同样24小时，为什么有人得心应手，你却焦头烂额？

02-15 09:44

领导者永远没有空闲时间。所有优秀的领导者总是很忙，他们对时间的各种要求总是潜伏着。但是他们不需要感到无能为力。那些利用比较优势的原则将某些任务从日程中移开，这样才能承担真正的关键任务的人，将创造最好的机会，帮助组织获得竞争优势，同时让自己带着鲜血复活。

公司可以通过扩大产能来满足日益增长的需求，但领导者不同。他们受到自然规律的约束:俗话说，一天只有一天。 24 小时。很多人认为只要更加努力，就能提高生产力。但这将是一场失败的比赛。他们身心疲惫，整体产出下降，最终可能会因为崩溃而选择退出。

我们两个经常发现自己和不知所措的领导坐在一张桌子上。他们正在努力改进或扭转一家公司，或者改变他们负责的业务。他们都面临着一长串待办事项的清单，清单通常会越来越长。他们都知道领导的工作强度很大，但是对于很多人来说，目前的强度已经让他们感到无能为力，情况还在恶化。

这篇文章希望帮助领导者改变这种状况。我们将从一个令人惊讶但非常强大的理论开始，指导我们如何管理自己的时间。

比较优势理论

我们给不堪重负的领导者的处方来自一个意想不到的根源:19 世纪政治经济学家大卫 · 李嘉图（David Ricardo）。

公司领导在分配时间时，一般会以待办工作对组织战略的绝对重要性进行排序，承担最关键的任务，把剩下的工作交给下属，直到没有时间。但是实际上可以反过来，他们应该以李嘉图为例。 1817 每年提出的比较优势（comparative advantage）引领理论。到目前为止，这一理论仍然被视为外贸交易的开创性理论，主张一个国家应该出口与贸易国相比具有较大优势的产品(或服务)。在他的经典例子中，葡萄牙向英国出口葡萄酒在种植葡萄方面有优势，因为天气晴朗(但它不向意大利出口葡萄酒，因为它在这方面没有意大利的优势)。与此同时，由于天气特别适合养羊，英格兰向葡萄牙出口羊毛。

公司里面也有类似的逻辑。领导者不应该把稀缺的时间花在上面，因为活动非常重要。他们应该做别人在组织中几乎做不到或者完全做不到的事情，尽可能多地把时间花在这些事情上。

那就是我们对“领导胜利”（leading to win）这是指导我们战略逻辑的重要组成部分，当我们扭转领导的组织时。2000 年 6 当雷富礼被任命为宝洁公司时， CEO 当时，宝洁正处于危机之中。该公司已连续两个季度盈利不佳，股价自年初下跌一半。在 2000-2009 在年度任期内，雷富礼带领宝洁扭亏增盈，股东会要求他在 2013 年到 2015 这一年又下山了。对于宝洁公司的改造，使雷富礼成为同代最成功的。 CEO 之一。

罗杰在 1998 年面临着同样艰巨的任务，当时他成为多伦多大学罗特曼管理学院。（Rotman）院长。那时的罗特曼，资金和教授都在大量流失，被嘲讽为“管理不当学校”。罗杰在任期内将罗特曼从一所表现不佳、几乎无关紧要的商学院转变为世界领先的商学院。2013 2008年，他被世界著名的商业教育网站 Poets&Quants 被评为“过去四分之一世纪最成功的商学院院长之一”的年度最佳院长。

一般建议不堪重负的领导在选择待办事项时遵循四个步骤。前两步涉及从日历中删除一些任务；后两步是需要添加的任务。

1、移除所有你没有优势的任务。

当罗杰就任罗特曼管理学院时，他被告知，院长最重要的工作是招聘终身教职工，他应该像前任一样积极参与招聘过程的方方面面。这是我们认为“应该做”的常见例子。领导被告知他们应该做什么，部分原因一直是这样。

但是罗杰知道自己面临着一项巨大的转型任务，不能像他的前任那样花时间。它们每年都有大约的花 50 天空选拔和招聘教职员工。另外，他意识到自己在这方面的才能不如副院长彼得。 · 保利（Peter Pauly）。作为一名优秀的学者，保利擅长识别青年才俊，并且在招聘教职员工方面有很好的技能。但是，为了让保利负责，罗杰需要做两件事:他必须说服教务长——大学的首席学术官和所有院长的老板，让保利接手招聘事务。与以往的做法相比，他还必须与保利达成共识，讨论如何执行这项任务，这将涉及到一些细微但重要的差异。

