没有复盘，再努力也是低水平的重复。

2024-12-17

因为今年的环境变化，许多企业在年初设定的目标，可能并不理想。

然而，我们不能放弃自己，永远无法恢复。那么，为了让团队更有斗志，顺利开展下一步工作，我们应该做些什么呢？

复盘，是一件很值得做的事情。唯有复盘，才能让大家看到努力的方向，才能提高成功的机会。

好复盘，有闭环

曾国潘每做一件事，无论结果如何，都要重新审视。

他志存高远，但总是认为自己的资格并不好，只有通过不断的反思，才能不断的完善。

复盘是后天成就的关键，完整闭环的复盘过程应该有五个步骤。

整理过程：把做过的事情，重新开始。

看起来一年到头都很忙，但总是一事无成。

造成这种情况的主要原因是你没有清楚地理解达到目标的过程。

所以，完整复盘闭环的第一步，请真正恢复事情发生的行动过程，尤其是关键事项和重要节点，把忙碌的事情整理出来。

复盘，就是“把做过的事，重新开始”。详细描述事物进展的过程，是复盘的重要步骤。

记录是最好的方法，记录最初的目标，记录中间的决策思考过程，记录时分析预期结果。

目标回顾：有船锚的船只可以远航。

假如把我们的生活和工作比作大海航行的船只，放任不管，就会随风飘荡。

但有了船锚，船就可以更加稳定，不会四处漂泊。

对我们的生活和工作来说，目标是船锚的功效，有了目标，就有了所有行动的坚实基石。

必须回顾完整闭环的目标，如果没有明确的目标，还有真诚的复盘也是在找罪受。

① 明确目标是什么

目标引导我们，让我们知道去哪里，去哪里努力。

但是我们常常会在事情的进展中，偏离目标，或把方法当作目标。一个完整的闭环复盘会必须明确目标。

② 多问几个为什么

那时候行动的意图或目的，初衷是什么？
什么是事件/行动想要实现的目标？
提前构想要实现的关键结果是什么？

目标明确，需要检查目标是否缺乏共识，决策者是否正确思考。

评价结果：实际和希望，总会有差异。

目标是方向，你不关注目标的完成率，就不知道下一步该怎么办。

比如你今年的业绩目标是1亿元，11月底才完成7000万元。然后你必须重新检查。这么长时间有什么问题？距离目标还有4000万。你能完成它吗？用什么方法完成？完成不了怎么办？

通过复盘，掌握目标的完成率，从而调整下一阶段的策略，确保最终实现目标。

① 把目标和结果放在一起比较。

找出实际结果与希望目标之间的差异，找出隐藏的问题。

首先对目标VS现状进行评估，尽量量化评分(建议10分满分制)
列出亮点，在复盘之初给自己积极的反馈，无形中就是一种力量。
列举不足，这些都是我们未来改进的重点。
是提前完成，没有完成，还是在实施过程中产生了巨大的变数，引发了新的目标？
为什么会有这样的差距？
什么是我负责工作的价值？
改进了哪些流程？
节约了什么成本？
拓展了哪些渠道？
哪些步骤没有做好？以后如何改进？

在发现问题的主要原因之后，不是功行奖励，也不是惩罚和追究责任。而是进一步的对策。

② 评价结果需要客观

报喜不报忧是复盘要避免的选择。

许多人在参与复盘时，由于种种原因，害怕暴露自己的不足，只谈成绩，不谈缺陷。

理由包括但不限于：对于复盘结果是否涉及到自己的利益，心存疑虑；对自己的缺点或错误坦诚，也许会很丢脸，或影响自己的权威；自我感觉良好。

报告流水账，或者纠缠细节也是极其不可取的。

实际复盘时，很多人分不清重要性，容易变成“流水账”，或者引发一些不必要的讨论，纠结于具体事务或技术细节的争论。

此外，深入分析过程，对事物的过程和信息进行完整的整理和系统的总结，只有这样才能形成对事件的完整认识。

③ SMART原则

有明确目标的方法可以参考SMART原则，真正统一所有人的目标，防止不必要的内部能源消耗。

S（Specific）意思是“目标是具体的”，比如“增强客户意识”。这种对目标的描述非常不清楚。我们应该改用具体的方法，比如减少客户投诉。过去，客户投诉数量为3%，降低到1.5%或1%。
M（Measurable）指“目标是可以衡量的”，需要有一组清晰的数据作为衡量目标是否达到的依据。
A（Attainable）意思是“可以实现的”，并非老板利用一些行政手段，利用权力的知名度，一厢情愿地把自己设定的目标强加给下属。
R（Relevant）指的是“目标要以结果为导向”，比如“处理90%的客户投诉”，这是一个间接指标，调整到结果导向的目标:“通过处理客户投诉问题，可以实现一定数值的绩效指标”，提高绩效指标是重要的结果。

