在中国零售业，这九大洋产品已经消亡。

出品/即时刘说

发文/刘老实

在当今中国零售市场，当当地超市品牌挤压电子商务、即时零售、社区团购等新零售业态，不得不开启转型升级时，你有没有注意到身边的外国品牌超市越来越少？

如今，许多外国品牌超市对中国市场抱有无限的期待。他们试图在中国这个广阔的市场上取得巨大的成就，并复制他们在世界其他地区的成功。然而，现实通常并不令人满意。一批曾经著名的外国品牌超市最终不得不选择退出市场。

这背后究竟有多么复杂的故事和深刻的原因？咱们来深入探讨一下失去中国的洋品牌超市的发展历程。

家乐福（Carrefour）：

在华盛衰之路上，法国零售巨头

作为法国零售巨头，家乐福在全球零售业中发挥着重要作用。1995年，家乐福正式进入中国市场，在北京设立了第一家门店。家乐福首创的“大卖场”业态迅速吸引了中国消费者的目光，具有规模大、品类多、价格低的优势。在随后的发展中，家乐福凭借先发优势在中国市场迅速扩张。

到2009年，家乐福已经在中国37个城市设立了155家门店，销售额达到437亿元，成为中国市场上最大的外资超市之一。在许多城市，家乐福的商店已经成为当地居民日常购物的重要场所。

但是，随着时间的推移，家乐福在中国产业的发展逐渐陷入困境。

2010年后，电子商务行业在中国呈现爆炸式增长。JD.COM、淘宝等电商平台迅速抢占市场份额，购物方式方便，商品选择丰富，价格有竞争力。传统零售业受到很大影响，家乐福未能幸免。

与此同时，永辉、大润发等本土超市不断崛起。他们对中国消费者的需求和购物习惯有了更好的了解，在供应链优化和商品本土化方面表现出色，与家乐福进行了残酷的竞争。

家乐福自身的管理模式也逐渐出现僵化的问题，决策过程繁琐，对市场形势反应缓慢，无法及时调整经营策略，以满足中国市场的不断变化。

2019年，家乐福向苏宁易购出售了80%的中国业务股权。2023年，苏宁易购出售了剩余的家乐福中国股权。截至去年年底，苏宁旗下只有4家家乐福，即将清算。

家乐福的离开是电子商务冲击、本土超市竞争和自身管理共同作用的结果。也成为传统零售巨头在新时代零售变革中艰难转型但最终失败的典型案例。

玛莎百货（Marks & Spencer）：

老式的英国水土不服

玛莎百货是英国的一家老式百货公司，历史底蕴深厚，发展理念独特。2008年下半年，玛莎百货进入中国市场，在上海南京西路成立了第一家百货公司。

玛莎百货被称为高品质的自主品牌产品，其产品在英国和许多其他国家受到消费者的青睐。然而，在中国市场，玛莎百货并没有复制其在其他地区的成功。

首先，玛莎百货的产品风格是英伦风格，不同于中国客户的趋势偏好。在服装等商品的选择上，中国消费者更倾向于多元化、紧跟潮流、性价比高的款式，而玛莎百货相对保守经典，无法满足中国客户不断变化的趋势需求。

其次，玛莎百货在选址和定价策略上也有失误。他们的店铺大多选择在租金高的核心商业区，比如北京世贸天阶店，大大增加了运营成本。

同时，商品价格过高，与同类型本土品牌和其他国际快时尚品牌相比，缺乏价格竞争力。例如，普通玛莎百货公司的衬衫价格可能高于本土品牌的同类产品 50%-100%。

在一系列问题的困扰下，玛莎百货在中国市场的经营状况每况愈下。2018年，玛莎百货决定关闭所有中国门店，完全撤出中国实体零售市场。虽然其在线旗舰店仍在运营，但知名度不如以前。

