三大关键字2025

面临当前的环境，企业纷纷开始内部变革。

变 革命的关键在于做什么？

需要有人推动，需要有人给出答案。

所谓改变，就是环境变了，规则变了。 以前我们擅长的事，现在已经不太有用了。

过去和现在习惯做的事，都在改变。

但是如何调整，去哪里调整，调整到什么程度，谁来调整，过去的承诺怎么办，未来的风险怎么控制？

也许我们不知道未来的发展方向，但是有可能抓住下一步发展的关键。

这篇文章，让我们来谈谈2025年企业发展的三个关键词。

01 关注未来变革的重点：关注标准

公司管理，需要标准

指挥官在指挥的时候，会在他面前放一个乐谱。我们常说，做一个可靠的人，心里需要一个乐谱。这个“乐谱”在企业运营管理中代表什么？

谱等于标准。

经过长时间的沉淀，行业和企业都形成了一系列的标准。但是面对现在和未来，这些标准已经不适合了。

过去，我们很少考虑未来，也很少关注未来的标准如何设计。因此，大量的企业和管理者都处于短期内，这给今天带来了困境。

从某种意义上说，今天的困境是我们过去对发展不够重视所欠的债务。

今日，在偿还过去的债务的同时，我们也要面对未来的挑战。

当前企业的发展要从关键标准入手。公司有四个“发展”：组织发展，人才培养，学习发展，这三个发展都指向市场拓展。

市场拓展是什么？从战略到领域模式。

什麽是领域模型？创造价值的要素与要素的关系。

面对变化，从市场拓展到人才培养，从战略到领域模式，到关键岗位，再到关键人才培养，成为未来变革的重点。

围绕这条主线，我们的人做不到，就要培养人；如果组织不匹配，就需要企业改革，最终形成四个指向未来的标准:商业标准，组织标准，人才标准和培养标准。

脑力劳动者将引领变革

谁来构建标准？更多的依赖于组织内部。

目前，为了增加组织能力，更多的管理者应该从过去的实施者逐渐转变为设计师，设计未来的战略、组织、绩效、鼓励等。

什么是高效组织？高效的组织可以提高人的效率。提高人的效率一方面取决于技术，另一方面取决于人的想法和能力。一般人的效率等于总效益除以总数，但人数是企业所有人还是少数人？

事实上，组织中只有少数人对人效负责。

组织内有两种人：一种叫做脑力劳动者，另一种叫做体力劳动者。

前者是按照别人出具的标准花费时间和精力，从而获得记录时间或计件报酬的岗位。后者是利用大脑思维、创造性创新、规划建设，整合各种内外资源，为组织创造增量价值的岗位。

创始人、老板、董事长、总经理都是自然选择的脑力劳动者。但是你身边的副总裁、总监、业务经理，销售岗位、营销岗位、设计规划、质量控制、财务人员等专业岗位都是脑力劳动者吗？

现在遇到的问题是，大量的脑力劳动者硬生生地把自己变成了体力劳动者。

面对未来的变化，我们不能只靠一个大脑去思考。我们需要更多的人参与思考和设计。但是如何调动这些人参与设计和计划呢？

推动企业变革的，必须是脑力劳动者。

他们的创新理念和能力是企业变革的能力。要进行设计和规划，必须有设计理念、设计风格、设计工具和设计规范，这些标准必须来自一个结构，没有结构就无法确诊。

现在管理中充斥着大量的陈述性表达，而缺乏流程思维；

充满了大量的语文表达，却缺乏数学式的计算；

充满了碎片化的思维，缺乏结构化的系统。

管理者必须掌握企业的成长结构。

如何提高内部组织效率？如何设计？

每个企业都要从战略入手，战略就是选择做什么，选择不做什么。

无论是同事、客户、供应商还是合作伙伴，选择后都会和命中注定的人一起工作。这些核心团队的长期沉淀和保留可以逐渐形成技术体系。

核心技术决定了未来的运营能力和质量，决定了客户的满意度。

顾客为什么不满意？效率低下，质量差，不安全，老顾客会跑，新顾客进不去。

如果老客户不满意，沉没成本会增加，钱花了，时间花了也没效果。沉没成本会影响定价，定价会影响销量，销量会影响产量，产量会影响产能，产能会影响固定资本或固定人力的摊销，进而吃掉利润。

