从60%到90%的交付率：揭示丰田5W法则背后的管理哲学

作者 | 邓翔

华夏基石高级顾问、资深顾问、生产管理专家帮助提高多家上市公司的生产管理能力。客户包括日本牛尾电机、中国神州精密电机等。

来源 | 管理智慧 AI

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本文仅代表作者自己的观点。

引言

在我看来，公司的管理工作既是工作，也是实践。

无止境的管理，无止境的实践。

修行讲究的是消除业果，避免沾染业果，造成业火缠身。

公司管理也是如此，要看清因果，清除真因，修正正果，避免业火缠身。听上去很务虚，其实很真实。

01

丰田 5why 案例

举例来说，我们以前都学会了。 5Why 丰田案例：

问1：为什么机器停止了？

回答一：由于机器超载，保险丝烧坏了。

第二个问题：为什么机器会超载？

回答二：由于轴承润滑不足。

第三个问题：为什么轴承润化不足？

回答三：因为润滑泵失灵了。

第四个问题：润滑泵为什么会失效？

回答四：因为它的轴被消耗掉了。

第五个问题：为什么要消耗润滑泵的轴？

回答五：因为杂质跑进去了。

在连续五次不断地问“为什么”之后，我们才发现问题的真正原因和解决方法，并在润滑泵上安装过滤器。

这是正确的管理模式和管理思维，以清除真正的原因，得到正确的结果。

这里有 2 层意思：

首先，机器停止了，因为机器超载，保险丝烧坏了，所以更换了保险丝，恢复了机器的生产。那么结果是否符合要求就足够了？

因果不清，结果依然存在。这次白天坏了，还有人修。如果是晚上呢？如果相关人员请假呢？如果保险丝没有库存，采购需要 3 天呢？

最终可能导致一次大的设备故障，导致大规模停工，作为管理者，业果引起的业火让自己焦头烂额。

其次，机器停机，产生影响产能的结果。然后扣除绩效，扣除奖金，惩罚个人。

这种只看结果的管理做法，无论因果如何，都会被行业的果实污染，然后被行业的火缠身。管理时间越长，业火积累越多，管理越不顺畅，矛盾越多。

因此，管理的目的不是追求表面的结果，而是在看清因果的前提下，去除真正的原因，从而使管理更加顺畅，有更多的时间提高管理能效。

02

没有清除真正原因的困境

例如，一个企业的月度交期达成率只有不到 60%，所有管理者都忙着到处灭火，灭得焦头烂额：

经过一个月的努力，我还是拿不到每月的奖金，所以我还是得不到应有的好处。每个人都有很大的怨恨。用了这么多资源，喝了这么多酒，终于拿到了订单，但是没有按时交付。不仅没赚到钱，还被罚了钱，失去了客户。营销团队非常怨恨；然后投入资金用于技术改革，结果交付率还是一塌糊涂，老板很怨恨。

在现场呆了一天，看见业火熊熊：

企业是非标定制产品，也是来料加工的非标定制产品。

现场的习惯是，材料来了，图纸来了，赶紧下了工艺，然后生产就开始干了。接着是不断的飞蛾：

或者材料下料后才发现材料有问题；

要么质量标准没有达到，无法检测下行流量；要么只有到了一定的工序，才知道加工标准超过了生产设备的加工上限，必须增加工序或加工装置；要么是员工技能不合格，导致质量差，需要修复；

要么把一个电话卖给车间的班长，直接提前发出自己的订单；否则，营销总监的一个指示就会插入一个订单，其他加工到一半的材料就会开始移动，找个地方放...

最后，有些过程太闲了，有些过程太忙了。有些过程有空间材料，但不能流动。有些过程没有空间，材料不断流动，堵塞无法插入脚。一些后续过程在月初在车间里摇摆，月底为了冲业绩。 24 一个小时连轴转都忙不过来…

公司老板也没闲着，设备投资百万，没有效果；月度评估 绩效工资，无效；信息化和数字化系统，无效；

请教师过来，指导现场搞。 TQM、5S、标准操作手顺书，多技能工人培训，标准流程，项目管理…

有提升，结果还是那样！但是，

然而，离职率明显上升，企业生产管理陷入恶性循环：

目标无法实现，收益无法实现；各类管理工具还要实施，现场问题没有时间处理；

生产管理压力大，员工和立基层管理留不住，新手补充多，质量下降，修复上升；

流程系统逐步形式化，引入更多的管理工具和管理方法，并要求落地；

目标仍然无法实现…

如果不能从清除真正的原因引入管理工具，那么管理工作本来就是沾染因果，制造业火，最后就是业火缠身。

03

交付率从 60% 到 90% 的结果

有果必有因，看到果，不仅要临时应对，更要去调查，清除真正的原因。

一种果实可能只有一个原因，也可能有多个原因。

所以，我就带着清理原因的思想，按照企业管理的逻辑，引入相应的工具方法，帮助企业扭转现状。

第一，要明确统一认知，也就是非标定制生产 2 前提：

一是符合加工要求的进料；二是数据交底(设计图纸、工艺加工标准、关键工序质量标准、客户验收标准等)。

所以，首先要明确可送料的质量验收标准，并将客料送到工厂。 信息交底结束作为交期计算的依据，由销售、质量、技术和客户达成一致。

第二，明确生产管理的权威管理，将生产订单的优先顺序调整权限收回到生产管理中。

明确固化 3 每日订单(延长至一周)和生产顺序，不能插单。

三是将生产异常报告与日常生产计划达成率与中基层管理绩效相结合，报告当天的生产异常可以免除责任，否则可以扣除当天的管理绩效。

根据报告数据和损失金额，讨论并采取措施避免质量、设备、工艺、生产员工技能等再次发生，减少异常发生。

最后，在每周固化订单生产顺序的前提下，提前一周进行生产负荷预排产。

提前识别瓶颈工序和人工缺口，提前做好人工配制和加工外发分流，实现每一道工序加工节奏的平准化。

就这样，路过 6 一个月的调理，终于从第一次开始。 5 从几个月开始，将交货达成率提高到 90%。

管理负担不会增加太多，管理工具不会导入太多，管理人员也不会增加太多；

交货达成率提高，每个人的收入增加，投入的设备也发挥作用；

客户满意度也提高了，大家反而有时间开始讨论和推进各种技术改造项目；

销售额也增加了，企业主和销售人员开始有时间开发新的市场和新的客户…

总结：

作为老板，企业管理以目标为导向，以结果论英雄，这种思维没有错。

但是从事企业管理的人要明白，不能只关注目标，只关注结果，关键在于实施过程。

假如是为了清除真正的原因，那么工作一定要有正果；

如果只是为了眼前的结果而临时应对或者简单粗暴地对待人，那么你得到的不是积极的结果，而是因果。最后，你可能会因为积累了太多的业火而四处奔波。

所以，在我看来，公司管理不仅仅是工作，更是实践。只有用实践的思维，看清当前问题背后的真实因果，明确清除真正原因的真实逻辑，然后以消除真正原因的实施管理工作，才能得到管理的正面结果。

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