商业航天战略“制度惯性”造成的损失

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作家：火星姑娘 卫网君

消耗三年的通信卫星企业工程师团队将负载带宽提升至 100Gbps在与海事公司的谈判中遇到了尴尬:“我们不需要实验室的高峰速度，只关心船舶能否在极地水域保持稳定的连接”。

2025 年 2 月 5 日，备受期待的《千帆星座》 2025 年度发射服务项目招标公告发布，但由于供应商注册不到三家公司宣布流标，随后于当月发布。 11 每天再次发起招标，仍然因为同样的原因而流标。

第二轮招标持续流产的一个重要原因是民营火箭公司集体缺席。相关信息显示，这次招标要求火箭必须具备。 800 公里近极轨道 4.5 吨运载能力并有成功的飞行记录，而国内只有航天科技集团第一医院和第八医院符合要求，十几家民营火箭公司没有一家有资格入选。

在此之前，商业航天行业尤其是民营火箭公司将大规模星座建设视为历史性的发展机遇，但现实极其寒冷，就像一个努力迎接考试的学生，到了考场才知道自己还没有拿到准考证。

虽然这一事件背后的原因非常复杂，比如市场上有一种说法是量身定做的招标条件，但也揭示了一个残酷的道理:商业航天行业的市场需求与现实能力严重脱节。

事实上，中国商业航天所面临的困境并非仅仅体现在市场上，其它情况也不容乐观。

就资本而言，商业航天公司的估值呈下降趋势。声称要成为中国人 SpaceX 东方空间，在 2024 年 12 月完成的 B 在轮融资中只有估值 70 十亿元，明显低于同级竞争对手。 150-200 一亿元的水平，其中有很多因素，但有一点很清楚，就是表现出资本对商业航天投资越来越谨慎和犹豫。

在运营方面，大多数商业航天公司还没有形成可持续的盈利模式和商业闭环，过于依赖政府订单和补贴。在收入结构中，政府订单的比例高达 60%-80%，造成 2024 由于政府财政压力，多家头部企业亏损扩大，运营脆弱无疑显露无遗。

以民营火箭为例，市场、资本、经营等多重压力极大地抑制了行业的活跃度，2024 全年共发射 12 其次，规模化程度和经营活力极低，技术迭代振动，政府订单依赖，资本持续萎缩带来的恶性循环。

一系列困境反映了当前商业航天面临的一个重大结构性问题，即“系统惯性”与“生态盲点”双重叠加造成的系统战略失落。

1 制度基因的束缚：从文化惯性到战略失焦

所谓“制度惯性”，是商业航天领域一般航天思维和模式造成的历史局限产物，主要表现在以下几个方面:

01 “模型工程”思维产生的路径依赖

航天系统长期形成的“任务导向”文化，在商业场景中被异化为“交付即项目结束”的认知定势。有业内人士直言:“我们的评估标准是卫星在轨数量，而不是数据服务收入”。这种起源于系统的任务导向文化，将复杂的商业闭环简化为产品交付动作，而忽视了丰富的产业生态和价值链，更难建立。

与之形成鲜明对比的是，卫星影像服务提供商 Planet Labs，通过建立 Pulse 平台打造标准化的数据工具链，将卫星数据从“原材料”转化为“即插即用”的智能化。 API “，重构价值链分配模式，实现规模化效率优势，大幅提高毛利率，深刻诠释了“卫星即服务”的商业逻辑和生态建设理念。

进一步深入，“型号工程”思维也体现在资源配置惯性上。

相关领域数据显示，商业航天产业的R&D资金大部分投资于硬件领域，生态建设投资占比极低。这种惯性也迎合了地方政府对固定资产投资的偏好，催生了“重硬软”的卫星产业园。例如，某省90%的产业基金 流向工厂建设和设备采购，仅代表性拨出少量资金进行开发人员生态培养。这一资源配置方式，使得企业战略始终锁定在微笑曲线的底部。

另一方面，随着全球商业航天的发展趋势，应用领域的发展已经成为主流。以星链为例，通过场景定义技术、服务创造需求、资本加速扩张的商业逻辑，将一半以上的收入转化为技术和服务投入，形成“技术” - 服务 - 资本的积极循环不仅巩固了低轨卫星的垄断地位，也构建了数据经济时代的“太空基础设施” 行业解决方案 “全球用户网络”生态模式。

02 不同的组织惯性和市场适应性

( 1 ) 僵化的决策机制

在传统的航天层级思维下，决策需要通过多个层次的传递，导致决策链冗杂，信息衰减，市场反应缓慢，竞争力减弱。当新技术或客户需求出现时，冗长的审批流程可能会使公司错过技术迭代或市场机会。与此同时，层次过多加剧了部门壁垒，横向协同效率低下，进一步影响了组织对市场动态的敏感性。航空航天领域涉及高度复杂的技术研发和项目管理，过度依赖层次审查可能会延误关键决策，增加内部交易成本。另外，由于信息壁垒和权力集中，创新资源配置效率低下，制约了技术突破。

