为什么FILA在高端市场狂揽300亿？

来源/节点财经

发文/一灯

在“消费降级”成为市场主旋律的时候，一个运动品牌却在高端市场悄然突破了300亿的收入价格？

去年上半年，安踏集团收入达到337.4亿元，同比增长13.8%。FILA实现了130.6亿元的收入，创历史新高，同比增长6.8%。FILA大中华区市场副总裁施睿在此前36氪的采访中进一步透露，FILA在2024年的年收入将超过300亿大关。

要知道，任何行业的头部品牌都不容易实现年收入300亿元。然而，在竞争激烈、分化加速的体育消费市场，我们迫切需要找到一面坚韧的镜子和一个成功的“反周期”交易样本。

或许，FILA的高级道路隐藏了行业周期，客户跨代和战略转型的消费解决方案，可能会把FILA作为案例分析。

01

市场复杂多变，如何利用“反操作”脱颖而出？

事实上，一开始没有多少人看好意大利运动潮流品牌FILA，但安踏集团在大中华区市场购买了FILA的商标使用权和经营权4.6亿元。

要知道，这是2009年的4.6亿元，相当于现在的20亿元左右，可以算是大规模的收购。然而，当时的国际足联很难说它配得上这笔钱。它不仅是一个刚进入中国市场几年的新手，而且在中国只有50家商店，损失了几千万。

正是在这种不乐观的前提下，安踏集团邀请了曾在欧莱雅和LACOSTE中国市场担任重要管理职务的姚伟雄担任国际足联大中华区负责人。姚伟雄也不负众望，上任后不久就抛出了几波“反操作”变化。

首先，它为FILA定下了“高端运动时尚”的标签，以防止耐克、阿迪达斯等专业运动品牌与当时蓬勃发展的品牌直接竞争。

在《节点财经》看来，2010年左右，风靡全国的KAPPA开始衰落。当时国内没有品牌可以承接这部分热爱“时尚运动”的用户。国际足联选择这条多样化的跑道恰到好处。

但是，如果一个运动品牌不遵循专业运动的风格，而是贴上“高端时尚”的标签，就必须展现出令人信服的产品和能够重构消费者认知的实力。

此后，姚伟雄以国际足联品牌百年庆典为契机，邀请了中外时尚明星，成功打破品牌圈子，进入大众视野，当时传统体育用品公司仍在争夺各种体育比赛和体育明星的营销资源。

打出品牌势头后，姚伟雄发现行业内流行的传统经销商模式并不好用，因为经销商想要利润，而不是品牌建设。对于起步阶段的国际足联来说，建立更高效、更严格的控制、保证品牌形象和服务体验的门店比短时间内拉门店数量更重要。

因此，自2012年以来，国际足联一直坚持直销系统，店铺几乎两到三年后会有大迭代，中间会有小调整。到目前为止，它已经进化到第六代。

经过几波“反操作”，再加上品牌本身强大的设计资源优势，FILA一度跻身中国市场增长最快的体育品牌队伍：

●FILA在2014年扭亏为盈，进入快速增长期：

●FILA2018年年收入超过100亿元；

●2020财年，FILA 年收入达174.5亿元，首次超过安踏主品牌；

●2020年营收达到218亿元，承担了安踏集团一半的利润；

●FILA在2023年实现了251亿元的营收，成长为安踏集团旗下的现金牛。

在这里，《节点财经》认为，国际足联增长的关键来自于对中国中产阶级消费者的深刻理解和对中高端基本市场的发展和维护。国际足联的战略一直吸引着它，而不是降价。

根据《2024年新中产阶级洞察报告》，虽然中产阶级客户有务实的趋势，但消费者追求的不是盲目的低价，而是在可承受的价格中更有收获感的消费，尤其是情感体验和情感价值的满足，这是他们更愿意投资的行业。

而且总是有好看的新产品，联名款，总是有惊喜的代言人，体验感，让FILA品牌在顾客眼中始终保持吸引力。同时，姚伟雄还主导了儿童运动FILA。 Kids、FILA潮流趋势 FUSION、FILA专业运动 Athletics、FILA在精英圈 覆盖全年龄段的产品系统，如Core，进一步扩大了FILA的品牌价值。

