苗兆光：不管什么行业，只有三种战略选择。

下面的文章来源于华夏基石管理评论 ，作者苗兆光

作者 |苗兆光 华夏基石集团副总裁，工业领导学校培训导师

来源 | 评论华夏基石管理 管理智慧

咨询合作 | 13699120588

本文仅代表作者自己的观点。

隐身冠军这一战略选择可以适用于大量企业。

彭剑锋老师曾经说过:“未来有两种企业，即平台化、生态化或平台化、生态化。”近两年业界讨论了很多关于企业如何实现平台化或生态化的问题，但实际情况是，每个行业只有少数企业可以制造生态化和平台化，大量企业被生态化和平台化。他们如何生存和发展？

我理解隐形冠军是一种与生态战略、平台战略相对应的战略选择。隐身冠军是企业在关键能力和资源焦点上统一的战略。

不管是生态还是平台型，他们都在做一件行业领导者正在做的事。平台模式是基于客户的大类需求，一般不会锁定一些具体的需求。边界很大，是行业的组织者，生态模式也是如此。所以平台上的加盟商，生态中的加盟商策略是什么？对于这些企业来说，最好的是什么？基于这个问题，我们说隐形冠军是一种战略选择，也是一种商业模式选择，是一种与生态模式和平台模式平行的模式选择。

中国企业的三种模式选择：

生态、平台和隐形冠军

波特提出了三种战略选择:低成本、多样化和专注力。在工业互联网时代，其实有三种相应的战略选择:生态、平台和隐形冠军。

1.生态化战略

是指专注于提高产业整体效率，致力于建设基础设施的产业领导者企业的战略选择。阿里、腾讯、亚马孙属于典型的生态企业。生态企业有一个重要的特点——它侧重于提高产业整体效率，建立产业生态基础设施，而不是以客户为导向。

比方说阿里，阿里是看客户的吗？并非。支付宝的核心是看商业交易中的金融支付场景，这本质上是一个基础设施。比如铁路也是一种生态，高铁已经建成，上面的列车可以由不同的公司承包。高速公路建成后，将有运输队、加油站、餐厅住宿、服务点等；QQ 而且微信是腾讯搭建的基础设施，微信上便会附上小程序，微信官方账号，服务号，广告等等。

不是每一类企业都能做生态，能做生态的公司，必须能够建立排他性的基础设施。因为生态基础设施建立后，很难修建一条连接两个城市的高速公路。生态模式的吸引力也在这里。一旦形成，就会形成垄断。

2.平台型战略

平台模式的本质属性是基于客户需求的战略联盟，这是平台企业代表客户需求建立产业标准的战略模式，反过来又迫使组织产业链。微软、英特尔、小米、JD.COM、百果园等。都是这种平台模式的代表。

以客户为导向的平台型企业。比如JD.COM。JD.COM追求让顾客享受到极致的消费体验，从而吸引顾客。另一方面，JD.COM有信心要求所有在JD.COM平台上销售商品的制造商必须遵循一定的标准。百果园也是如此。它有权要求种植者按照其标准进行种植。一方面是因为它掌握了客户的喜好，客户要求什么样的甜度和味道。另一方面，因为它掌握了标准，它可以反过来迫使和整合供应链，种植什么样的类型，施用什么样的肥料，使用什么样的材料，这是一个整合供应链的过程，而不是终端。当然，平台型企业有时也会因此挤压供应链的利润率，从而受到部分质疑。

3.隐身冠军战略

隐身冠军战略是市场集中的战略，它以市场客户的单一需求为目标，以某一重点需求为重点。隐形冠军的核心能力被整合，就像一个不可或缺的插件，可以让每个平台都整合我。如果平台不整合我，平台本身就没有竞争力。

隐身冠军这一战略选择可以适用于大量公司

隐形冠军是一种商业选择，一种商业模式，一种战略选择。本来这种模式并没有被大多数企业选择，但这正是那些做不到生态化、平台化的企业应该选择的。

当我们将隐形冠军定义为一种战略选择时，我们实际上已经摆脱了西蒙对隐形冠军系统化特征的定义。业务策略的定义可以是多样化的，也可以是系统化的，但是评价一个策略的好坏，不是评价它是否多样化，是否专业化，而是看资源是否分散。如果资源不分散，它的策略是集中的，如果资源是集中的，公司的效率会更高。公司真正的风险资源无法有效利用。

