面临着不可预测的项目，您只需学习一种操作操作。

02-21 10:07

假设这几年教会了我们一些东西，那就是变化仍然是商业上唯一不变的东西。我们必须应对全球疫情、地缘政治困境、供应链中断、向混和工作转变、 AI 的崛起。就像美国前国防部长唐纳德一样 · 拉姆斯菲尔德（Donald Rumsfeld）现在我们面临的“未知的未知”比“已知的未知”要多得多。然而，在每个人的日常工作和生活中，尤其是在宏观事件带来的陌生环境中，规模较小的不可预测性通常会破坏我们的项目和决策。

在过去的十三年里，我在各个行业担任敏捷产品的R&D顾问，发现新项目将面临以下四个关键领域的不可预测性:人工活动、人际交往、技术变革和互操作、组织相互依存。这些不可预测性在所有旨在改变人与人、人与数据、人与组织过程和团队之间互动的项目中非常常见。

为了应对不可预测性，敏捷方法提供了一个重要工具：竖直切片（vertical slicing）。在实施项目之前，传统的项目管理方法是对数据进行检测、分析。不同的切片规则，这是对项目进行逐一检测和交付。为了丰富更大规模的项目，每一个切片都是基于前一个切片。能把项目想象成一块蛋糕，每一片都有一层糖霜，馅料和蛋糕，代表着项目的不同部分。采用切片法，管理者可在不同的不确定领域进行多次小规模检测，并利用检测结果做出更好的决策，更快地交付最终产品。

例如，一个新的约会应用程序的初始切片可能只是一个简单的网站，用户可以注册，后台的心理学家会手动提前 100 人们建议匹配目标，并通过电子邮件将其联系起来。对于用户来说，这个应用可以算是“整个蛋糕”：它们注册，匹配并与其他客户取得联系。产品经理将继续完善应用程序，如如何更好地吸引女性客户，或在应用程序中引入消息功能，利用相关促进成功匹配的发现。

你可以用不同的方法切割工作，加快学习和交付的步伐，无论是修改营销计划，完全改革分销体系，还是实施面试求职者的新规定。以下是这四个领域的具体做法。

人为活动

人类的行为是不可预测的，特别是当涉及到变化时。大多数新措施要求每个人都以不同的方式做事。因此，在将资源投入到特定的计划中之前，从一个范围狭窄但能够代表更广泛人群的测试团队开始是非常重要的。通过这种切片方式，您可以实施最终希望全面实施的变化，并观察测试团队中的人员会做出什么反应。

在此，我们可以参考柯尔斯滕的经验。她是一家运输公司的高管，正在制定一个提高品牌知名度的计划。她的公司希望成千上万受雇于外部服务提供商的司机穿上印有公司标志的司机 T 恤。一些项目经理可能会在一开始就设计好。 T 购买全部数量的t恤。但是柯尔斯滕知道，她的成功需要三个不同的人来改变自己的行为:一是运输服务商的高管需要同意新的合同条款；第二，司机必须永远穿新衣服；第三，客户必须注意标志，记住品牌。在进行大量投资之前，她意识到最好先确定这些行为转变是否可以实现。

所以柯尔斯滕印刷了一小批印刷品 T t恤，并与公司中覆盖面最大的地区的一家运输服务提供商合作，赢得对方的承诺，使其成为 15 一个月内每天上班的司机都穿着这些衣服。 T 恤。这样她就收集到了关于这一措施的宝贵意见：司机希望有多种风格可供选择(有些想要 T 有一些想要的 polo 衬衫)，以及所有司机需要的 T t恤的数量是最初提供的两倍。测试还揭示了必须确定的操作规范，包括接送地点、洗衣服务，以及更换司机上岗或改变运输路线时应该做什么。同时，她也知道，之前选择的。 T t恤面料不适合长时间穿着，许多 T t恤很快就变旧了。最为重要的是，通过对顾客的调查，她证实了这一举措确实会使品牌知名度有少量但可以衡量的提高。

柯尔斯滕的第二个项目涉及三个更大的服务提供商，其中一个在不同的国家运营。这一切揭示了扩大计划规模时将面临的问题:与更大规模的服务提供商讨论相关流程需要更长时间，司机的合作程度参差不齐。显然，如果你想更广泛地推广这个项目，你必须投入更多的时间和精力。

人际互动

当你试图改变行为的人经常互动时，不可预测性会大大增加。特别是当组织结构或过程的变化影响激励制度、职业发展或共同责任领域时。此外，只要人际网络效应对你的产品或服务非常重要，或者当许多员工、客户和其他利益相关者在你正在构建或修复的系统中互动时，不可预测性就会增加。