虽然这些操作的支出会在一定程度上降低FILA的收入，但它们也牺牲了一定的利润。与低成本堆叠销售相比，FILA似乎更愿意通过增加创新支出来增加收入。

也许这就是为什么，即使在消费降级的大环境下，FILA仍然可以“高客户单价” 以“吸引法则”挑战“性价比为王”的市场逻辑，实现低折扣率的增长。

02

重塑品牌灵魂，越难赚钱越需要培养内功？

不久前，安踏低调宣布重要人事任命，掌管FILA近16年的老将姚伟雄离任，接任者是ANTA。 KIDS(安踏儿童)和FILA 江艳，FUSION品牌管理工作。一代新人改变了老人，这不仅表明姚伟雄已经完成了他的历史使命，也表明FILA正在进入一个新的时期。

根据GYBrand发布的2024年全球运动品牌价值前10名名单，耐克连续获得“世界上最有价值的运动品牌”，阿迪达斯排名第二，以瑜伽服为主的新兴运动品牌Lululemon(露露乐蒙)超过彪马升至第三，安踏排名第五，李宁排名第十。

根据《2024年都市人群运动洞察调查报告》，如今运动与生活的界限越来越模糊:运动鞋最重要的穿着场景还是运动，其次是旅游休闲购物；工作、上学、社交聚会、家庭休息场景也占20%以上:同时，约60%的消费者穿运动鞋和衣服≥3个。

对此，《节点财经》认为，2024年全球体育品牌呈现出“强者恒强、细分突破”的局面，功能升级和场景体验成为增长的主线。而且，随着多元化的体育热潮，消费者一方面对体育设备的专业性提出了要求，另一方面也更加注重设备的“普遍性”。

在这种背景下，FILA作为安踏集团的重要组成部分，近年来却陷入了增长瓶颈。

据安踏体育财务报告统计，2019年至2024年，FILA收入分别为73.9%、18.1%、25.1%、-1.4%、16.6%、4%~6%。而且从这些年的收入来看，FILA在安踏的整体收入中所占的比例也成为下降趋势：2019年至2024年上半年，FILA的收入分别为43.5%。、49.1%、44.2%、40.1%、40.3%、38.7%。

对于这种情况，安踏曾在业绩简报会上表示，国际足联的增长放缓。一方面，国际足联终端渠道选择100%品牌进行直接运营。如果店铺数量没有增加，增长必须来自同一家店铺的增长驱动。另一方面，国际足联正在通过过去的5、经过六年的飙升，未来对增长速度的向往，将使位于对增长质量的重视和控制之中。

当然，在《节点财经》看来，肯定也有整体消费市场环境和运动鞋服消费热潮变化的影响。近年来，户外运动品牌，如始祖鸟和萨洛蒙，更受欢迎。Lululemon、专业运动指向性较明显的昂跑等品牌也已经崛起，不可避免地对FILA的表现产生了一定的影响。

但无论是驱动门店效率、提高增长质量还是增强市场竞争力，都意味着国际足联急需“培养内功”，通过优化内部业务组织，重塑品牌灵魂，找到新的增长方向和支点。所有这些重要的任务都将交给新的接班人。

据悉，江艳是安踏集团营销背景较少的高管，曾经是世界上最大的广告公司之一，李奥贝纳（Leo Burnett）工作六年，担任业务总监，负责品牌战略和客户关系管理。在安踏集团工作期间，我甚至领导了ANTA。 KIDS、FILA 在品牌重塑过程中，FUSION完成了两个品牌在细分市场的领先心态。

要知道，2022年FILA的收入增长了-1.4%，很大一部分原因是没有踩到专业运动的风口。尽管FILA在2023年采取了补救措施，但他不仅在高尔夫和网球两项高端专业运动上下了很大功夫，还增加了滑雪领域，让自己再次回到两位数的增长，但他们仍然没有预料到趋势已经吹进了户外活动。

因此，《节点财经》认为，在年轻管理的背后，FILA股票业务的创新刻不容缓，也是品牌走上重塑之路的显著标志。

一方面，接任者江艳的简历显示，安踏集团需要她带领FILA在更广泛的范围内为消费者所熟知，同时将现有客户变成忠实粉丝。另一方面，将一线作战任务交给年轻人，也将为国际足联注入更多新的力量和创新思维，促进国际足联在运动时尚领域快速感知市场。

