商场怎样面对衰退期？

出品/Mall先生

发文/杨帆

随着REITs在国内消费基础设施公开发行中的加速扩张，现有商业房地产的资本化退出路径逐渐清晰，为旧项目的复兴注入了强心剂。

近日，凯德集团提交的两个项目——长沙雨花亭项目(开业20多年)和广州项目(开业近10年)，通过证券化探索股票价值的再释放，意味着在资本赋能下，完善项目进入全生命周期管理的新阶段。

回顾行业规律，购物中心的生命周期一般分为四个阶段：培育期、成长期、成熟期和稳定期(10年以上)。

业内普遍避免使用“衰退期”的表述，因为即使一些运营得当的项目开业超过10年，价值增长仍然可以通过准确的定位和业态迭代来实现。

比如我们之前写的深圳万象城，开业20多年，始终保持客流和销量稳步增长，硬件不断恢复，品牌升级不断。

但是，并非所有的项目都可以依靠资本工具或运营能力跨越周期挑战。

由于城市格局变化、客户结构老化或管理僵化等内外因素，一些项目仍会提前陷入经营困境(我们不讨论“开业就解围”的独特案例)。

本文旨在对购物中心衰退的核心诱因进行系统的分析，对其典型表现进行梳理，并对应对措施进行探讨，为行业提供破局参考。

购物中心衰退的诱因和表现

由于宏观、中观和微观三个因素的叠加，购物中心的衰退往往是造成的。

各种因素并不是独立存在的，而是在城市发展过程、社区客户进化、内部控制管理能力的相互作用下形成“连锁反应”，最终导致项目竞争力持续减弱。

但是，为了更加关注焦点，我们可以将其概括为以下三种典型方法：

1. 城市宏观：城市重心和商业区位移

在城市多中心化的过程中，新兴商业区以交通便利、商业创新和场景体验迅速崛起，逐渐稀释了传统核心商业区的辐射能力。

所以，由于建筑结构的固化和周边人口的减少，那些最初落在老城区核心区域的购物中心陷入了“区位优势减弱”。、产品功能滞后”、资产价值减值的多重困境。

济南市商圈的变化与发展历程

这些项目的运营年限一般在15年以上。在早期，它们以流行的消费定位吸引了同一个城市的客户，也是许多城市商业的启蒙者。然而，由于缺乏高端品牌矩阵的差异化堡垒，竞争力逐渐丧失。

其硬件条件也成为制约因素:建筑陈旧，动线设计僵化，物理空间难以适应更多的餐饮和体验业态(需要面对突破消防规范、增加楼面荷载或扩大机械设备容量等高成本改造投入)。即使试图通过局部改造或产权交易激活，空置率仍长期高于行业平均水平，陷入“改而不活”的困境。

经典案例包括济南泉城路万达广场等第一代、第二代万达广场项目(由个人业主改造)、上海四川北路的哈尔滨万达广场、巴黎春天等。

由于城市商圈位移，项目产品陈旧，都是典型的进入衰退期的项目。

济南泉城路万达广场在商业区位移后逐渐衰落，之后多次改名。

巴黎春天，上海四川北路，还在等着它的“白衣骑士”

相反，也是早期万达广场的南宁印象城)。由于城市商圈没有位移，运营仍然稳步改善，甚至一度进入万科集团年报的商业项目收入排名前10。

2. 区域观点:客户老龄化和消费力萎缩

对于一些不在城市核心区域的社区购物中心来说，也会面临产业布局调整和人口流动带来的客户结构“劣质变化”。

尤其是老龄化比例上升和年轻家庭流失带来的消费力增长停滞，形成了“需求方收缩”的长期趋势。

典型的代表，如独栋家乐福、沃尔玛、易初莲花等大型商场，近年来大量关闭。他们经常在20多年前植根于完美的居民社区，但随着客户的老化和覆盖面的缩小，他们最终无法恢复活力。

