的应对措施，促进商业模式的创新。这些战略措施将直接影响其未来的市场竞争力，包括提高价格体系、扩大年轻消费群体、实现全渠道协同发展。

第一，山姆需要通过改进采购流程、控制运营成本等方式重建价格竞争力，重建价格优势。我们应该加深与供应商的合作，共同开发更具成本效益的产品组合。对于自主品牌，在保证质量稳定的同时，调整定价策略，增强价格吸引力。同时，通过积分返利、品类专属折扣等具体利益，可以增加会员专属福利模式，增强会员对会员价值的感知，使会员费用与实际消费反馈形成良好的关系。

第二，针对年轻消费群体的需求差异，山姆需要对商品和服务策略进行系统的调整。在商品开发方面，可以增加小规格商品的SKU数量，推出设计更年轻的产品线。营销方面，要搭建短视频平台传播矩阵，通过线上线下联动的体验活动，与潮流文化大咖共同创造场景内容，增强参与度。同时需要完善即时消费场景建设，如完善云仓配送系统，满足年轻客户对消费便利性的升级需求。

第三，山姆需要加大自主品牌创新投入，建立专门的团队来跟踪消费趋势的变化。在产品研发方面，除了不断拓展健康产品外，还可以联合热门IP推出联合产品，吸引年轻客户。供应链需要改进产品开发流程，缩短新产品上市周期，提高市场响应效率。通过加强自主品牌创新能力，在商品上形成差异化竞争优势，突破同质化竞争困境。

“商品-信任-效率”三角关系的稳定平衡，是山姆会员店成长的神话。在用260元的年费挑选出800万中产客户，用500个前置仓重构“最后一公里”，用4000个SKU创造最终选择时，已经证明了中国市场上付费会员制的可行性。但是消费者分级、跨代更迭和本土竞争日益激烈，迫使山姆从“商品零售商”向“生活习惯运营商”进化。这种转型不仅关系到山姆的市值，也将定义未来十年中国零售业:是继续依靠“精英滤镜”，还是真正拥抱“普惠价值”，答案可能隐藏在每一个会员推车的选择中。

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