聪明的领导，会用这4吸引下属来管理。

作者 |王世民 深圳尔雅总裁，YouCore 创始人

来源 |YouCore 管理智慧 AI

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本文仅代表作者自己的观点。

我是工作第 2 2008年开始带领团队， 2005 2008年，我担任开发组长，有两个比我大两岁的同事。

起初，因为完全没有带团队的经验，而且他们比我们大，心里还挺忐忑的，怕他们不服自己。

所以，我比晋升前更加努力地工作。

经过一个月的战战兢兢，我变得一点也不忐忑，但是这两个同事在我心中的形象也一落千丈。

在心里，我甚至偷偷给他们贴上了“傻瓜”和“懒货”的标签。

“傻瓜”的源头是因为这位同事真的不敢恭维自己敲代码的能力，50。 行代码可以完成的功能他可以写几百行， Bug 还很多。

我基本上要重做他编写的代码。

“懒货”的源头是因为另一个同事在工作期间，一会儿要出去抽烟，一会儿要去便利店买瓶水，我 1 天可以写完代码，他至少要干上去。 3 天。

所以，那段时间我特别累，几乎一个人把一个小组的工作都做了。

所以，只要和人聊到工作累的话题，我就会“怨妇式”地抱怨这两个人的能力实在是太差了。

之后，随着自己带领团队的水平越来越高，我觉得这种“怨妇式”的抱怨应该完全远离我。

想不到，13 多年后的今天，我的一个朋友很快就转到了分公司的老板身边，开始向我抱怨他的副总裁和导演能力不好，一点也不让他担心。

每一次见面都絮叨这一点，让我恍惚中有一种过去重现的感觉。

事实上，下属肯定会有缺陷。由于每个人都有缺陷，所以需要团队合作。

99%的领导人抱怨下属能力不足， 他们都是自己的人才在选择、配置、管理或培训方面存在问题。

02

做好“选人”工作

所有的团队问题都源于他们自己的管理能力，与下属无关。

对于这个句子，你可能会有这样的疑问：

假使企业配给我的人的能力确实很差，难道这就是我的管理无能吗？

是啊，因为选人是领导者最重要的职责之一。

微软的观点是，选择合适的人比培养人更重要。

进入团队后，对的人会很快产生价值，而你需要投入的精力也会很少。

但是，如果你没有足够的能力去选择一个人，你就必须花更多的时间和资源去培养他们，并且把他们应该做的事情做好。

也就是说，作为一个领导者，你基本上会在一段时间内填写自己，实际上耽误了更重要的工作。

假如选择的人在性格上有问题，那对于团队来说更是一场灾难。

有一条著名的“酒与污水定律”，

讲述：一勺酒倒入一桶废水，得到一桶废水；将一勺废水倒入一桶酒中，得到一桶废水。

所以，与其花费大量不必要的精力去培养不合适的人，不如花更多的精力去选择合适的人。

做好“组合”工作

选择好人之后，并不代表你可以无忧无虑，放手。

同一批人，在不同的搭配组合下，团队表现可能会有很大的不同。

因此，同一支球队，在不同的教练手中，战绩会有很大的不同。

团队合作的本质是优化人员配置。，装备水平的高低反映了团队合作水平的高低。

在人力资源管理中，有一条“不值得定律”，这条定律说，一个人认为不值得做的事，就不会做好。

你们要相信，没有能力不行的下属，只有放错位置的人才。

如果位置放错了，他就会觉得你分配的东西不值得做，自然就不会做好，在你眼里就变成了“能力不行”。

所以，一位优秀的管理者，必须对下属的思想、能力、性格特征有深刻的认识，合理分配工作。

例如：

高成就动机的下属，安排他单独或带头完成有一定风险和困难的工作；

依附感重的下属，让他们更多地参与某一团队的工作；

权力欲望强大的下属，安排其担任与其能力相匹配的主管。

做好“管理”工作

选择好的人，做好组合，一个优秀团队的架子就会出现，这就像一辆“车”被制造出来，

但是要让这辆“车”动起来，开到目的地，还得有人来“开车”，也就是管理。

由于以下六个因素的影响，一个人的管理水平较低。

▲ 图表，影响管理能力的六个因素

所以，一位优秀的领导者，必须做好这六个要素的管理。

▼ 一、目标

目标不明确，下属没有努力的方向，能力不能集中，工作效果也不能呈现。

目标不明确的一种表现有两种：

◆ 团队目标不明确或下属目标不明确；

◆ 不合理的目标，比如下属太低，缺乏挑战的动力，或者太高，让下属望而却步。

所以，一位优秀的管理者，必须能够为团队设定明确的目标，至少符合要求。 SMART 原则的。

◆ S 代表具体性 ( Specific ) ，即目标必须具体，而非一般宽泛；

