超市生意惨淡的原罪：卖货架

出品/零售圈

发文/零售荆言

传统的超市生意越来越惨淡已经不是什么新话题了。不仅零售终端的运营商受到影响，上游供应商和品牌也参与了这个已经很多年了，但他们还没有看到终点沉沦。

焦虑是这个链接中大多数参与者的共同话题，造成这种情况的原因各不相同。经过与各行各业从业者的深入交流，笔者认为零售终端“卖货架”是现阶段实体超市惨淡业务的原罪。

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共识是糖酒会看到的

春暖花开的时候，成都春糖的喧嚣已经过去。几十年来，这个盛大的仪式已经转变为品牌所有者的答谢会、经销商的交流会、零供双方同时出席的选品会、围绕火锅举杯谈友谊的交流会。今年的仪式比过去更多更热。有同行说:“糖酒会越受欢迎，生意越差。越多的人来糖酒会找方向，找金矿。如果商业目标坚定，他们就不会来糖酒会看热闹。”。

作者深有同感。正如一位零售商老板所说：“不来糖酒会，似乎错过了一个亿，来糖酒会，又如七年之痒，就像认识多年一样。“糖酒会真的能找到公司的发展方向吗？答案是否定的。由于面临的零售变化，没有现成的模型可以复制操作。不仅零售企业如此，经销商和品牌也被各种商品经营理念的漩涡所驱使，冷热各异。但是有一点得到了多方的认可，那就是零售商以“卖货架”为主要利润来源的日子，一去不复返。

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历史镜像，从繁荣到衰落。

中国超市行业的兴衰历史其实是一部浓缩的社会经济变革历史。零售业态的每一次转型，从计划经济时代的供销社垄断，到外资超黄金20年，再到电商冲击下的集体崩溃，都体现了人口结构变化和消费需求转型的深层博弈。近年来，传统超市的困境可以追溯到一种隐秘但业内知名的商业模式——商品展示资源的销售。简单来说，就是零售商卖货架。这种模式在20世纪90年代由外资企业引进后，逐渐被异化为抹杀零售业生命力的“原罪”。

家乐福北京创益佳店于1995年开业，首次引入“通道费”制度，将货架空间实价，其黄金位置的终端展示年费达到120万元，相当于当时北京50平米商铺的年租金。通过60天账期 家乐福将供应商转化为30%扣分类金融模式的输血机器。根据永辉超市2010年招股书，其陈列费收益占2007年总收益的8.3%飙升至17.6%，但同期综合毛利率下降2.4%。区域超市更依赖堆头费。2013年春节期间，武汉中百仓储单个白酒堆头价格超过30万元，相当于普通员工近10年的年薪。

一位曾经担任区域性连锁超市采购总监的朋友告诉笔者，他服务的零售企业年收入15亿元，其中营业外收入(后台费用)预算达到1.3亿元。采购部是全公司最大的销售部门，人均利润超过300万元。销售的产品是“场所”和“货架”，对新产品的引入和评价有明确的规划，产生销售的产品(价格敏感的一线品牌)占30%。产生毛利的产品占40%(二线价格不敏感的产品)，产生成本的产品占30%(只要能负担得起进场费的产品)。这只是一家区域公司的数据。全国连锁企业收费更多，后台收入占比更高。根据沃尔玛2016年的内部报告，付费展示位的商品销售率是自然展示的3.2倍。根据沃尔玛2016年的内部报告，付费展示位的商品销售率是自然展示的3.2倍。根据尼尔森的数据，2018年大型超市的流量同比下降了4.6%，但展示费的收入却逆势增长了12%。在零售终端资源稀缺、强劲的时期，品牌为了市场份额，不得不接受零售商的成本要求。某洗发水品牌的渠道成本占42%，其中18%是各种展示成本。

由于这种“竭泽而渔”，产品的价格普遍高于社区商店的15%-20%。销售“货架”的本质是行政权力脱离客户需求，成为控制消费的工具。根据上海消费者协会的调查，76%的受访者认为超市“同类商品选择太多困难”，这与付费购买细分品类的展示权密切相关。展示空间商业化启蒙自己的乐福，流行了25年，可以说一代快消品人的经营理念已经固化。

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马奇诺防线一旦倒塌。

2020年以来，口罩时代是实体超市最后的狂欢，关闭阶段的供应保障任务，放开抢购囤货。因为在家的日子，更多的人学会了网购。与此同时，被成本催促的超市产品价格也暴露在公众的视野中。