在这种情况下，尽量不要从狭窄的人群开始。相反，您的第一批切片应该包含足够大的样本，以显示正在发挥作用的人际交往状况，同时捕捉较小但具有代表性的行为变化。

奥利弗是欧洲一家大型医疗设备供应商的销售经理。他希望他的100多名销售代表在向医生、客户、医院和患者销售商品时，能够更快地推荐一系列商品。在保证公司盈利的同时，他的目标是适应价格和产品供应的变化，保证一流的医疗服务。一般情况下，销售代表需要近一年的时间来沟通，才能把一个产品从销售变成另一个产品。到那时，这种变化可能不再有利可图。为了验证理想的策略，销售代表的行为，以及客户的反应，奥利弗需要做一个切片。首先，他专注于一种设备，并引入积分系统，以奖励销售人员，他们在适当的前提下将客户从一种产品引导到另一种产品，不会对患者的治疗效果产生不利影响。通过测试，他仔细衡量了加速过程的风险，并得到了客户的认可。一年后，他建立了一个更灵活的推荐系统，正常地使用不同的切片。

技术变革与相互操作

如今几乎没有不依赖现代技术的产品或服务。随着科学技术以指数级的速度发展，我们在消费内容和交付方式上不断受到巨大变化的影响。为了减少不确定性，我们应该从一开始就关注整合，包括企业内部整合、与之前的系统整合和与外部技术的整合，以减少不确定性。

测试这一不可预测性的最好方法是制造一种叫做“不可预测性”的方法"追踪弹"（tracer bullet）切片。就像炮手用燃烧弹观察射速一样，你应该建立并测试最简单可行的版本来解决未来的问题，这个版本应该可以与所有必要的技术相结合。

彭是一家在线旅游公司的负责人，负责整理数百家飞机、铁路和公交公司的时间表，帮助客户规划城市之间的旅行。在接手新的公交服务提供商时，他总是从“跟踪弹”开始，因为这些服务提供商通常是小企业，有非标准化的排班系统，通常是自己开发的。为了检测供应商的排班系统和整合协议，彭的团队将手动搜索一条公交线路数据，并将其整合到公司的系统中。当消费者能够在公司网站上找到这条路线时，即使完成了这个切片检测。这个过程有助于彭预测在整合供应商的所有时间表时可能会遇到的考验。对于更复杂的情况，例如，当他使用当前的服务和新的服务进行多程旅行时，他会进行额外的测试，有时这些片段会揭示供应商需要改进系统。只有通过全面检测，彭才会被允许进行全面整合。

组织相互依存

大多数项目都需要组织多个团队的合作，有些项目还涉及到外部利益相关者。这些群体中的每一方都可能带来自己不可预测的因素，各种因素可能会增加你无法控制的风险。但是你可以用“组织追踪弹”为了划分相互依存的关系，对于单一情况，检测负责提供和接收货物或服务的团队之间的所有联系。通过这种方法，你可以清楚地看到实现更大规模合作所必须克服的问题。

安娜是一家大型金融机构的合规经理。她面临的新法律法规要求她的组织准备快速有目的的应对许多潜在风险的策略。在此之前，她可能会和公司的许多合作伙伴和服务提供商进行冗长的分析、规划和签约过程，因此他们无法帮助她通过压力测试。这一次，她采用了切片法：经过几个星期的准备，她在公司内部和与有关合作伙伴一起梳理了每一个独立的风险场景。通过每一个片段，她和她的合作伙伴都知道需要哪些新流程，这使得他们很容易就后续步骤和必要的合同变更达成一致。

当被问及如何在不确定的条件下做出决定时，行为经济学家和认知心理学家先驱丹尼尔 · 卡尼曼（Daniel Kahneman）推荐把决定转化为更小的部分，然后“延迟”对问题的直觉反应。这种艺术就是切片。对习惯于从“容易实现的目标”入手，以保证快速、低成本收益的管理者来说，这似乎是违背直觉的。然而，在大多数计划的初始阶段，有许多不可预测的领域。如果不先切片项目中最模糊的部分，往往会导致后期成本高的变化。

Alphabet 登月计划负责人阿斯特罗 · 泰勒（Astro Teller）用一个有趣的问题来表明这一点:如果你的最终目标是让一只猴子站在底座上朗读莎士比亚戏剧，你会先建立底座还是先教猴子说话？回答当然是先解决项目最具挑战性的部分，看是否可行，然后再投入时间或者资源处理比较容易的部分。因此，柯尔斯滕正在设计和购买数千个品牌。 T 在t恤之前，我们应该评估合作伙伴、司机和客户的行为；奥利弗应该奖励销售代表每次介绍新机器；彭在添加整个团队的路线之前，将单个公交线路整合到公司系统中；安娜在与外部合作伙伴敲定新安排之前，测试了每一个风险场景。

一旦你测试了几个片段，确定并克服了挑战，并验证了结果是成功还是失败，你就可以继续进行传统的项目管理。这时，你已经把“未知的未知”变成了“已知的未知”。

安东 · 斯科尼亚科夫（Anton Skornyakov）| 文

安东 · 位于柏林的斯科尼亚科夫 Agile.Coach 的总经理。

吴卿雅 | 译孙燕 | 编辑