在进入中国市场时，玛莎百货的失败，充分说明了跨国零售企业对当地消费者需求和市场环境的重要性。

乐购（Tesco）：

本土化不足的困境

作为英国最大的零售商，乐购在全球零售领域占有重要地位。2004年，乐购通过收购万得城超市进入中国市场，开始了在中国的发展之旅。

进入中国初期，乐购发展顺利，迅速在上海、北京等地设立店铺，其“乐购天地”等业态也吸引了一定数量的客户。

然而，随着市场竞争的加剧，乐购本土化不足的问题逐渐显现。在商品类别方面，乐购未能根据中国消费者的饮食习惯和消费偏好进行充分调整。例如，在中国传统节日期间，乐购并没有像当地超市那样推出大量的节日产品。比如春节期间，年货的种类和数量都不如当地超市丰富。

乐购在供应链管理方面也存在不足，物流运输效率低下，导致部分商品缺货现象时有发生。

2013年，乐购与华润万家达成合资协议。华润创业拥有合资企业80%的股份，乐购拥有20%的股份。但合资后，乐购逐渐失去对中国业务的控制权，经营策略难以有效实施。

乐购于2014年正式向华润万家销售中国业务，其品牌也完全退出中国市场。

乐购的失败凸显了本土化对外资零售企业在中国市场发展的关键意义，未能有效融入中国市场，最终只能被市场淘汰。

易买得（E-Mart）：

韩国超市本土化失败

易买是韩国最大的超市品牌，1997年进入中国市场，在上海设立了第一家门店。

在中国初期，易买得以其韩国商品的特点和多样化的经营策略吸引了许多客户，尤其是在一些韩国企业聚集的地区。易买得的商店生意兴隆。

然而，随着时间的推移，容易购买的本土化失败的问题逐渐出现。在商品方面，虽然韩国商品在初期有一定的吸引力，但为了满足中国客户的多样化需求，容易购买的商品种类并没有及时丰富。

与本土超市相比，易买在贴近中国顾客日常生活的生鲜、熟食等商品类别上，无论是质量还是价格都缺乏竞争力。

在供应链管理方面，易于购买也面临着许多挑战。由于其供应链体系不能很好地适应中国市场的复杂性，物流成本居高不下，难以保证商品配送的及时性和准确性，导致商品损失较大，进一步压缩了盈利空间。

易买得将于2017年全部在中国销售，并宣布完全退出中国市场。

易买的离场再次证明了外资零售企业在中国市场。只有深入推进本土化战略，优化供应链管理，才能在激烈的市场竞争中立足。

高岛屋（Takashimaya）：

高端定位的困境

高岛屋是日本著名的高端百货公司。2012年，高岛屋在上海设立了唯一位于上海徐家汇商圈的中国门店。

高岛屋以高端奢华的定位进入中国市场，汇集了众多国际一线品牌和高端商品，旨在为中国高消费者提供高品质的消费体验。

但是在中国市场，高岛屋的高端定位却遇到了许多困难。

首先，其定位过高，与中国主流消费者的消费能力和习惯存在较大差距。虽然中国有一定数量的高消费者，但整体市场仍然以中高端和大众消费为主。高岛屋的产品价格普遍偏高，导致大部分消费者望而却步，导致人流不足。

其次，上海徐家汇商圈虽然是一个繁华的商业中心，但租金成本极高。为了保持高端形象，高岛房屋在店铺装修和服务上投入巨资，昂贵的运营成本进一步加剧了其运营压力。虽然高岛房屋在运营过程中也尝试进行调整，比如举办一些营销活动，调整商品类别，但效果并不明显。

高岛屋于2019年宣布关闭上海门店，退出中国市场。

高岛住宅的失败反映了外资高端零售企业需要更准确地把握中国市场的市场定位，充分考虑中国客户的具体情况，否则很难在竞争激烈的市场中生存下来。

欧尚（Auchan）：

法国零售巨头在华转型滞后

作为法国著名的超市品牌，欧尚于1999年进入中国市场，在上海开设了第一家门店。

欧尚以其独特的会员制和丰富的商品种类，进入中国初期取得了一定的发展，并逐步在上海、北京、广州等地设立了多家门店。

然而，随着中国零售市场竞争的日益激烈，欧尚面临许多挑战。在电子商务的冲击和当地超市的崛起的双重压力下，欧尚的传统运营模式逐渐表现出劣势。

数字化转型相对滞后，在线业务发展缓慢，无法满足用户日益增长的在线购物需求。同时，与大润发、永辉等本土超市相比，欧尚在商品本土化、供应链优化等方面也存在不足，难以在价格和产品特色上形成明显优势。

