一次发布33个子品牌，三只松鼠章燎原不想只卖零食。

出品/壹览商业

作者/蒙嘉怡

哪一家公司会一口气发布33个子品牌，2个线下新业态？

五月二十日，三只松鼠在上海举行了2025年生态大会。会上，三只松鼠的创始人和首席执行官章燎原高调宣布，三只松鼠正在孵化33个子品牌，涉及饮料、日化、咖啡、水饮料、预制蔬菜、女性用品等诸多领域。他还分享了在全品类、全渠道建设的欲望，四大集约基地正在建设中，表示要在消费领域构建“制造、品牌、零售”一体化布局，致力于成为大企业“做全体员工喜爱的行业公敌”。

值得注意的是，2024年三只松鼠的收入为106.22亿元，较去年同期增长49.3%，实现了此前所喊的“重返百亿”目标；归属于上市公司股东的净利润为4.08亿元，同比增长85.51%，改变了此前的下滑趋势。三只松鼠在公布财务报告的同时，宣布了在香港第二次上市的决定。

会上，章燎原用“再生”来形容今天的三只松鼠。可以说，这次生态大会不仅是三只松鼠围绕全新目标进行产业布局的新起点，也是他们重返100亿元后的新征程。

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三生万物：打破品类，渠道界限

三只松鼠曾经凭借坚果单品在电商平台上称霸，正在撕下“坚果零食”的固有标签。“你可能认为三只松鼠仍然是一家坚果公司。我们已经从坚果到零食、饮料和所有类别。”章燎原直言不讳。

这一战略重构遵循两条主线：

第一条主线是品类裂变。以坚果为原点，通过“大满坚果”加强高端市场，同时布局了33条细分赛道，包括宠物食品品牌金牌爸爸、轻食品牌蜻蜓教练、卫生巾品牌她至美、咖啡品牌第二大脑等。，从而形成全覆盖的消费模式。

三只松鼠提供统一的价值背诵，子品牌展示所长互相补充。不同的消费者可以在三只松鼠的品牌矩阵中找到相应的产品。因此，公司不仅扩大了服务群体，还培育了新的增长曲线，使业绩不再过分依赖单一品类。此外，三只松鼠的母婴品牌鹿蓝蓝在2024年的亮眼表现营收为7.94亿元，验证了多品牌战略的可行性。

借助于这样多样化的品牌和产品，三只松鼠逐渐走向新业态，打造第二条主线。

首先，位于社区周围的各类生活博物馆面积约500平方米，主要推广各类管理，充分展示三只松鼠的品牌矩阵。根据计划，今年将提供20个各类生活博物馆，预计今年6月开业。

二是深入社区的便利店，主要推广廉价策略。凭借40%的自主品牌、30%的行业品牌、20%的线上名人品牌和10%的区域特色产品，打造高频率、高性价比的购买场景。便利店选择加盟模式进行扩张，投资金额为普通便利店的一半，最早6个月收回投资。

今年以来，一分利便利店已经提供了4家门店，预计年底将有500多家门店签约，还将推出社区店、校园店、办公店、工厂店等多种门店类型。

值得注意的是，除了逐步推出线下门店外，三只松鼠还在搭建线上渠道，希望用小程序和私域来接触更多的潜在用户。

章燎原认为，2025年将成为一个分界点，三只松鼠将打破自我，结合过去积累的供应链管理能力、渠道建设能力和组织能力实现再生。

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飞龙的骨骼

“经过过去13年的成功和失败，三只松鼠已经形成了一个‘龙’的骨头，成为一个可持续发展的大企业。”章燎原在会上的表述不仅展现了他对企业的战略信心，也揭示了为什么三只松鼠敢迈出这么大的步伐。

就供应链而言，三只松鼠直接采用“全球原材料” 区域集约基地重构供应链版图:2024年产值超过70亿元，无为建成全球最大的壳坚果加工产业集团；坚果和零食制造基地布局在天津和四川，全链路成本优化通过4.0自动化生产线实现。就拿每日坚果来说，生产物流一体化使得运营成本降低10%，商品的新鲜度得到有效提高。这一“从农场到餐桌”的垂直整合，为整个品类的扩张提供了成本和质量的双重保证。

此外，章燎原在会上透露，未来将增加30多家自主工厂，工厂合作机制将全面开放。单个产品产能超过3000万元的工厂将达到合作门槛，这将进一步提高三只松鼠的供应链能力。

在章燎原的想法中，品类和零售终端只是一种手段，三只松鼠的最终目的是成为一家超级供应链公司。当供应链的成熟度打破技术和成本的堡垒时，企业的核心竞争维度将从简单的卷价升级为准确响应消费者需求的能力，这也将有效延长公司的生命周期。

渠道方面，三只松鼠多年积累的电商运营能力、私域流量矩阵、线下门店资源，为新品牌的市场发展提供了强大的帮助。三只松鼠拥有完善的交付策略和用户运营机制，可以快速实现品牌曝光和销售转化，无论是天猫、JD.COM等传统电商平台，还是视频、小红书等内容电商渠道。

在实施方面，三只松鼠打破了以往大家的长期管理模式，向网络组织迈进，并设置了MINI。 CEO职位。我们所说的MINI CEO，也就是说，在孵化新品牌的过程中，有自主决策的权利，包括新产品的研发方向、供应链的选择、营销资源的配置等。，打破传统的“层层报告、等待指令”的模式，反应更快、效率更高，形成自下而上的创新势能。到目前为止，三只松鼠共有508只MINI。 CEO。

虽然组织结构发生了变化，但三只松鼠的人效率是传统管理机制的三倍。章燎原解释说:“传统行业有品牌，老板成立业务部，招募几十个人。我们的三个类别运营团队加上三个类别开发团队，六个人可以做十个品牌”。

而且，在三只松鼠的供应链和电子商务渠道能力的加持下，每一种类型的创新都是从小规模的测试开始的。“只有销量好的时候，我们才会投入更多的营销资源，继续测试效果好的时候再增加资源。”章燎原直言不讳地说，只有这样，资源才能得到最大限度的利用，子品牌才不会“牵连”主品牌。

面对“是否贪大求全”的质疑，章燎原直言“不被嘲笑的梦想不值得实现”。在他看来，传统零售的高溢价和同质化已经变得困难，三只松鼠的最终目标是通过垂直整合自己的品牌矩阵和供应链，打造高质量、低成本的新消费模式。

当33个子产品在2025年全面落地时，市场正在等待答案，这只从坚果壳中破茧的“飞龙”能否真正在全品类、全渠道的新世界翱翔。

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