叶国富“把脉”永辉，能否打破中国传统零售业的旧城墙？

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发文//联商高级顾问团成员 王国平

编辑/娜娜

三月二十九日，永辉超市2025年全球供应商大会在河南许昌举行，大会以“回归本质”为基础。 以质量为主题，汇聚数百家永辉超市全球核心供应商代表，深入探讨零售业高质量发展路径。永辉超市改革领导小组组长叶国富表示，永辉超市将聚焦核心供应商，聚焦核心单品，聚焦长期主义，推动永辉转型升级。永辉超市将坚持走胖东来的优质零售路线，成为更适合中国主流家庭的国家超市。

叶国富收购永辉62亿元，不是资本游戏，而是对中国零售业底层逻辑的重构。他赌上了三个确定性：质量升级是消费的迫切需求，供应链效率是核心堡垒，线下场景是不可替代的流量入口。在电子商务冲击、消费分类、全球产业链重构的多重挑战下，这场赌博不仅是一场冒险，也是中国传统零售业为了看到新的蓝海，需要人们打破旧城墙。

当叶国富在供应商大会上说永辉将来会成为一家更了解中国家庭的国家超市时，他不仅在规划一家企业的转型，还在定义一个行业的未来。成败可能还不得而知，但这一变化已经证明，中国传统零售的旧城墙正在被打破。

优质零售战略重塑行业标准：从“商品墓地”到“精品圣殿”

中国传统零售业陷入了“商品墓地”的泥潭:中国传统零售业长期陷入“商品墓地”的怪圈:货架上堆满了同质化商品，消费者在过剩的SKU中迷失，而企业则被库存积压和价格战拖垮。商品同质化严重，供应链冗杂低效，客户对质量的期望与供应方的平凡性形成巨大差距。在永辉全球供应商会议上，叶国富直言不讳地说：“永辉的对手不是同行，而是客户对质量的期望。”

1、启发胖东来模式

叶国富将胖东来视为中国零售的标杆，认为其店铺的高产出源于“完美品质”。他建议，零售3.0时代是以用户和产品为核心的质量时代，永辉需要通过改变店铺来精简SKU、引入胖东来自主品牌，将“质量”嵌入基因中。截至目前，永辉调整后门店人流量和销量平均增长2-3倍，验证了这种模式的可行性。

2、亿元单品战略：从“多而杂”到“专而精”

叶国富宣布，永辉将在未来三年内孵化100亿元单品，淘汰效率低下的“垃圾产品”。这种策略震撼了传统零售的痛点——商品数量泛滥但价值低。他要求每件商品必须创造1亿元以上的利润，否则将被视为失败。这不仅是商品的选择，也是对供应链和消费者需求的深刻洞察，促进了永辉从“货架销售”向“价值创造”的转变。

3、实质性的零售回归

叶国富强调，零售的本质是“开发客户需要的产品”，而不是渠道或流量游戏。优质零售的核心是“商品实力等于竞争力”。这种回归本质的策略可能会重新定义中国超市的价值标准。

行业启发:如果这一战略成功，中国传统零售业可能会告别“专而精”的传统大卖场模式，转变为“精品化” 情感化“优质零售路径”。

供应链革命：深度重构，KA破冰

中国传统零售供应链长期以来一直被中间商分享利润、零供应游戏等问题所困扰。叶国富的“三个焦点和一个反对”直接指向这种顽症:重点关注核心供应商、核心单品和长期主义，反对“换采购就换供应商”的短视行为。

1、裸体直采与零供共存

永辉计划切断中间商，实行裸价直接采购，取消供应商的各种费用。叶国富甚至承诺亲自处理供应商的痛点。这种分散的方式不仅降低了采购成本，还将零供关系从游戏转变为共生，构建了长期的信任。

2、锁定200家核心供应商

叶国富亲自挑选了第一批200家核心供应商，并与供应商董事长建立了年度对话机制。他提出了“战略供应商安全感”的概念，以确保合作的稳定性。此举借鉴名优产品的供应链整合经验，将零散的供应商资源集中在头部，形成规模效应。

3、破局重构KA制

在传统的KA模式下，品牌需要支付高额的入场费，导致商品成本上涨。永辉逐渐摆脱了对第三方品牌的依赖，专注于大型产品和自主品牌的开发。这一变化可能会颠覆KA制的逻辑，促进供应链从“权力主导”向“价值主导”的转变。