2020年以后，欧尚在中国的商店逐渐由大润发接管，其品牌也逐渐淡出中国市场。

在中国市场不断变化的情况下，欧尚的离场是外资超市未能及时调整战略，适应市场发展的另一个案例。

乐天玛特（LOTTEMART）：

韩国零售巨头“萨德事件”轰炸

作为韩国乐天集团旗下专营大型商场的子公司，乐天玛特于2008年进入中国市场，并在天津设立了第一家门店。

凭借在韩国的成功经验和品牌影响力，乐天玛特进入中国早期发展较为迅速，在中国多个城市设立了门店。

然而，2017年，“萨德事件”的爆发引起了中国人民对乐天集团的抵制。乐天集团为萨德系统提供土地，严重损害了中国人民的感情。中国客户自发抵制乐天的商业设施。

乐天玛特迅速关闭了中国112家实体店的87家，其余门店销售额也减少了80%以上。在巨大的经营压力下，乐天玛特从2018年开始销售中国业务，逐渐退出中国市场。

虽然乐天玛特的失败受到外部政治因素的影响，但也提醒跨国公司在拓展海外市场时，必须充分尊重中国当地的主权和人民的感情，否则将面临严重的商业后果。

卜蜂莲花（C.P. Lotus Corporation）：

长期亏损下的无奈选择

卜蜂莲花是泰国投资的港股上市公司，前身为郑达万客隆。1997年，郑达万客隆在广州成立了第一家仓储商场，2007年更名为卜蜂莲花。

卜蜂莲花进入中国市场初期，凭借仓储超市的业态优势，在一定程度上吸引了客户。然而，长期以来，卜蜂莲花在中国的表现并不好。

从2012年到2015年，卜蜂莲花继续亏损，2016年亏损扩大到5.38亿元，5年累计亏损超过11亿元。虽然在2017年实现了短期利润，但2018年又一次亏损。

卜蜂莲花亏损的原因有很多。随着市场竞争的日益激烈，它在商品种类、价格和服务方面缺乏与当地超市的竞争力。在商业创新方面，卜蜂莲花也落后于市场发展趋势，未能根据消费者需求及时调整商业策略。

卜蜂莲面临着长期的亏损，面临着被私有化的命运，基本撤出了中国市场。

卜蜂莲花的例子表明，在竞争激烈的中国零售市场，企业为了实现高质量的发展，必须不断创新和优化经营策略，提高竞争力。

麦德龙（Metro）：

德国零售巨头被物美吃掉了

作为德国著名的零售批发超市集团，麦德龙于1996年进入中国市场，并在上海开设了第一家门店。

由于其专业的批发业务和优质的商品，麦德龙在中国市场拥有一定的用户群，特别受到中小企业和餐饮企业的青睐。

然而，随着中国零售市场环境的变化，麦德龙面临着许多挑战。电子商务的兴起冲击了传统的批发零售业务，中小企业和餐饮企业的采购渠道更加多样化。与此同时，当地超市在供应链整合和成本控制方面不断改善，与麦德龙进行了残酷的竞争。为了满足中国市场的发展需求，麦德龙自身的运营模式也需要进一步优化。

2019年，物美科技集团以140亿元收购了中国麦德龙80%的股份，麦德龙基本撤出了中国市场的主导地位。

本次收购后，麦德龙在中国市场的发展战略和运营模式在物美的主导下进行了调整和优化，现已成为像山姆这样的仓储会员店。然而，与山姆的拥挤相比，物美对麦德龙的转型并不成功。

这些输给中国的外国品牌超市，虽然因为不同的原因离开市场，但都反映了一个共同的问题:中国零售市场是一个充满机遇但极具挑战性的市场。

无论是电子商务的影响，还是本土企业的竞争，还是自身经营策略的失误，都可能导致外资零售企业在这个市场上失败。深入了解中国市场的特点和消费者需求，制定切实可行的本土化战略，提高其竞争力和适应能力，是实现成功发展的关键因素。

对于中国本土零售企业来说，从这些外资企业的失败案例中吸取教训，不断创新和优化自己的运营模式，也有助于在日益激烈的市场竞争中保持领先水平，促进中国零售业的持续健康发展。

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