第二次，雷富礼回到宝洁担任第二次担任。 CEO 有时候，也有类似的认知。在第一次任职期间，他完成了惊人的逆转，但是在接班人的带领下，这种势头已经丧失。很明显，他需要让投资者放心，公司才能重振旗鼓。处理好与关键投资者的关系，通常被认为是在宝洁和其他公司。 CEO 工作。但是雷富礼看见了，他的 CFO 乔恩 · 穆勒（Jon Moeller）同样擅长在季度报告发布会上与投资者和分析师互动。在他作为 CEO 在整个第一个任期中，他与穆勒紧密合作。因此，穆勒获得了宝贵的经验。 2021 一年成为宝洁的新生 CEO 那时候，这些经历对她很有帮助。而且放弃这些“应该做”的雷富礼，也节省了不少时间。

2、发布你只有微弱优势的任务。

领导者在重新分配了自己没有优势的任务后，也需要考虑放弃那些只有微弱优势的任务，把它们变成自己有独特优势的任务。

对雷富礼来说，其中一个任务类别是品牌审查，包括广告策略和文案创意审查。宝洁公司 CEO 他通常会参加审查会(尽管他的品牌技能和洞察力在公司深受尊敬)，但是他完全放弃了这些审查。他认为自己在这一领域的优势是有限的，他更愿意信任业务线负责人，而不是增加重复审查。结果表明，这是一个“以减为加”的好例子：业务线领导感觉更有权力，更值得信赖，最终表现比以前更好。

在外部活动中，雷富礼运用了同样的想法。尽管每个人都期待 CEO 代表宝洁参加了许多外部活动，但是雷富礼信任他的区域总裁、职能部门负责人和专家，并要求他们参加这些活动。例如，政府关系负责人处理了与华盛顿、布鲁塞尔和北京的大部分活动。在美国两大行业协会的股东大会上，北美总裁工作。在商业理事会和商业圆桌会议上，雷富礼非常有选择性。在他担任 CEO 期间，除了 9/11 在纽约举行的一次会议之外，他没有参加过世界经济论坛的年会。

财务管理属于罗杰这一任务范畴。对于他的前任来说，这是一个巨大的难题，每年可能要花很多钱。 50 天时间。罗杰在这个领域有相关的技能和经验，对如何改变有明确的想法，但是他接手的团队有一个优秀的首席行政官玛丽。 · 埃伦 · 约曼斯（Mary-Ellen Yeomans），没有充分发挥她的作用。所以，罗杰和约曼斯合作，把他在整个财务事务上的时间减少到每年。 5 天。起初，约曼斯感到震惊，并把他的行为作为她工作中不重要的信号。罗杰解释说，她很有能力领导一项工作——试图为教职员工实现极其不同的补贴方式，这项工作尤为重要。担任院长之前 6 在这个月里，罗杰花了很多时间支持她，以确保她朝着正确的方向前进。而且在他之后的任期中，从来没有超过每年的任期。 5 天目标。

3、承担你有很强的比较优势的任务。

从日历中删除一些任务是困难和有争议的。所有这些选择的好处是，领导者可以随意增加自己显著的竞争优势，并对组织绩效产生决定性的影响。挑战是积极重新安排节省的时间，以不同的方式实现自己的目标，从而提高自己的比较优势。

罗杰知道他需要花时间为学院筹集资金，但是要成功，他必须不同于传统的做法。列出富有的同学名单，花大量的时间与他们见面要求捐款——这是筹款人唯一知道的方法。对于一个声誉不佳、与同学接触不良的学校，他并不认为这种方法有效。他觉得自己需要提升罗特曼管理学院的价值，让有钱人(不管是不是同学)以自己喜欢和珍惜的方式加入学校；在适当的时候，他们会愿意帮助他们。

罗杰的大部分努力包括发表文章和书籍，给经理和高管带来真正的管理探索见解，并参加论坛和巡回讲座分享他的观点。当院长的时候，他出版了。 9 这本书，在《哈佛商业评论》中发表 14 这篇文章，同时也发表了 400 每年做多篇文章 25-50 会议演讲。作为一名学者、前顾问和优秀的作家，他在这个领域有着巨大的比较优势，激励了许多对商业教育感兴趣的富人与他合作。

这一方法大获成功，令传统筹款人大为震惊，罗特曼管理学院在罗杰担任院长。 15 年筹集了近 2.5 一亿美元。人们常常问罗杰在筹款上花了多少时间。他回答说有两个答案，一个是真的： 100%，因为他把所有的时间都花在了罗特曼身上。另一个是 5%，因为他每周只花几个小时与潜在捐赠者见面。