与其说互联网的发展和数字化的应用是压倒实体超市的最后一根稻草，不如说是食品利润模式的反噬，是打败实体超市的致命重锤。如果说线上货架电商满足了碎片化购物的需求，那么社区团购大单品的价格突袭和相对便捷的家居服务，以及各种烧钱平台的疯狂扩张，让线下超市的主要客户家庭主妇，以及日常交流的主要话题，哪个超市的鸡蛋便宜，哪个平台有哪些爆款。这种购物习惯的改变一开始并没有引起实体超市的重视。我一直期待着口罩后“复仇”消费的反弹，但没想到的是，“复仇”消费并没有等待，而是等待着销售额和利润大幅下降的“复仇”。

由于人口增长、经济增长和城市化发展几十年带来的三重收入，此时此刻戛然而止。迟缓的人仰望天空，期待旧日再现，希望天上掉馅饼的日子再次到来。敏捷的人已经嗅到了困难的出现，开始了走别人的路，让别人走投无路。

当“卷”开始成为一种具体的动作，以货架收费为主的盈利模式，就像法国建设了12年的马奇诺防线一样，被称为固若金汤，薄如蝉翼，在德国钢铁洪流面前不堪一击。随着战争观念的升级和技术的不断发展，对传统模式的降维攻击几乎没有抵抗力。购物中心如战场，过去两年，以零食量贩为代表的新兴势力对传统超市的残酷，就是一个活生生的例子。

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“卷”的核心是放弃幻想。

作者与一位认识多年、50多岁的实体连锁超市老板品茶长谈，他的顾忌可能代表着业内部分经营者的痛点。

(一)长时间的饭来张口，团队已经没有直销能力了。

几十年来，事实上，实体零售一直受到品牌所有者的控制，代表着品牌向客户传递产品信息的喉舌。因为品牌所有者是付费的话语权，所以在达到成本的同时，零售终端实施了品牌所有者制定的营销计划。作为营销中使用的商品和价格，都是品牌所有者提供的，超市只是收集、打印和分发。他说：“我们自己只在水果和蔬菜上下功夫，想要改变，但是我们自己的团队，的确没有那个能力。”

他给我举了一个简单的例子。产品的展示权应该在采购中，至少在店长或者店长手中。但是，经过了解，很多产品的展示权都是推广人默认可以调整的。原因是推广人在店里做了很多不是自己工作的工作，不能直接在经济上体现出来。他们只能为这个推广人调整更好的商品展示，让他们卖更多的钱，获得更高的利润，然后称之为快速工作。一线品牌和自营产品的展示不同于这些白色产品。店铺经理也表示，配备的人员不符合工作标准，这也是一种灵活的方式。在一些商店，员工的数量也增加了。经过试点，人工成本上来了，但是运营效率没有变，人手的变化也增加了。最大的是卫生比以前做得更好，展示更规范，整体运营没有变化。他说：“在这一代商业超级从业者中，基本上没有直销能力基因。

(二)不收费，利润更难看。

他的超市一年有近3亿的销售规模，后台收费是不能放弃的收入来源。一旦全部减去，公司的运营结果无法承受，他就试图在一个类别中放弃所有的费用。经过半年的核算，他发现前台增加的收入远低于同等销售情况下的后台收费。供应商的降价幅度远低于后台的综合成本。因为供应商为了保证货盘不破价，即使你不收费，也不会把价格降到第二批，同一地区的价格也不会因为你的家庭而被打破。迫不及待地，重新开始收费旧路。迫不及待地，重新开始收费旧路。

建立一个折扣店，必须放弃幻想

至于怎么往前走，他坚定地说，回头肯定不行。如果他再有幻想，最后的结果就是被淘汰。如果他还在桌子上，他必须努力改变自己的生活。今年开始拿出一家店，把新品牌注册到女儿名下，全部推倒重新开始。所有员工都是新聘用的，标准是重新制定的，整合了企业的力量。商品根据省会批发市场的现有价格与供应商协商。如果他们能合作，他们将提供商品。如果他们三天内支付，他们将不会欠任何东西。如果价格达不到，他们将不会合作。如果他们有实力购买，他们将生活在批发市场。本地供应商嫌售价低，零售价买，一个一个买，就像20年前创业一样，再做一次。

作者钦佩老人认识的勇气。最后他说，每一次改变都是一场大浪淘沙。如果你能勇敢地把它推回来，你的运势应该不会太差。

诚然，“放弃幻想，回归商品本质”绝不是一句空洞的口号，而是零售业破局重生的必由之路。观念的重构，重新开始的勇气，远远大于技术的学习。曾经，畸形的发展让行业偏离了正轨。然而，当繁荣消退时，客户最终关注的是商品的质量、功能和价值。放下对捷径和浮泡的想象，用匠心打磨自己的作品，回归商品的本质，是对初衷的坚持。只有这样，才是应对市场变化最大的信心。

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