产业启发：供应链由“权力链”转变为“价值共生链”，零售商与供应商的关系由游戏转变为共生。

人才地震：基因变异，从职业经理到产品经理。

叶国富对永辉的改造不仅仅是一种战略调整，更是一种组织基因的重构。他强调:“首席执行官必须是首席产品官”直接否定了传统职业经理人“重管轻商品”的道路。

1、权力的变化和李松峰的出局

原首席执行官李松峰的淡出，意味着永辉已经从“职业经理时代”转变为“产品经理时代”。叶国富掌权后，改革速度从9个月41家加快到2025年计划完成200家，效率压力迫使管理层改变。改革领导小组的成立进一步削弱了传统高管的话语权，加强了改革领导小组对战略的控制。

2、扁平化革命组织结构

永辉将在全国范围内实施“总部-区域-商店”三层管理，减少层次冗余。同时，调整小组与区域建立相应的岗位机制，确保战略实施的一致性。这种扁平化结构旨在打破官僚主义，让一线员工更符合商品和消费者。

3、人类效力革命：从“人工成本”到“人力资源”

叶国富提出了“三提两降”的策略:提高人员效率、提高绩效、提高毛利、降低成本、降低成本。永辉计划通过优化人员配置和加强培训，将门店人员效率提升到行业领先水平。这种从“成本中心”到“价值中心”的转变，可能会重塑零售人力资源的逻辑。

产业启发：零售竞争已经从“渠道竞争”升级为“用户心智操作”，而产品经理是连接供需的关键枢纽。

第四，线下价值重估，实体零售正迎来“触底反弹”

在电子商务的冲击下，实体零售一度受到攻击，但永辉的调整实践证明，线下价值正在被重新发现。

1、改变商店的“流量密码”

经调整后，永辉店面引进胖东来商品专区，提升动线设计，提升服务体验，客单量、回购率、停留时间显著增加。

2、关闭商店和开店的辩证法

叶国富计划在2025年关闭250-350家低效门店，同时加快改变200家股票门店。这种“壮汉断腕”的策略旨在摆脱历史负担，集中资源打造高质量的网络。关闭商店不是为了撤离，而是为了更准确地攻击。

3、“温度堡垒”实体零售

胖东来模式的成功揭示了线下零售的独特优势——人与人之间的情感联系和即时感受的价值。永辉试图通过加强员工服务培训，改善购物环境，在效率和温度之间找到平衡。这种“个性化零售”可能是抵御电子商务的终极武器。

产业启发：实体店不再是成本中心，而是“感受实验室”和“数据引擎”。

中国在全球视野下的计划：零售业的新文明形态

叶国富的野心不仅仅是拯救永辉，他试图通过这次改革，为中国传统零售业探索一条新的道路。

1、中国定义零售3.0

叶国富将中国零售分为三个阶段:1.0传统门店、2.0线上线下融合、3.0质量时代。他肯定，未来零售的竞争核心是“商品而不是渠道”，这与Costco有关。、山姆的会员制逻辑形成了物品呼应。

2、自主品牌与全球供应链融合

著名产品的全球经验为永辉注入了新的视野。叶国富计划开发一个兼顾性价比和设计感的自主品牌，借助国际供应链资源，打破中国超市“低端廉价”的刻板印象。

3、挑战新文明形态

这次改革面临着多重考验：资本回报压力(名创优品斥资62亿收购)、调整窗口期短，追求行业模仿者。然而，叶国富的拒绝态度可能是中国传统零售业需要打破的——用激进的变化打破旧城墙，让阳光照射到行业的深水区。

叶国富的赌博不仅是对永辉生死的最后一站，也是对中国传统零售业旧规则的全面挑战。当质量、效率、感觉的“新三角”取代价格、规模、渠道的“旧三角”时，中国零售业正在揭示新时代的曙光。

写在最后

叶国富62亿豪赌的胜利，不在于短期利润，而在于能否定义下一代零售规则。如果成功的话，中国传统零售业将摆脱“跟随者”的角色，成为全球创新的战源。62亿豪赌，叶国富，既是资本游戏，也是零售文明的实验。如果成功，永辉将证明中国传统零售业可以以质量和质量重构价值，而不是依靠电子商务补贴和价格战；如果失败了，传统模式的顽固性将再次得到证实。无论结果如何，这次改革已经为中国传统零售业撕开了一道空隙，让大家看到了旧城墙之后的新可能。

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