( 2 ) 避免风险倾向

在商业场景中，传统航天“零缺陷”文化容易引起过多的谨慎。这一风险规避倾向与商业航天所需的快速试错机制形成了根本矛盾。

( 3 ) 市场感知钝化，技术定义滞后

响应客户需求的速度很慢。国内企业大多采用“技术先行” - 根据相关数据和案例，核心技术决策周期普遍超过市场窗口期，技术部门和市场部门信息对称度极低，R&D资源错配率高。

对比 SpaceX，对星座参数进行反向定义，并根据星链需求实施。 IPD 集成产品开发模式，市场部门在立项阶段深度介入技术定义，依托星链建立卫星互联网市场门户，从而形成“终端” - 星座 - 火箭队的商业闭环。

03 制度文化与商业逻辑的冲突

(1)目标函数的差异

制度逻辑的目标优先顺序是“任务完成率”＞经济性”，在“保证成功”的原则下，冗余系统的设计可能会突破常规的安全性能，造成成本和效率的损失。商业逻辑要求通过效率优先的技术迭代、风险收益的量化管理和适当的容错动态风险控制，构建“成本” - 效率 - 平衡风险机制。

(2)组织结构张力较大

科层制 VS 扁平化：一些民营火箭企业保留“总师” - 副总师“科层制”，跨部门合作需要多层报告。国际航空联合会 ( IAF ) 2023 报告显示：选择敏捷 - 科层混合架构的航天企业，即关键决策集中化、战略项目保留科层审核链、日常实施分散化、技术验证任务采用扁平化小组制，其产品迭代效率高于纯科层公司 4.2 倍。谷歌 X 在预研部门，实验室实行“模糊岗位边界”制度，允许项目成员跨越 3 通过弱化层次堡垒，建立个职级合作网络，使创意能够迅速通过组织层次，技术突破周期缩短近三分之一。

封闭性 VS 开放式：由于传统航天供应链闭环管理造成资源冗余和响应迟缓的刚性困境，商业企业难以建立弹性供应链。开放式结构公司通过模块化完成了供应链弹性，相关研究报告指出：关键部件自制率每降低 10 ％，相应的R&D费用率可以提高 1.8%。PatSnap 专利大数据进一步显示，开放架构企业年度新增专利协同申请占比。 32%，是封闭式结构。 4.6 倍。

04 激励制度不平衡

制度惯性也体现在激励制度的不适应上。为吸引和留住人才，商业企业通常需要通过股权激励、业绩分成等方式来绑定核心人才。但是，体制背景的创始人往往对股权激励带来的股权稀释持抵触态度，仍然把“稳定优先”作为激励制度的关键。例如，一家卫星公司为核心团队提供了“终身承诺”，但其年薪明显低于市场水平，导致创新活力不足，存在明显的不平衡问题。SpaceX 在激励系统的设计中，采用了创新的期权解锁方式，将商业发射订单数量、技术复用频率等社会指标与股权激励捆绑在一起。在大大提高核心技术人才留存率的同时，激发了员工的工作热情和创新动力。

由“制度惯性”引起的战略失焦：

(1)就像当年卫星通信把自己定位为其他通信运营商的补充一样，这种自我限制严重限制了可以发展的空间。“系统惯性”导致同样的战略失焦，过度关注“国家队替代或替代”，不仅导致商业模式创新滞后，也缺乏整个行业的精神。

在中国商业航天领域呈现出显著的“制度惯性”，其中一个重要表现就是 70% “承担国家任务分包”仍将是企业的核心战略。 ( 统计根据：10 家庭样本企业中有 7 家庭业务规划体现了这一特点 ) 。这样也使整个行业的战略设计落后而盲目，并且明显体现在以下几个方面：

第一，资源配置歪曲。数据显示，大部分R&D投资都集中在火箭发射技术上，而卫星数据服务、太空互联网等新兴领域的比例极低。相比之下，SpaceX 然后，通过将“星链”的大部分收益转化为技术和服务投入，开拓了卫星互联网市场，年均数十亿美元。

第二，价值分配倒置。中国商业航天产业呈现“微笑曲线底部锁定”的特点——上游发射服务占利润份额的大部分，下游数据服务只占很小一部分。国内公司仍处于传统项目制度的盈利阶段。这种结构性矛盾导致火箭毛利率普遍较低，远低于 SpaceX 等待毛利率水平。

(2)技术供给与市场需求的系统性脱节：系统惯性导致的技术研发与市场需求的脱节，在航天领域尤为明显。遥感市场调查显示，农业客户需求权重较高的重访频率，其次是数据处理的及时性，但国内企业的R&D投资集中在分辨率的提高上。一家通信卫星公司花了多年的时间将负载带宽提升到 100Gbps，却因未能解决极地水域平稳连接问题而被客户抛弃，充分显示出“指标崇拜”的致命缺陷。

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