启承资本创始合伙人张鑫钊：渠道大变革，“买方解决方案”破局

前言

近几年，中国零售渠道经历了深刻的跨代变革。随着人口结构的变化、消费分层的加剧和技术迭代的加速，以超市为核心的传统KA渠道迎来了结构性调整，随之而来的是“微型化、生鲜化、折扣化”的演变方向。尼尔森智商报告显示，2024年，社区门店占现代渠道的52%，新鲜食品消费占日常食品和杂货消费的55%以上，折扣已经成为全渠道消费的新形势。

在这种背景下，资本视角下的投资逻辑也发生了显著的转变。过去，“大单品”由品牌主导。 深度分销方式逐渐衰落，经销商和零售商因贴近消费者需求，逐步掌握价值链话语权，形成了“买方解法”的新范式。在这种趋势下，资本更加关注企业是否能够通过精准的品类管理、零供协同和场景创新来满足分群化和即时化的消费需求。例如，社区生鲜连锁店、零食折扣店等业态因高效匹配“刚需高频”而成为资本布局的重点。

恰逢30年一遇的渠道变革节点，启动资本创始合伙人张鑫钊在FBIF2025论坛上，我们深入分析了股票竞争时代的破局之道，以《中国零售跨代变革下的食品工业渠道突破机遇30年一遇》的问题。

1、渠道变革的底层逻辑

在过去的30年里，中国食品饮料行业的增长逻辑建立在城市化、制造业升级和移动互联网普及的“三驾马车”之上。20世纪90年代末至2010年代初，城市化率跃升叠加移动互联网流量红利，供给方呈现爆炸式增长。在这个阶段，品牌主导价值链——比如可口可乐、康师傅等巨头，将冰红茶、桶装水等标准化产品铺在超市货架上，甚至下沉到乡镇夫妻店，产能全国化，经销商网络数万。作为核心KA渠道，传统超市占据了品牌商40%以上的销售份额，成为“黄金时代”的流量入口。

但是，这种增长范式在2020年代迎来了转折点。城市化增速放缓至年均0.8%，制造业生产过剩导致食品和饮料行业供需关系逆转。尼尔森数据显示，2023年72%的快速消费品市场已经进入股票竞争。随着电子商务、社区团购等渠道的碎片化，客户决策权显著提高，品牌商的渠道控制力减弱。以传统超市为例，永辉、家乐福等头部企业近五年关闭率超过30%，而胖东来通过优化选择和客户体验，店铺效率翻了一番，印证了张鑫钊的分析:“增量市场的‘一起做大蛋糕’变成了股市的‘如何分蛋糕’游戏”。

股票竞争的本质是效率重构，其破局的关键在于“买方解决方案”。

张鑫钊表示，这种模式以消费者需求为核心，零售商需要证明自己可以为渠道创造“品类增量价值”，基于终端对商品规格、定价和供应链标准的反向定义。

例如日本7-11通过新鲜食品开发重塑便利业态——其自主品牌“Seven Premium“新鲜食品占60%，与品牌合作定制商品时，要求“每周新率不低于5%”，最终将新鲜食品的毛利率提高到35%。在美国，Trader Joe以红酒品类为例，通过独家采购协议和自主品牌占比超过80%的策略，提高红酒回购率。

这一逻辑也得到了中国市场的实践的证实。山姆会员店要求品牌提供“会员专项供应规格”(如1.5公斤蓝莓)，以多样化的商品提高客户单价；钱大妈根据社区客户的“一日一新”需求，与温氏集团定制小袋生鲜，将损失从过去超市的15%降低到5%以下。张鑫钊指出，头部渠道已经从“货架竞争”转变为“品类规划”——胖东来在调料货架上引入了“场景展示”，将酱油与相关食材(如饺子皮)结合展示，推动品类销量增长40%。

传统零供关系的特点是“零和博弈”:品牌方通过深度分销囤货，经销商通过堆头费、促销返利等方式争取利润，导致价格战频繁发生。比如牛奶品类的平均推广频率达到每年12次，库存周转天数接近60天。但是，在买方解决方案的框架下，双方转变为“长期合作”。沃尔玛和宝洁的经典合作就是一个例子——宝洁通过自动补货系统将供应链数据与沃尔玛共享，将库存周转压缩至30天，同时联合开发“家用”洗衣液等高毛利物品。

更进一步的中国市场创新实践。锅圈食品交易所与三全食品合作开发“火锅食品套餐”，锅圈提供消费模式数据，三全调整丸子淀粉比例，满足家庭火锅场景。张鑫钊强调，这种合作已经超越了传统的货架逻辑。买主解决方案的连锁化进程才刚刚起步。

2、业务融合和品类革命

“客户决策树”正成为股票市场品类重构的关键工具。

波士顿咨询研究表明，中国消费者在零食、乳制品等高频品类中的决策路径已经从“品牌优先”转变为“场景优先”，约63%的消费行为是由即时需求触发的。货架不是仓库，每个SKU都必须确认它可以触发消费者的决策开关。

技术赋能使品类管理由经验驱动向数据驱动转变。借助POS系统对火锅场景消费数据进行跟踪，发现“辣汤底” 豆制品的组合回购率高于平均水平，从而联合安井食品开发定制丸子。通过对客户热情的分析，日本超市将牛排区与红酒柜的距离缩短至1.5米，提高了相关购买率，而中国零售商的数据应用仍处于“从收银机到ERP”的初始阶段。