当隐形冠军被定义为与生态和平台相同的战略选择和模式选择时，隐形冠军空间突然打开——无论什么样的行业，都有三种选择:你要么做生态，要么做平台，要么做隐形冠军。

并且，隐形冠军的战略选择可以适合大量的公司。每个行业都会有生态企业和平台企业，但隐形冠军企业最多存在于每个行业。举例来说，淘宝只有一个，但是淘宝上有多少隐形冠军？也许每一个细分类别都有几个隐形冠军。

隐身冠军战略可以作为企业的普遍选择。正如每一个专业领域只有少数领先的专家一样，那么其它专业人才呢？也可选择“做” U “盘式”专业人才，成为生态或平台上的隐形冠军。就像软件行业一样，可以选择钉钉、用友、SAP 这类平台，还可以选择走隐形冠军路线，选择某个功能，同时嵌入钉钉、企业微信、用友等平台。

为什么我说隐形冠军是一种战略选择？因为选择是放弃其他概率(或者诱惑)，如果你选择了隐形冠军，那么你所有的努力都是朝着变成隐形冠军的方向发展。

当然，隐形冠军不是一生的选择，也不是一直的选择。这是公司在一定发展时期的战略选择，或者说是公司在没有建立正确控制优势阶段的选择。

最终，隐形冠军企业也有可能成为平台型企业，或生态型企业。比方说华为，初期到底是平台型企业还是生态型企业？事实上，它是一家隐形冠军公司。华为首先在运营商市场做交换机，为所有运营商服务。之后能力强的时候，不断围绕需求进入不同产品的品类，因为华为已经占据了全球这一品类。 20%-30% 这个份额，已经是隐形冠军了。这个时候，为了企业的成长，就要扩大品类，一个企业没有成长就很难继续生存。所以给用户的服务从一个品类扩展到十个品类，再到整体解决方案，最后做成平台策略。

未成为隐形冠军的企业不可能成为平台或生态。如果有一种商品成为隐形冠军，并与顾客建立足够强大的联系，你就可以在此链接的基础上为顾客叠加商品。没做过隐形冠军的公司是不可能做平台的。企业不用那么着急，先做隐形冠军，再做平台，再做生态，一步一步慢慢来。没有一个平台型企业和生态型企业是一步一步来的。

隐身冠军的核心能力要素

第一，集成能力。隐形冠军企业必须深入，垂直一体化，国际化。换句话说，你的产品或业务可以非常小巧和精致。在这个细分领域建立更大的优势，就意味着建立自己强大的集成能力。当你有强大的集成能力，也就是被各种平台竞争的能力，你就可以在生态或者平台上争取话语权和决策权。

第二，市场规模是必要的。。建立隐形冠军的前提是必要的市场规模。事实上，你越专注于一个小类别，你就越不能满足于一个单一的市场规模。成立隐形冠军的条件是突破关键规模，建立其能力，而这个规模通常需要在更大的市场空间内完成。没有规模，就无法建立能力。无论是技术培训、R&D投资还是制造成本下降，都需要足够的规模支持。

为什么“隐形冠军鼻祖”西蒙强调全球化？因为只有全球化才能让你的市场规模足够大，支持你建立优势和核心能力。德国和日本的隐形冠军企业战略特别明确，就是要做全球市场，只有到了全球才能建立市场壁垒。

升降机配件行业有一家叫贝思特的公司，现已被汇川科技收购。该公司的年销售额 20 多亿，不到 30 体量为亿元。业内排名第二的公司，年销售额约5-6亿元，相当于其零头，贝思特就是隐形冠军。其策略是做足市场份额，使行业内其它企业达不到关键规模。当我们讨论市场战略时，贝思特的创始人赵董一直告诉我，我们必须了解这个行业的特殊性。很多企业的策略都是采用大客户的策略，所以做几个头部客户，比如在电梯行业做三菱等几个头部企业。贝思特的策略涵盖了整个行业。老板说，因为我们在电梯和电器上做配件，市场不大。如果我让出中小企业的客户，竞争对手会把他们捡起来，达到一定的规模，对我们公司构成威胁，所以我必须完全覆盖。

那个初期，他是如何从竞争对手中脱颖而出，建立自己的优势的？他有一个基本原则，销售增长率必须比电梯行业整体快。 10%。例如，当房地产火灾发生时，电梯生产安装市场每年都在增长。 贝思特需要增长20%。 30%；行业是 10% 那时，他就是 20%，行业是 0 的时候他是 10%，行业负增长，他持平。正是按照这一原则，像挤牙膏一样一点一点地挤出竞争者，所以他就是这一领域的隐形冠军。因为当他达到这个市场规模时，他对供应商的影响力和客户的知名度已经足够强大，任何电梯厂都会找到他，因为他的供应链是最稳定的，他有销售规模来支撑供应链。当下游电梯厂想要选择他人时，供应链并不稳定。