雷富礼知道宝洁必须加强创新，真正回归以消费者为中心。就创新而言，他的比较优势在于，深知将消费者洞察转化为成功商业产品的全过程。他坚持与消费者和产品创新者零距离互动，观察消费者对产品的实际体验，并就创新产品的设计、推广和商业化提出建议。他意识到，宝洁强大的商业发动机需要更多的外部发明来扩大产量，于是他带领宝洁转向“连接” 开发“创新过程”。这一方法现在已经名声大噪，备受推崇。

雷富礼的消费者至上运动帮助公司获得第一个“真相时刻”(从实体店或网店选择商品的决定)和第二个(使用产品时)。他以身作则，希望宝洁公司所有管理层都能做到这一点。所以不管走到哪里，他都会亲自去拜访顾客，包括去中国西部一条河里洗衣服的女人。这个故事在公司传得很好。在最重要的接触点，他提倡更广泛地关注消费者的整体体验。

4、确保有足够的时间为“只有你能做”的任务。

有时，CEO 事实上，组织中唯一能完成某些任务的人。对于雷富礼来说，其中一项任务是与各种潜在的创新盟友建立战略伙伴关系，包括客户、供应商(包括大企业和企业家)和竞争对手。例如，该公司的供应商诺维信（Novozymes）和巴斯夫（BASF），在改变游戏规则方面，宝洁最大的业务——织物护理做出了创新的贡献，包括酶和土壤释放高聚物。雷富礼领导宝洁从沃尔玛开始，与零售合作伙伴共享价值。同时，他也与竞争者合作，互利共赢，造福客户。例如，他没有和高乐士在一起。（Clorox）进行破坏性竞争，但提倡成立合资企业，将宝洁开发的塑料袋和保鲜袋技术与高乐士的成熟领先品牌 Glad 合并。

另外一个不太明显的任务，就是建立宝洁未来的领导团队。也许雷富礼腾最大的空余时间是在每个季度与各企业、各地区、各职能部门的负责人进行一对一的会面。这意味着每个季度都超过了季度。 30 次 30-60 一分钟的会议，可以是面试，也可以是视频会议。值得注意的是，会议议程是由这些负责人制定的，而非雷富礼。谈话帮助他鼓励领导者团队成员，了解他们的发展需要和个人兴趣，以及他们对业务的战略观点。别人做不到这一点。

在宝洁第二次退休之前，雷富礼花了八天时间和罗杰一起教授一门专门设计的领导和战略课程。这个学科是基于他的 36 一年一度的领导经验和两人 2013 《战略制胜》每年合并。（Playing to Win），这本书是他们在宝洁和其他公司将战略选择付诸行动的共同经验。宝洁公司 26 一位最有前途的高管参加了课程，包括两位 CEO 继任者大卫 · 泰勒（David Taylor）和乔恩 · 穆勒；目前大多数业务部门的宝洁 CEO；还有很多职能部门的负责人。几乎没有别的了 CEO 大家都会认为，把所有的项目结合起来，亲自教授每一门课程，需要花费大量宝贵的时间。但是对于雷富礼来说，投入这份工作对于宝洁公司未来的繁荣尤为重要，他是唯一一个做这件事的人。

罗杰的一个关键任务是在学术界之外建立罗特曼管理学院的学术形象。在学术界建立声誉，即通过在权威学术期刊上发表文章，他没有比较优势，甚至无法与同龄人相比。然而，他从别人能做得更好或根本不应该做的活动中腾出时间，描述了如此多受欢迎的书籍和文章，并建立了一支世界级的教师队伍。

和雷富礼一样，罗杰也投资于未来的领导班子。为了鼓励每一位教授，让他们更清楚地认识到如何为罗特曼管理学院的成功做出最大的贡献，他每年都会独立与教职员工见面——这是以前的院长(或者多伦多大学的任何其他院长)从未做过的事情。起初，这需要两个星期的时间，当时罗特曼管理学院有 36 一位全职终身教授。但是到任期结束后，罗杰每年需要八个星期。 120 名教授和 50 一位渴望面试的兼职教授见面。即便如此，他和教授都认为这是他在院长期间最宝贵的工作之一——在此之前，教授的流失率和教职员工的不满已经达到了历史最高点。没有人能胜任这个任务。

关键词：领导力

雷富礼（A.G. Lafley）罗杰 · 马丁（Roger L.Martin）| 文

在宝洁公司之前，雷富礼 CEO，与罗杰 · 在《战略制胜》中，马丁与马丁合作（Playing to Win，2013年哈佛商业评论出版社年）。罗杰 · 马丁是罗特曼管理学院的前院长，CEO 顾问和“以新的方式思考”（A New Way to Think，2022年，哈佛商业评论出版社年)作者。

DeepL | 初译程明霞 | 编辑