毕竟在商业世界里，没有一劳永逸、无忧无虑的战略和模式。与市场同频、与用户共生的能力，可能才是品牌真正的环城河。

03

打开“二次创业”，运动品牌的周期魔咒和解决方案

2025年2月5日，春节后上班的第一天，FILA新“掌门人”江艳在朋友圈里写道：“雄关漫道真如铁，如今迈步从零开始”，从而开启FILA“二次创业”的新征程。

说实话，在国内体育消费市场，“二次创业”在体育品牌中并不少见。很多知名体育品牌因为逃不过行业周期的“诅咒”而衰落，不得不“重新开始”。例如，新的LOGO已经发布、正在积极拥抱美特斯邦威直播，依靠“国潮”风口一改颓势，成功升级品牌的中国李宁。

在《节点财经》看来，这种“诅咒”的原因不仅包括行业增速放缓、竞争加剧的外部压力、品牌扩张过度、产品壁垒不足等内部因素。

但更常见、更关键的原因是，在市场红利期，体育品牌大力生产，促进库存高企。当消费市场冷却，增长放缓时，为了解决库存问题，很多体育品牌不得不依靠折扣、低价促销甚至亏本清仓，导致品牌溢价崩溃，导致企业经营出现问题。

以2008年北京奥运会后的库存困境为例。当时“奥运会”叠加了“上市收入”，体育消费市场大踏步前进。到2010年，增长开始放缓，但此时国内品牌积压的库存已经足够全国人民三年的需求。

因此，从2010年到2013年，各品牌的折扣力度不断加大，最高折扣率甚至达到69%。然而，这样的让步并没有打动消费者。各大运动品牌库存周转率较高，订单金额同比下降。

因此，头部品牌李宁甚至在2012年出现了全面困境，全年亏损近20亿元，关闭门店超过1800家。直到2015年创始人李宁回归，“二次创业”才重组。

可以说，如何应对行业周期的“魔咒”是每个体育品牌都需要面对的话题。在这里，我们不妨看看FILA给出的解决方案。

虽然国际足联的增长速度只是放缓，并没有降到需要用“二次创业”自救的水平，但国际足联仍然从多个维度大刀阔斧地进行改革，以突破增长瓶颈期和应对行业周期的“诅咒”，例如:

●战略性：打出专业 时尚组合拳通过三项“精英运动”(网球、高尔夫、精英跑步)和四项“推动”战略寻求更多的市场增量(推动艺术运动组合、推动顶级渠道、代言人推动、鞋类创新驱动)；

●产品端:增加R&D投资，增强产品的科技感和功能性，推出更能满足市场需求的创新单品。比如厚底鞋后，FILA下注“碳板跑鞋”和“智能温控面料”，建立了技术壁垒，孵化了爆款；

●渠道侧:根据不同体育品类的场景店，推出鞋空间、户外滑雪高端店、网球概念店等。，将店铺转化为“体育社交空间”。由于新领导江艳有电子商务和儿童业务背景，FILA未来可能会进一步开拓私域流量和亲子场景。

●组织:安踏集团除了通过DTC中台系统将新产品上市周期缩短至45天外，还通过“云货架”系统动态管理门店SKU。通过收购亚玛芬、迪桑特等品牌，与国际足联形成互补矩阵，实现全球资源共享。

总之，《节点财经》认为，运动品牌穿越行业周期的关键在于“稳定平衡能力”，即通过数据库存管理和敏捷供应链短期缓解压力，中期以技术创新和跑道多元化构建环城河，长期以来依靠全球布局和品牌生态协同抵御市场变化。

目前，FILA在突破300亿元时选择了“二次创业”，这不仅是中国体育品牌进步的里程碑，也是行业转型增长的警示灯:无论走到哪个阶段，只要市场在变化，就没有玩家可以无忧无虑。只有在客户需求、技术投入、商业模式等方面不断找到最佳解决方案，企业才能在复杂的商业海洋中走得深远。

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