同时，业态的演变和品类边界的突破也在发生。张鑫钊提到餐饮和零售的界限越来越模糊，消费者在不同场景和动机下的需求细分趋势明显。因此，零售商需要根据消费者的决策数量(时间、地点、动机和生活习惯)重新规划品类，以满足消费者的多样化需求。

盒马鲜生将海鲜加工区与餐桌的距离压缩至3米，实现了“现在吃”的场景，海鲜品类的客户数量高于传统超市；7-11中国区的新鲜食品占比超过45%，通过“早餐套餐” 咖啡的组合提高了早上的效率。胖东来打破了“计划购买”的逻辑，在社区商店增加了12项生活服务，如快递和宠物储存，增加了客户的停留时间，增加了购买率。

类别组合创新改变了传统的业态逻辑。"我们预测，品类重新排列并渗透到市场中，跑过各种场景，这样一个创新的飞轮将继续旋转。"

卤菜品牌“鸣鸣很忙”将店面改造为“卤菜” 便利店方式，鸭脖和速食面，啤酒构成“夜宵解决方案”；“咖啡”Tims咖啡与泸溪河合作推出 “桃酥”套餐，借助烘焙产品高毛利对冲咖啡低利润率，实现跨品类损益平衡。张鑫钊指出："这样的集合就是品类相互重组，我们认为这是未来至关重要的创新。"

在山姆会员店，品牌方需要通过“三重验证”才能上架:商品检验、供应链验证、价格竞争力。与蒙牛合作的1.2L每日鲜牛奶，通过清除传统的利乐包装，改为拧盖设计，将损耗降至0.5%，成为年销量超过200万箱的爆款。这种深度合作甚至重塑了产业链。

传统品牌在买家解决方案下的转型更具启发性。农夫山泉为零食渠道开发了250毫升迷你矿泉水；康师傅打破了“全国统一规格”的方式，定制了300g家用手工拉面，通过缩短烹饪时间来满足快节奏的消费需求。

在新形势下，品牌必须学会用零售商的镜头来看待市场。中国食品饮料行业的“反向定制”革命才刚刚开始。这种由买方解决方案驱动的业态整合，正在撰写存量时代的新业务规则。

3、未来十年：系统化和消费者分群

目前中国零售市场仍以600万家零售店为主，连锁化率不到10%，但存量竞争和效率压力正在加速行业整合。张鑫钊预测，未来十年，中国将形成“超大型商店2000家，大型商店3万家，中型商店20万家，小型商店300万家”的局面，其中，小型社区商店将通过特许经营方式整合为连锁系统(如钱大妈、新佳宜)，连锁化率有望提高到30%以上。

谈到未来的市场，张鑫钊看得更多的是机会，在细分市场中，中国市场规模巨大，人口特征多样，机遇众多。

张鑫钊指出，市场上的用户群分现象尤为明显。并且以山姆会员商店(中产阶级)、盒马鲜生(都市新中产)、盒马邻里(社区即时需求)、胖东来(区域质量客户)、以便利商店(年轻快节奏群体)为例，强调“全客群”战略已经步履维艰。。“用户画像的清晰度决定了渠道的生命力”——目标群体的消费场景(如早餐、晚餐、家庭备货)只有精确定义、只有购买动机(方便、性价比、情感价值)和决策机会(即时需求vs计划购买)，创新才能收敛到可以落地的商业逻辑。

目前，动态眼光尤为必要。从业者需要摒弃对渠道的静态认知:“去年零食折扣店不卖短保烘焙，不代表今年不卖；今年便利店的新鲜食品可能是明年的盈利引擎。”渠道的类别规划每年都在迭代。比如近年来，山姆专注于多元化规格的“会员特供商品”，钱阿姨专注于社区新鲜食品的“小包装定制”。“先发优势的本质是与渠道类别突破计划同频”——如果能够提前介入渠道的年度战略，品牌可以在产品研发、供应链响应等方面抓住机遇。

张鑫钊深刻指出，中国零售业供应链关系的关键问题在于重构传统的零供博弈逻辑。“过去，品牌方和经销商陷入了“囤货-收费”的恶性循环——品牌追求配送规模，渠道依靠堆头费盈利。这种短期盈利模式在股票竞争中已经变得困难。“他强调，“每年更换供应商”的对抗思维必须转化为“制造商联盟”式的共生关系，日本零售业就是这种转型的典范。

通过信息共享、联合研发和利润分享，双方在“制贩联盟”模式中建立了深度绑定。张鑫钊说：未来属于能够帮助渠道创造品类增量价值的品牌。

基于此，《零售圈》为从业者提炼了四种方法论：1。从“泛群体”到“情景专家”：依托用户洞察制定“买方解决方案”，2。动态绑定渠道策略:深入参与渠道年度品类规划，建立灵活的供应链响应需求变化；3.构建共生生态:通过数据交流、联合创新和利润共享，将零和游戏转换为正和游戏；4.垂直突破利基市场：新产品优先考虑细分人群验证需求。

“利他”心态的转变是合作的前提。张鑫钊补充说:“我们的分工能否相互融合尤为重要。这需要几个前提条件，比如建立长期的合作关系，相互信任，减少游戏，坚持赚钱后分享利他的心态。”

在媒体采访中，张鑫钊特别提到，渠道转型需要系统的支持——“转型需要三个层次:一是认知转型，创始人要确立买家解决方案为战略方向；二是战略调整，确定具体实施路径；最后是组织适配，包括岗位设置、人才画像、合作机制。优秀的企业家往往能在实践中快速迭代这些能力。”

本文来自微信微信官方账号“零售圈”，作者：祖龙，36氪经授权发布。

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