如何高效管理复盘？摆脱低水平重复？本案包含思维模型和操作逻辑

The following article is from 华夏基石 e 洞察 Author 苟志民

作者 | 在中国航空综合技术研究所工作的苟志民

来源 | 华夏基石 e 洞察 管理智慧

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本文仅代表作者自己的观点。

每个人都非常清楚日常的业务管理工作。 PDCA 基本逻辑，要么制定计划，要么实施指导，要么检查分析，要么调整优化。所以业绩增长了，公司发展了，好像一切都很好。但事实真的是这样吗？如果你做一些更深层次的思考，你可能感觉不太好。

俗话说“太阳底下没有什么新鲜事”，许多事情只是在不断地改变时空情境和展示形式，本质上并没有改变。扪心自问：如果再遇到过去做过的事(相似)，公司是否有可能做得更好，至少和以前一样好？或是换一群人做过去做过的事(相似)，他们有没有可能做得更好，至少和前任一样好？即使被提升到更高的位置，你还能像原来的位置一样做得如鱼得水，至少不会经常迷茫纠结？

如果你想得到一个肯定的答案，你需要用管理回顾作为背后的支撑，让过去直观零碎的成功经验系统化、规律化，可以重用。

管理复盘是什么？

复习这个词很容易理解，简单来说就是“回头看”。事情结束后，总结利弊，以便适当调整下一步的计划安排。这是对业务活动的回顾，关注实际绩效和预期效果的误差，尝试通过层层分析挖掘背后的深层原因，然后得到有效的解决方案，突出成功取向。

管理性复盘，不同于面对业务活动的复盘，它不解决具体的业务问题，更注重组织能力的提升，更加突出成长导向。它从过去的成功案例中汲取营养，提出“灵魂问题”，迫使我们回归基本原则或常识，回答我们为什么能成功，做对了什么。做对事或前期成功的必然性，能否有利于持续成功？若可以，怎样才能更有利于持续成功？

为什么要管理复盘？

通过业务活动的重新审视，企业往往会形成两种应对方案，一种是“纠正”，首先消除疾病，“应对”过去；另一种是“纠正措施”，采取相应的管理创新项目，消除本质症结，改进和完善管理。然而，如果管理创新项目完成，效果显著，并不意味着一切都会好的。公司还应通过管理复盘形成管理创新成果，产生“复利”，使管理创新价值翻倍。

1. 恢复企业成长路径

一个“持续经营”的公司，应该有持续的历史积累，也就是所谓的“人生没有白走的路，每一步都算数”。企业不仅需要一段成功的历史来反映重大事件，更需要一段成长的历史来反映知识储备和技能提升。

因此，我们应该回顾已经完成的管理创新项目，清楚地判断它在企业发展史上应该被视为什么“数字”。只有把这个“数字”解释清楚，落实成有形的文字稿报告，公司在这个时期才能有效保存这个领域的历史，才能有助于企业未来的发展。

2. 提高团队管理思维

写作管理创新成果报告需要站在企业整体(而不是部门，更不是岗位)的高度，建立专门的团队，从管理的角度出发，运用结构化思维，以逻辑为主线，经过多轮迭代升级，深入探讨，集思广益。

相对完善的报告材料是对过去直观零碎成功案例的系统化和规律化，承载着管理创新项目的所有重要方面及其内在逻辑，包括指导方针、系统框架、实施路径和工具方式；对于当事人来说，他们可以继续将产生的知识重用到其他工作中；对于组织来说，他们可以主动将产生的知识重用到相关业务领域。

在这个过程中，必然涉及到从“发现问题阶段”到“发生问题阶段”的追溯，从主观和客观两个方面发现和探索早期管理问题的症状和症结。它是团队成员全面了解管理创新项目的过程，是提高管理意识的过程，也是书面的 / 提高语言表达能力的过程。这将有效地促进团队成员之间的沟通与沟通，消除内部信息传递不畅或认识不一致的障碍，培养学习型组织基因。

3. 探索创新的管理方向

系统化、系统化、数字化已经成为企业管理创新的大趋势。如何适应大趋势，增强企业核心能力，提高价值创造能力，是一个值得不断研究的话题。管理回顾就是这样一个过程，可以帮助企业更好地把握管理创新的内在规律，清楚地了解下一步改进的空间和方向，有利于更系统地设计和管理创新，减少摸石头过河的情况。

怎样进行管理复盘

创新永远是一个探索的过程，一定不会一帆风顺，一帆风顺，一帆风顺，一帆风顺，一帆风顺，一帆风顺，一帆风顺，一帆风顺，一帆风顺，一帆风顺，一帆风顺，一帆风顺，一帆风顺，一帆风顺。所有的管理创新项目都是团队合作，每个人看到的都是局部的。没有人能独自回答管理创新项目的所有重要方面。我们需要一起讨论，一起拼出一个完整的“大象”。所以，要说清楚公司“为什么能成功”这个问题，找出内在的规律并不容易。

1. 识别所属的业务域

根据航天工业高级工作流程全景的基本框架，公司业务大致可分为战略方针、党群文化、项目管理、营销、集成研发、集成制造、客户服务、采购供应、人力资源、信息技术、财务管理、资产管理、合规管理、内外关系、业务水平等。 15 各方面(如图所示)。

既然公司是持续经营的，那么管理就应该是稳步、小步快跑的持续改进和完善，而不是大规模拆迁、大规模建设、大起大落的巨大变化。在这一概念的指导下，管理创新项目一般是业务领域的项目，而不是多个业务领域的颠覆性创新。所以，如果把管理回顾当成一个项目，搞清楚管理回顾应该在哪个领域进行，就是划分项目的空间范围。超出这个范围的事情不属于这个回顾的任务(类似于 5S 的第一条：SORT，“需要的”和“不需要的”分离)。