贝思特的战略是典型的隐形冠军战略。他之所以要成为全球市场，是因为他必须建立一个核心竞争力堡垒，并通过这个目标进行战略选择。此外，他还寻找发展方向，瞄准电梯电气配件的需求，因为无论电梯技术未来如何演变，它的基本构成都不会改变，它必须有电气部分。所以只要保证生产灵活性不断提高，电梯行业就是定制行业。只要我的定制能力比别人强，我的供应链比别人软。谁能比我强？这家公司一直按照这一思路一点一点地积累起来。

三是规模领先优势。冠军的优势来自于它的绝对领先地位，也就是刚才提到的关键规模。一般来说，证券市场对每一个细分领域的第一名都会比第二名给出更大的市场估值，为什么呢？所以，一旦你成为这一领域的冠军，你整合这一领域的资源动员能力就会很强，优势也会进一步放大。由于其发展成本较高，对手追逐你的速度将较慢。举例来说，如果第二名从你这里挖了一个人才，他可能要支付一倍半或两倍的工资。

顾客中有一家公司叫天味食品，制作食品调味剂，销售收入。 20 亿元，市值 200 一亿元。万孚生物，我做了长期辅导， POCT 该领域也是2018年的隐形冠军 年度市值为 170 行业第二名是亿元，而行业第二名是 70 亿元 -80 亿元。

四是人才高度系统化。隐形冠军企业的人才高度系统化。虽然很难获得人才，但是人才很难离开它去其他地方生存，所以有可能建立一个长期的堡垒。与开放型企业不同，人才容易获得，竞争也非常激烈。日本隐形冠军企业的核心是高度系统化和忠诚的人才。他的人才之所以对公司高度忠诚，也是因为有堡垒:这些专业人才的社会化特征不高。

哪一家公司有潜力成为隐形冠军？

哪一家公司有潜力成为隐形冠军？我记得在《隐形冠军》一书中，我提到了一家为可口可乐提供原材料的公司。像这样的食品原材料领域的公司成为隐形冠军的概念更大。由于其市场基础相对稳定，技术迭代缓慢。比如餐饮业，人总要吃饭，火锅要换一种新的吃法，面条要换一种吃法，太难了。比如在医药销售行业，中国换来的速度已经够快了，但是药品包装的基本形式并没有太大的变化。现在去日本，医生开药的时候还是用纸或者小纸袋给你包几片药。还是这种形式，变化比较慢。另一方面，由于它的快速变化和高可替代性，在手机行业很难做到这一点。

换句话说，首先，需求相对持续稳定的行业适合选择隐形冠军战略，可以长期扎根这个市场，专注于培育和积累一些具有长期价值功能的行业。比如你也在餐饮行业，也可以把酒店定义为吃饭功能，也可以定义为请客功能。请客的人很难成为隐形冠军，更容易被定义为吃饭。

二是具有工匠精神气质的企业家，或者创始团队具有精雕细琢气质倾向的公司，长期在一个领域学习，积累自己的核心能力。比如贝思特的老板告诉我，即使是目前中国的专利保护还没有完全进行，保证专利还是有技巧的。对他们来说，是专利的快速复制和产品生产能力，不给对手任何复制和改造专利的机会。他的生产线可以在一周内来回切换数百个批号，几乎把这个领域的所有专利都变成了商品。其他企业要做到这一点太难了，因为这是贝思特的能力。 20 2008年解决这一行业问题积累的知识。这类知识包括显性、可专利的知识，还包括隐性、不可复制的知识，只能通过团队传播。除非你挖出贝思特从老板到熟练工人的整个团队，否则其他企业都想复制。

三是那些对硬性公共资源要求不高的企业。隐形冠军的核心价值在于学习知识，这是一种长期价值。与生态企业和平台企业相比，对发展速度的需求没有那么高，可以维持对公司的控制。生态学企业对速度有特殊要求，短期内要占领市场，所以对资本的要求非常高。比如滴滴打车一定是资本驱动的，不能成为隐形冠军；最终没有一家平台型企业由创业者控股，创业者的股权一般会被稀释。 20% 以下。而由于其核心竞争优势既不是速度制胜，也不是资本驱动，隐形冠军企业一般都会保持企业家对公司的控制，这取决于长期的知识储备和积累能力。

本文仅代表作者观点，版权归原创者所有，如需转载请在文中注明来源及作者名字。

免责声明：本文系转载编辑文章，仅作分享之用。如分享内容、图片侵犯到您的版权或非授权发布，请及时与我们联系进行审核处理或删除，您可以发送材料至邮箱：service@tojoy.com