激励策略，人力资源破局运作的一个有趣的

在经济低迷时期，各部门都被老板要求产生经营价值，人力资源部如何大有作为？

调整激励制度，激活奋斗者，可能是一种乐趣。事实上，人力资源部一直被批评缺乏战略，鼓励人力资源战略是目前最好的选择。

为提高人力资源资本化率，鼓励人力资源战略（CRH）为了促进人效的提高，直接追求目标。在这里，首先要定义CRH的概念。

CRH代表着“不确定工资”在总工资中的比例，用来表示人力资源资本化水平。

人力资源资本化率（CRH）=资本人工成本/总人工成本=不确定工资/总人工成本

什么是“不确定工资”？这不是一般意义上的波动工资，因为在过去的组织模式下，波动工资通常是以固定工资的形式支付的。波动工资主要指绩效工资和奖金，主要受评估结果的直接或间接影响。然而，大量企业在每个评估周期都“认真走过场”，并给出相对平均的评估结果。

所谓“不确定工资”，主要出现在社会鼓励中，即员工以对价投资，可能“拿不到”工资，主要包括“资本”＋“投资收益”两部分，主要包括奖金、分红等，如后续投资、(随经营收益变化)。从心理预期来看，员工会认为这笔钱“应该”属于他们，但如果他们不能实现他们的目标，这笔钱就会“沉没”。当然，这种激励方式更适合核心人才仓库的激励对象，因为他们从事的是创意工作，而传统的激励模式足以覆盖非核心人才仓库，因为他们从事的是更规范的工作。

当我们以人力资源资本化率来衡量核心人才时，这显然表明了核心人才的整体意愿，对核心人才效率影响很大。原因也很简单。员工“可能沉没的工资”与他们的意愿成正比，这极大地促进了公司的人力资源效率。

如何通过激励制度的设计，形成“真正的不确定薪酬”，是实施这一战略的关键。在这种策略中，有几个知名度很高的自变量，我们将这些变量分为两类。

一类是鼓励类变量，西半球分布着人力资源战略罗盘。

• 鼓励真正的指数——业绩评分的变化部分占总分的比例，衡量业绩评价是否真实。指数越高，公司绩效考核评分差距越大。
• 鼓励强度指数——浮动工资的变化部分占平均浮动工资的比例，衡量绩效评价是否真金白银。指数越高，公司浮动工资分配差距越大。
• 鼓励杠杆指数——各单位绩效评分差距造成的分配差距，衡量绩效评分实现波动工资的程度。指数越高，公司越是以绩效分配，企业绩效考核对员工的激励就越大。需要注意的是，要使用这一指标，必须在一定程度上鼓励真实指数，否则较小的绩效考核波动会带来较小的浮动工资差距，也会形成这一指标看似优秀的表现。
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另一类是周边类变量，也就是说，鼓励实现的周边条件分布在人力资源战略指南针的北半球(组织)和东半球(赋能)。显然，以下周边类变量表现越好，越有利于鼓励人力资源战略的实施。

• 扁平化指数——公司的扁平化程度取决于管理范围和管理层次的数量。指数越高，公司越平；指数越小，公司的组织冗余就越多。
• 战斗人员比例——衡量公司“打粮”的人员比例，这些人直接与客户互动，工资的一半以上由用户支付决定。指数越高，企业中“打粮”的员工比例越大，收益越大。
• 跨界战斗比例——测量长期、频繁跨部门战斗的人员比例。企业的组织结构越高，指数越软。
• 人才赋能指数——衡量公司人才赋能工作是否成熟，取决于赋能体系的完整性和赋能标准。指数越高，公司人才赋能工作越成熟。
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基于上述指标，我们可以建立一个框架模型，以显示提高CRH的主要方法(见下图)。当然。企业需要找到自己独特的指标。很多时候，为了提高一些指标，我们需要通过层层寻找根本因素。

图表：鼓励型人力资源战略的主要自变量

从这个模型不难看出，落地鼓励型人力资源战略的主要思路是跨越整个人力资源专业体系，而不是薪酬绩效。（compensation&benefits，C&B）模块化独舞。这是模型中深色部分的主要思想逻辑，下面详细说明一下。

某个企业鼓励的真实指数太低，绩效考核基本都是平均分，假刀假枪。此时，直接呼吁大家认真评分，甚至引入强制分布法，都无法改变现状。真正的问题是，评价大量采用上级领导主观评价的方式，而日本基本上评价的都是过程数据。也就是说，员工只需要在一个岗位上产生“专业结果”而不是“商业结果”。此外，对这种“专业结果”的评价主要取决于领导的主观印象。

所以，问题不在于绩效评价本身，而在于目前的组织结构不支持“面对面”的绩效评价。大量人员堆积在中后台，锁定在部门内，不与市场接触，不对业务负责。在这种情况下，不可能用“业务成果”来评价其业绩，让领导在这种状态下做主观评价更像是“补丁”。

此外，问题可能不仅在于组织结构，还在于缺乏人才赋能。正是因为企业无法孵化大量有战斗力的人员，或者中后台缺乏赋能，才无法摆出大规模进攻的阵容。此时，如何为理想的组织结构设计提供支持的赋能机制成为焦点。

本文来自微信微信官方账号“穆胜咨询”，作者：穆胜，36氪经授权发布。

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