凯德·双井项目，已于2023年交易，后续将作为JD.COMMALL重新开放。

这种情况也发生在老一代社区购物中心，规模在5-8万平方米之间，主要是超市、儿童教育等刚需品类。

由于规模和硬件条件的限制，很难布局标准影院、运动社交等引流体验格式，也无法通过全格式覆盖来提高消费粘性。

此外，在运营方面，一楼大面积的黄金店铺被最初入驻的快时尚品牌占据，多年来没有新品牌入驻，形成了“老面孔失灵难吸引常客，新流量入口持续萎缩”的恶性循环。

即使通过改造可以扭转颓势，也很难再现昔日的辉煌。

操作微观：3.操作微观： 僵化的管理使竞争力持续弱化

这类项目由于初期占领市场空白，长期处于“无竞品”运营舒适区，导致管理团队陷入思维惯性。

这种惰性不仅表现为忽视硬件维护(如电梯故障频发、空调效率低下等问题，而且表现在品牌迭代与商家关系的处理上。

比如很多项目的品牌调整迭代比例很少，远远落后于市场平均节奏；由于缺乏竞争产品，团队对品牌的态度和理念停留在“甲方主导”模式，缺乏与商家的双赢合作机制，甚至存在大量权钱交易的灰色操作。

这些项目大多分布在非核心商业区。他们曾经凭借区域垄断优势收获消费红利，但由于忽视了周边潜在客户的挖掘，导致了“温水煮青蛙”的衰退。

从经营结果来看，同质化竞争产品一旦开业，客户群体就会迅速分流，销量、客流等经营指标在竞争产品开业第三年就会大幅下降。

双井富力购物中心(合生汇开业后经营状况迅速恶化)是典型的项目案例。、在悠唐购物中心开业后，北京丰联广场一蹶不振。

悠唐购物中心开业后，朝阳门丰联广场逐渐衰落

这些项目曾经以区域“先锋”的姿态抓住了机遇，但在市场成熟后，他们无法迭代自己。最后，他们被交通状况方便、位置更好、产品更新颖的竞争产品压制，成为“替代者”。

如何系统地应对衰退期？

在过去的20年里，行业更加关注增量市场的扩张，一般缺乏股票项目衰退的计划。一些管理者甚至陷入了“业绩第一”的误区——通过盲目加码指标、过度压缩成本等短视行为，不仅没能扭转衰落，反而加速了项目的恶化。

怎样才能尽早介入，尽可能减缓，甚至防止项目进入无法挽回的衰退期？

从资产管理的角度，结合一些“常青树”项目的例子，我们试图探讨一套科学系统的应对机制。——

在预算控制方面，应从“粗放增长”向“精确提升”转变。

第一，要从思想上面对：项目已面临收入增长停滞或下降的客观事实。

所以，不再盲目追求不切实际的增长需求，而是要对场内租户和租金进行分级策略。

对于租金能力强、客流奉献高的优质品牌，租金保持稳定，而对于空置率较高的地区，门槛降低，快闪店、初创品牌等新兴力量被引入，填补了灵活投资的空白。

另外一方面，费用端强调“精细化设备”，尤其是在推广领域，而不是盲目减少。

减少大规模的“一次性”活动预算，进而深化商家联动和会员运营。

例如，朝阳大悦城通过付费会员制度、品牌联动沙龙和私人社区互动，将沉睡会员转化为高粘性忠诚客户，面对长楹天街、和生汇等后起之秀的冲击。2024年，客流突破2500人次，销售额突破50亿元，核心会员消费占80%以上。

精确高效的朝阳大悦城会员沙龙活动

此外，运营和维护投资必须强调落地性。优先保证灯光、电梯、空调等基础设施的维护成本，避免“拆东补西”的节流，确保购物体验不会因硬件老化而受损。

第二，在业态调整方面，关键在于紧跟客户需求的变化，避免盲目追逐潮流。

对老龄化社区周围的项目，需要定位“适老”而不是“求新”：增加便民服务、健康医疗、社区食堂等低频刚需业态，基于3公里居住人口画像分析。

即便是面对疯狂拓店的网红品牌，也要确定它们能否带来经营内容，是否具有真正的价值。

我们之前写过日本永旺ggmall的转型思路，可以在一定程度上提供参考。如何打造日本第一的老年商业？》

如果你想深入探索这方面，你实际上需要跳出纯粹的商业投资思维，而是与项目周边的政府机构或外部资源对接——嫁接社区服务功能，落地政府配套设施，或者与更多的社区组织共创。