最后的T（Time-bound）指月末目标、年度目标等“时效性”。

找出原因：复盘不是给人看的，需要诚实。

有一家消费品企业，他们开复会的场景是:有些人担心责任，保持沉默；有些人只对自己的部门说话，不管别人是生是死；有些人讨好领导，只赞美他们，什么都不做。

最终的结果是，每个人都在拍摄，没有有效的结果。

一次复盘会下来，大家都很累，但是没有解决任何问题。

所以，复盘无效，实际上并非复盘本身的问题，而是复盘中的沟通方式出了问题。

给予他人建议，对方不接受，互相争论，复盘会变成斗嘴会；

事未做好，都找客观理由，归罪于外，互相指责，复盘会变成甩锅会；

抓住有问题的人，质询攻击，秋后算账，复盘会变成攻击会；

综合考虑，拖沓冗杂，半天不能讲重点，复盘会变成下午茶；

分析的时候浮在表面，看起来一团乱麻，复盘会变成一个过程；

找出原因时浮在表面，深层不足，复盘会变成空架子；

看起来一团和气，就没人愿意指出问题，复盘就会变成…

① 复盘需要诚实

复盘，不是行赏，也不是追究责任。而是找到可以学习的经验，转化为能力。

诚实沟通的目的是深刻理解彼此相同或不同的观点，同时将每个人的观点组合成一个全景图，使复盘更有效。

复盘的过程注定是相互坦诚交流学习的过程，每一个环节都有可能让我们有所了解和收获。

② 为指导行动而复盘

为了明确目标，明确职责，提高能力，组织才能不断进步。

对比目标和结果后，进一步分析实际情况与预期是否存在差异。

如果有，为什么会发生？是什么因素造成的？失败的根本原因是什么？

如果没有，成功的重要因素是什么？

失败时，重点关注主观因素；成功时，不要忽视客观因素。

唯有真正了解问题是什么，根本原因在哪里，才能想出切实可行的解决办法。

为了提高组织能力，把每一次犯的错误，集体总结经验和教训，然后成为每一个人行动的经验和教训。

更需要考虑如何将其固化到系统和列表中，形成标准化的文档SOP、SIP、检查清单，负面清单等。

吸取经验规律：明明认真反思过，还会犯同样的错误。

电影《中国机长》是根据事实改编的。在航行过程中，由于挡风玻璃破裂脱落，导致压力损失和缺氧。副驾驶的一半身体直接飞出机舱，准备紧急降落。在这次重大突发事件中，机组人员保持冷静，果断应对，正确处理，避免了一场重大灾难。

之后，刘机长接受媒体采访，主持人问他当时的应急响应来源。刘机长多次提到:书上告诉我，下一步是...事实上，刘机长所说的书就是航空公司的飞行清单。

航行清单就是深度复盘的结果。

复盘就是对分析过程中形成的观点提炼经验，得到一般规律，形成符合真相的认识，形成可行的方案，付诸实践。

举例来说，你是做设计的，不能只满足自己的喜好，而不关注顾客的实际需求，最终生产出市场上不需要的产品。

复盘，就是帮你调整策略和方法，方向偏了，拨正，继续前进。

复盘的关键目的就是从行动中学习经验教训，并将其付诸后续改进，问问自己：

在这个过程中学到了什么新东西？
假如有人采取同样的行动，你会给出什么建议？
接下来该怎么办？什么是可以直接行动的？需要相关条件或资源的是什么？

① 区分经验还是规律

明明做好了全面的计划，却总是在关键时刻掉链子？

明明认真反省了，但下次还是会犯同样的错误？

有时候，你会因为忙于做事而忽略了做事的初衷和价值，这样就很容易为了做事而做事。

复盘主要针对具体事件进行讨论，其结果很可能有局限性。可以从以下几点来判断：

复盘的观点是否排除了偶发因素？是普遍性，还是个案或偶尔性？
结论是指向人，还是指向事物？
结论是否经过三次以上的持续问题：为什么？是否涉及到一些根本性的问题，或者仅仅适用于特定的事件、操作？
有没有类似事件的复盘结果，可以进行交叉验证？

② 自我反省

苏格拉底说：没有审视的生活是不值得的。重新审视，是审视自己的机会。

复盘不仅仅是针对事件，还有感觉——你觉得哪里好，哪里不好。

根据事物本身的大小、重要性和复杂性，自我反思和重复可能会有很大的不同:一些重要而复杂的事件和问题可以花很长时间整理出来，甚至可以根据重复的结构一步一步地进行，总结成书面材料；对于一些比较简单的事情，可能就像曾文正公一样，做完一件事之后，点一根香，在心里默默回忆整个过程。

自我反省时，掌握四点：

a.把握重点

对于重要问题、例外情况或按规范、惯例处理不起作用的事情，要特别注意，有选择地做出选择。

b.先僵化，后提升

在养成习惯之前，最好按照复盘的几个步骤一步一步来。当你熟悉复盘的时候，根据自己的情况做出调整和选择。

c.及时记录要点并复习，警告自己

一定要记录复盘，然后复习整理，把同样或者相关的事件联系起来，找出共同的问题和深层次的问题，这样才能获得更多的成长。

d.习惯成自然

为了帮助自己，尽量每天或每周的工作都要迅速复盘，形成习惯。

③ 3D行动

复盘告诫我们不要一直低头拉车，要抬头看路，看看自己的方向是否有偏差。

复盘必须落实到具体的行动计划中，可以用3D表来清楚地总结，三个表分别是：ContinueDoing、ToDo（或者Startdoing ）、Stopdoing。

Continuedoing就是继续做下去。最初计划中的工作，经过复盘，有效、合适、需要执行。当然，目标和起止时间可能会根据进度进行调整。
ToDo(或者Startdoing)就是开始做这件事。例如，原计划中没有的业务和措施，经过重新审视，被认为有必要补充。列入更新后的目标和行动计划。另一个例子是开发新业务，需要制定新的目标和行动。例如，原来的方法是错误的，需要尝试新的方法，新的团队需要提前招聘或增加人力等等。
停止做Stopdoing：有些活动发现无效，岁月如梭，没必要做，赶紧停下来，及时止损。

定期完整的闭环复检就像定期体检一样，有利于唤起我们最初的意图，重新审视这样做的动机，看看它是否值得做，发生了什么变化。