左半部分注重战略解码，右半部分注重绩效改进的衔接，左右两端形成组织设计。

我们应该形成这样的系统思维。系统是帮助我们看到全景而不是部分，看到整体而不是部分，看到事物和事物之间的关系，而不仅仅是某件事本身，从而帮助我们看到方式和趋势。

每一位管理者都要善于诊断团队或组织，需要通过这种结构来形成诊断能力。

在组织转型中，很多老板都会有皮肤疼痛。如果系统转型做不到，有些事情跟不上，需要几年时间才能消耗掉，而这几年可能恰恰是发展的窗口期。

从2025年开始，你的组织能否在未来三年与你的战略相匹配？

02 公司组织的本质是关系。

找到龙头部门

组织的本质是关系。当两个人出去拜访一个客户时，他们必须明确他们之间的关系。你听我的，还是我听你的？是我配合你，还是你配合我？你领导还是我领导？是我评价你，还是你评价我？

假如关系不清楚，顾客也会感到困惑。

如今企业常常也说不清关系，比如销售听制造，或者生产听销售？

一旦这种关系不清楚，人与人之间的关系就会变得非常微妙和复杂。最后，我希望老板做裁判，但老板的裁决是公平、公正、公开的吗？组织不能完全由老板驱动。我们需要一个核心团队。

我们提出了一个概念：领先部门。

除老板外，哪个部门能带领整个组织走向下一个三年、五年？

这就是领先部门，领先部门就是责任与权利相结合的部门。它要承担最大的责任，有更大的决策权，还可以参与利益分配。

一旦确定了龙头部门，其他部门就要以龙头单位的产出为目的，以龙头部门为方向，在龙头单位的数据上产生自己的价值创造。

如果输出不能，龙头部门有权质疑你在其他部门做什么，你不是为了我的输出。然而，有多少企业没有领先的概念，他们都在以自我为目的，以任务为目的。

很多公司都在写2025年的运营计划。我想问你:根据你写的计划，我们能保证2025年的目标一定会实现吗？有多少人敢拍胸脯承诺？其实更多的人还是以任务为导向的。

许多事情做来做去，都是辛苦和疲劳。但是辛苦和疲劳，对组织来说都是徒劳的。

因此必须找到龙头部门，什么是龙头？瓶颈就是龙头。

面对未来3-5年的发展，你的公司是产能不足，销售不力，还是运营效率不高，商品没有竞争力？理论上哪个是瓶颈，哪个是领导者。因此，销售、运营和技术可能是领导者。

然而，尽管许多企业已经发展了十多年，但他们一直强调“销售是领导者”，销售已经赢得了大量的老客户。老客户还在不断投诉，导致老客户投诉花费大量的时间和精力。

销售能否决定老客户的满意度，我想问一下？真正决定老客户满意度的正是交付，研发。

在不同的发展阶段，需要匹配不同的商业玩法。

在不同的商业发展战略阶段，龙头部门需要做事。

商业战略阶段是什么？根据新的市场规模和客户的成熟程度，企业的发展阶段分为萌芽阶段、起步阶段、发展阶段和成熟阶段。

战略、客户、目标群体、战略在各个阶段都会发生变化。

公司萌芽阶段，原则上应是开发部门做龙头，开发业务原型。

如果有人问我们是做什么产品的，我们应该定义业务和产品的区别。

猪、鸡或蛋很容易说，但这些都是产品的概念。

商业商品有什么区别？商业等于商品加人。产品是媒介。我们应该根据人们的需求发挥产品的性能，最终形成盈利模式、效率模式等。

因此，我们必须创造业务的原型。从R&D到消费者，这些业务流会涉及到哪些人，这些人需要什么价值，如何保证价值标准化，如何保证价值链中的每一位参与者都有利？而且这个好处是稳定可持续的，这叫业务原型设计。

很多完美的企业在做新生意的时候总是打不出来。为什么呢？我们总是用完美的概念做新生意。这时候在确定萌芽期的业务目标时，很容易出错。

比如老板说，如果我们在2025年做好这项新业务，今年2000万元就可以了，所以我们制定了2000万元的业绩指标。

但是如果业务原形打不出来，2000万能不能实现？

也许，老板亲自做，或者老客户留面子，通过原来的资源变现也能搞定2000万，但是这是你想要的吗？

2026年能不能做个亿？之后每年能不能以50%的速度上涨？假如原型做不到，这个目标就没有意义了。

对于萌芽期的指标，我建议不要轻易地设定结果指标，而是要设定什么？样品版本数量。

我可以设定2000万元，但我希望为200万元的样品设定10个样品。如果我想把10个样品业务指标放在关键责任人身上，你会负责给我打样品。即使最后做了1000万，也没关系。重要的是启动样品。