◆ M 代表可衡量性 ( Measurable ) ，即目标必须数量化或行为化；

◆ A 代表可实现性 ( Attainable ) ，也就是说，目标可以在付出努力的情况下实现，防止目标过高或过低；

◆ R 代表关联性 ( Relevant），即目标必须与整体工作有关；

◆ T 代表时间限制 ( Time-bound ) ，即目标必须有明确的截止日期。

这个目标也应该让下属非常清楚，你可以根据下属的不同情况合理分解目标，这样每个人分配的子目标都可以通过跳跃获得。

▼ 二、计划

只有目标，但是没有计划或计划是不可行的，下属仍然不能服从。

尤其是很多人在没有计划的情况下开始合作，结果只能是一团乱麻，个人能力再强的员工在你眼里也会成为“无能”的下属。

所以，作为一个领导者，你必须有一个计划，让下属按照这个计划来工作。

▼ 过程和方法三

每个下属的能力水平都不一样。有些人可能只要你给你一个方向，他就能给你最后的结果，但这样的下属在你的团队中的比例绝对低于 20%。

对大多数下属来说，你不能只提出要求或者只给出目标，而不给出方法。

否则，你只能一次又一次地对他们的“无能”感到失望。

所以，你需要把团队的优秀经验固化成流程和模板，这不仅可以给下属以方法指导，而且可以在人员工作水平参差不齐的情况下保证团队的整体工作水平。

▼ 四、沟通

很多时候，一个下属之所以在你眼里“能力不足”，并不是因为他真的没有能力，而是因为团队之间的沟通不充分，导致他理解的工作或者努力的方向偏离了你所期望的。

所以，你必须建立一个充分沟通的机制，比如日会、周会的安排。

除了这些正规的沟通机制，你还可以营造一个充分沟通的团队氛围，让整个团队的目标更容易一致，遇到问题更容易找到帮助的人。

▼ 检查调整

无论目标、计划、流程和方法有多好，无论下属能力有多强，在实际执行任务的过程中，都会产生误差。

许多情况下，这些误差在产生之后并没有得到及时的发现和纠正，所以最终下属给你展示的结果是不合格的。

所以，你必须建立一个闭环检查调整机制。

任务不能单独分配，但不能检查任务节点；

或者有检查节点，但是没有奖惩制度或者奖惩制度执行不严格，做好做坏都是一样的。

▼ 六、领导力

最终影响你管理能力的是你自己的领导能力。

如果你的性格或能力不被下属认可，你缺乏榜样，或者你不能有效授权，那么你的下属绝对都是“能力不足”的人。

所以，作为管理者，首先要有能力通过考试，树立榜样，学会给下属合理的授权。

做到以上六点，你就会神奇地发现，那些“能力不足”的下属一下子就会突然发展起来。

做好“培养”工作

正如我们前面所说，选择合适的人比培养人更重要，但是并不意味着你不需要培养下属。

之所以需要培养，无非是下属目前的工作输出和工作需求之间存在差距。

在态度和个人能力的影响下，一个人的工作导出。

▲ 图片，工作导出公式

▼ 第一、态度

下属的态度，通过你的领导、激励手段，可以迅速改变，并且做短期保持。

因此，对周期短的工作，下属的态度并非关键。

但是如果你想培养一个“基石型”的下属，那么态度就是最重要的考虑点。

所谓“德才兼备，以德为先”。对于态度不端正的下属，如果每次都要靠短期激励来纠正，就不能作为团队的核心来培养。

▼ 第二、能力

对于团队成员的能力，自然要安排培训，创造实践机会，帮助下属提高。

但是千万不要陷入这种误解：每个人的能力都可以通过训练来提高。

这一观点原则上是正确的，但是忽略了提高速度的需要。

实际上，你会发现，下属提高的速度通常跟不上工作推进的速度。

所以，作为管理者，要注意选人才，选对人才，培训才能事半功倍。

总结一下

是否真的是下属能力有问题，而非你管理无能的情况？

有！

假如组织分配给你的人的确不适合你的团队，而你又没有换人的权力，那么这种情况造成的问题并非你的管理无能。

但是把管理结果不顺心归因于这种客观条件，对你来说毫无价值。

第一，根本无法改变现状，第二，不利于你管理水平的提高。

所以，接受以下观点-"所有的团队问题都源于自己的管理能力，与下属的能力无关”——对于你来说是百利而无害的。

如果你能克服这些客观约束，你就能更好地完成你的工作，你不再需要抱怨“怨妇式”，这对提高管理水平没有任何好处。

如果你最终不能突破客观环境的限制，你也可以得到更多的管理和锻炼，选人、人员组合、团队合作和培养下属的水平会得到更大的提高。(本文结束)

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