社区医院、社区图书馆、社区食堂、街道服务中心、口袋公园等硬件设施；协调餐饮租户、美容院租户等软件服务可以使用政府发放的养老金券，协助各种表演培训活动；第三方机构包括社会工作组织、社区建设机构等。

便民服务中心位于苏州湖东邻里中心。

苏州师惠邻里中心引进出版社、文化机构等资源，升级为社区青年友好街区。

如何利用改造让项目重现活力？

老式项目进入衰退期，关键问题不仅在于设备设施老化导致感觉下降，还在于品牌业态的老化和空间形象的固化。

如果周边客户对长期不变的业态组合和装修风格失去了兴趣，项目的吸引力将继续减弱。

如果叠加主力店撤场、资产转让或长期经营不景气等挑战，转型通常是必须的选择。而且凯德就是其中之一。

雨花亭凯德广场位于长沙，开业20多年

2023财政年，凯德先后完成了凯德广场•凯德MALLL雨花亭，乐峰广场•三个AEI计划，大峡谷，为提高零售运营指标做出了重要贡献。

与此同时，凯德MALL也成功完成。•西直门，凯德广场•三个小空间的改造，名校和乐峰广场，实现了可观的投资回报。

但现实困境在于，大部分交易团队面临着转型资金有限和投资回报要求的双重压力，不像房地产那样拥有开发人才和乙方储备，导致他们通常“无能为力”。

如何通过有限的资源实现效率最大化，成为破局的关键。

以作者参与某老城区社区商业改造为例:该项目是位于一线城市老城区核心居住区的社区购物中心，运营十余年。资产转让后，接管团队很难维持原有的租金策略，然后由于外部环境的影响，收入和租金率都下降了。

作者曾经参与过一个社区项目，将B1层改造与店庆相结合，扩大市场音量。

团队选择以局部改造为切入点，优先考虑B1层餐饮区和外部广场。

通过重新规划餐饮空间布局，提升外广场功能设计，提升区域吸引力；同时，通过视觉升级，逐步调整第一层品牌，引入更具调性的新兴品类，取代传统商家，加强购物体验。

装修过程中的节奏是这样设定的:一楼品牌焕新作为前期预热，而B1楼与外广场装修则与项目营销节点联动，形成阶段性爆发亮点。

这种转型的关键价值，不仅体现在硬件和品牌的显性升级上，也体现在工程生态的隐性激活上。

在转型行动传达了团队破局的决心时，商家从被动观望转向主动合作，为后续的转型奠定了基础；

客户因空间焕新重燃探索兴趣，促进自然客流回升；

在改造过程中，团队本身也重建了信心，形成了一个积极的循环。

近来，上海白玉兰广场对B1层空间的改造也表现出类似的活力。

由此可见，衰退期改造的本质不仅仅是对物理空间进行改造，而是通过局部改革释放积极信号，从而凝聚多方共识，从而实现“团队执行力-商业合作-客户参与”的协同提升。

不要把转型成功的核心点放在“短期数据增长”上，顶多只是强心剂带来的回光。真正的关键是把资源投入转化为激活项目整体活力的支点！

结语

随着REITs公开发行对商业地产的开放，股票项目可以通过资本化撤出来缓解现金流压力，但长期突破仍需回归运营本质。只有勇于面对衰退，我们才能跨越周期。

衰退期项目的重生不仅取决于硬件改造和业态调整，还需要团队建立从预警机制到落地形成闭环的“全周期管理”思维。

未来，积极拥抱变革，准确捕捉客户需求的老项目，有望在股票时代打破衰退魔咒，实现价值重塑。

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