在起步阶段，我们更加关注销售驱动，在发展阶段，我们更加关注运营驱动。运营的本质是服务，服务的本质是承诺，承诺的核心是交付方。

面对新老客户的合作，整个交付端能做出承诺吗？承诺的背后是可评估和可赔偿，所有这些责任和权利都应该降低到用户端。

在不同的阶段，我们需要找到不同的价值点，不同的组合部门，目的是什么？

在业务端培养领导端、管理端高手。

03 假如2025年，只做一件事，你会怎么做？

高手做事，目的都很强。

大师和普通玩家有什么不同？三个字-目的。

面对未来，我们有明确的目的，可以学习并应用好实践。经过长时间的刻意练习，我们可以形成准确应对的行为，我们可以不断提高我们的能力。很多人没有目的，所以组织需要给员工注入更多的目的。

如果没有目的性，许多员工很容易成为“气氛员工”，缺少他们吃饭没有气氛，喝酒没有气氛，拍照开会没有气氛。

从成长的角度来看，能否把这些气氛变成高价值的员工，这里贯穿的都是目的。

不管大环境如何，环境再好，也有企业做得不好。再差的环境，也有企业做得好，所以大方向我们要规划。

但是企业家更重要的是如何度过2-5年，如何控制成本，提高效率，增加一两个利润点。

企业业绩是一个水箱，需要进水和渗水。现在我们面临的疾病是新客户越来越难，老客户的流失率越来越高，导致水箱里的水总是稳定的。

在组织中，我们应该专注于新客户。我们应该做好落地和部署，实现整个组织目标。我们需要确定整个公司只做一件事，公司的业绩能增长多少。

现在决策中大量的决策模式，都喊着“既要又要，还要更应”，这是典型的撒胡椒面。

我们应该转化为一种表达形式，叫做“宁愿也不愿意”。最后，我们应该找到我的重点，明确我的目的，建立标准，坚定不移地做一件事，并持续做下去。

管理是一种方式，赋能业务是目的。

业务增长的统一路径到底是什么？

组织包括三个部分:从决策者到管理者的“领导设计”，从管理者到员工的“管理设计”，从员工到客户的“业务设计”。

商业就是目的，管理和领导都是方式，都要赋能商业。

看看“商业设计”段，假设今年企业要获得50个客户，有两种表现形式：

一是我要宣传、拜访、制定计划、登记；

另外一种是收集信息，有效地触摸，获得认可，建立档案。

前者是方法，后者是目的，如今许多公司员工的行为偏颇，包括工作日志、月度计划等。

没有后一种设计，我们就不能数字化，容易碎片化。只有找到数据，才能找到关键行为。

如果企业有100名业务人员，有多少人能有效接触到新客户？有多少人能自己获得客户的认可？如果100名员工中有80名员工，他们就不能做这两件事。这是战略问题还是战术问题？

很明显，这是一个典型的战略问题。

公司的刀刃不够尖，这和董事长、中后台有关系吗？但是现实中有多少人在考虑这件事呢？

正是因为我们找到了这些数据，才能重新定义目标。但是现在许多目标分解都是加法，加法就是把责任甩给别人，但是路径并没有配备到位。

回顾“管理设计”部分，管理就是找领先部门，后端部门支持领先部门。领先部门应该用数学逻辑来拆解领域模型，而不是用语言表达来写关键任务。

头脑风暴撞击的关键任务通常是无法评估的，其他部门必须支持领先部门来定义他们的结果、过程、行为和任务。

在“领导设计”部分，决策者应该定义客户、价值、组织和机制，并设计公司未来三年的主要利润来自哪里，明星业务是什么，目标群体是满意度还是性价比。组织关系是1.0还是2.0？未来的分配机制是增量奖金、佣金制度还是合伙制度？

所以，我们应该对战略共识、过程驱动、职责设计、任务分解等进行全过程设计。

未来组织增长要经历三个阶段：

首先，业务增长。提高内部业务效率，赚到应该赚的钱。

二是组织增长。如何在中后台以业务端为龙头进行协调。

三是生态增长。外在的金钱，外在的人，外在的顾客是如何进入的，还是取决于前两个阶段的增长。

04 结语

最后，面对即将到来的2025年，我想分享三个关键字：

第一， 聚焦。下一步，我们要找出企业在战略方面的核心；

第二， 目的性。企业战略不仅要有目的，组织也要有目的，每个工作部门都要有目的，这最终会体现为每个员工都要有目的地联系客户，服务客户。

第三， 标准。总结提炼专家的良好实践，形成SOP和案例，最终形成公司内部复制人和复制事物的标准，促进组织的持续增长。

本文来自微信微信官方账号 “笔记侠”（ID：Notesman），作者：丁晖，36氪经授权发布。

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