这部分将形成管理创新成果报告的主题。常见的误解是，如果你终于找到了一个奖励的理由，你迫不及待地想把公司所有的改进都放在这个篮子里，导致创新主题不明确。

2. 定义起止时间点

在划分管理回收项目的空间范围后，需要明确其在时间范围和管理创新什么时候开始，这决定了管理回收的开始；什么时候基本完成，取得显著成效，决定了管理回收的终点；这段时间以上的事情不属于这次管理回收的任务。另一个维度 SORT。

管理回顾的内在逻辑类似于战略规划，需要回答三个问题。战略规划回答的三个问题是:现在在哪里，去哪里，怎么去，管理者回答的三个问题是：当时在哪里，现在在哪里，怎么来，前后两个问题的答案是建造桥桩，中间问题的答案是建造桥面。由此可见，明确管理创新的起点和终点是进行管理复盘的前提。

3. 回首当时在哪里

为什么公司要回归初衷和目的进行管理创新？对自己和每一个利益相关者都有什么意义？要么是为了贯彻上级的战略意图，要么是为了业务线的整体目标，要么是为了为用户创造新的价值。

一般来说，无非是解决问题，实现目标。通过有机统一目标导向和问题导向，可以发现影响目标实现的因素是问题。管理创新项目的必要性范围是管理创新项目，无论是面对必须解决的瓶颈问题，还是针对未来可能的情况提前计划。

同时要注意可行性，看清楚自己的环境，包括外部环境和内部环境。要看清外部环境，就要识别环境因素的变化，从政治、经济、社会文化、科技四个方面判断对企业实际或可能的影响，找到有利于解决问题、实现目标的有利条件；要看清内部环境，就要判断因素对企业发展的支持，明确管理变革的基线。

这部分将形成管理创新成果报告的背景。常见的误解是把当前的政策或自然条件作为管理创新项目的背景，或者将来的想法作为管理创新项目的效果。

4. 判断现在在哪里

回到现在，与预期效果相比，我们可以看到管理创新项目的结果:如何解决当时的问题，如何实现预先规划的目标，包括解决具体的管理问题，如何有效促进企业效益的提高，以及对外部利益相关者的溢出效应(社会效益，或外部经济)。公司只需取得显著成效，就能组织协调复盘，并非要完全彻底地解决相关问题，或者全面充分地实现预先规划。

这部分内容将形成管理创新成果报告的效果。我们必须以客观的方式用实际的数据或例子说话，而不是某个领导的评论。

5. 总结一下是怎么来的

有了背景和质量，就相当于在河的两岸建了一座桥桩。如果复盘者想要提取和形成下一步的内容，他们必须站在平等的高度进行一定的“灵魂问题”，而不是简单地谈论事情。这里所说的“灵魂追问”，就是把看问题的角度从管理创新的“然”(物体的实际运动轨迹)转变为“所以然”(投射在地面上)，从而形成的“所以然”必须能够连接因果(当时在哪里)和果实的桥梁(现在在哪里)。

这个部分有两种思考视角。

首先是横向解决问题，即为了实现相关业务领域的管理升级，公司重点开展了哪些管理创新，更适合大主题。例如，航天工业成都研究所从技术发展战略、组织流程、虚拟设计、数字环境和文化五个方面讨论了“提高飞机自主研发能力的敏捷管理”，全面清晰地展示了其提高敏捷研发能力的路径。

二是垂直解决问题的角度，即为了提高某个业务领域的管理水平，公司构建了什么样的管理体系，更适合业务领域的主题。例如，航天工业直升机所"建立了基于产业价值链的" 3C “管理会计制度”，首先以战略为驱动，明确“三位一体” 3C “管理会计系统的建设目标，然后逐步从建模、整理流程、完善内部控制机制、显性精准数据、变革组织、加强核算等方面展示其系统建设路径。

这个部分，将形成管理创新成果报告的做法，其中需要注意两个操作原则。首先是从大的方面来阐述所取得的阶段性或局部效果，例如航天工业直升机所“构建基于产业价值链的” 3C “管理会计系统”，其做法之一就是“建立模型流程，实现专业方面‘业务与财务’的有机融合”；二是从小就注重过程的可操作性和连接性，在上述做法下，利用“加强商品研发阶段立项审批”、“规范市场拓展阶段决策程序”、“有效控制生产阶段的重要环节”和“同步加强销售阶段信息流转”、“紧抓售后服务阶段成本控制”等具体阶段进行说明。

6. 反省困惑与纠结

如上所述，管理创新不可能一帆风顺。既要鼓励创新突破，又要保持组织、流程和制度的稳定。这是一项需要把握规模的细致工作。会有很多意想不到的困难，通常不是技术方法本身的问题。

生活不好的时候，每个部门往往都是“到处灭火”，但是“年复一年难过，年复一年好好生活”，所以被动的接受和处理管理创新的事情，被视为捣乱；当你过得好的时候，每个部门都会认为管理创新是胡说八道，花钱找事情。

这些困惑和纠结是企业管理创新的难点；解决困惑和纠结的方法和心路历程往往是企业管理创新的亮点。

这个部分，将形成管理创新成果主题的特征。

结语

企业经营与管理创新是一个持续的主题，管理复盘也是一个持续的主题。通过对管理的回顾，公司可以通过现象进一步看本质，掌握管理的内在规律，赋能组织，产生复利，不仅可以在业务活动中创造有形的成果，还可以在组织能力上创造无形的成果，摆脱低水平重复的陷阱和“翻饼式”的怪圈，让后来者(包括当事人)更容易做对事情。

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