关注“增长极限”，而不是增长本身。

作者 |彼得 · 圣吉美国麻省理工学院 ( MIT ) 国际组织学习协会斯隆管理学院教授 ( SoL ) 中国创始主席和索奥

来源 | 领教工坊 管理智慧

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摘自中信出版集团《第五修炼：学习型组织的艺术与实践》， ,本文仅代表作者自己的观点。

当大多数人遇到成长极限时，他们通常会试图推动成长:如果员工不满意，你会不断提升年轻员工，让他们开心；如果新产品的R&D速度降低，你会启动一个新的产品开发计划来弥补已经陷入困境的开发计划，或者更加努力地推动改革计划。

这种反应是可以理解的。不幸的是，你越努力推动你熟悉的杠杆，负反馈的阻力就会越大，你的努力就会越徒劳。

一个积极的反馈(放大)过程开始，产生预期的结果。它创造了一个成功的增长螺旋，但也在不经意间产生了副作用(出现在负反馈过程中)，从而逐渐减缓了增长。这种模式是增长极限。

采用管理原则：别强迫增长，要消除有限增长的因素。

构造

在每一个增长极限的情况下，都有一个积极的反馈(放大)过程，会在一段时间内增加或改善自己。然后它会遇到一个负反馈(稳定)环路，后者会开始发挥有限增长的作用，从而放慢速度，甚至完全停止。

增长极限模式在各级组织结构中发挥着重要作用。

比如高科技企业，由于自身开发新产品的能力，可能会迅速成长。伴随着新产品的增加，收益也会增加，R&D资金也会增加，工程设计和R&D部门也在扩大。但是后来，这个蓬勃发展的技术团队变得越来越复杂，难以管理。而且管理这个团队的负担落在了团队中的高级工程师身上，结果他们就没有多少时间去做工程设计了。通过这种方式，由于最具技术经验的工程师的精力已经分散到管理上，从而导致产品研发的延迟，以及新产品推出的速度下降。

要了解增长极限模式图，首先要了解增长极限模式图。增长环路的正反馈，这是最初提供增长势头的结构模式。现在让我们沿着环路走:记住，增加新产品会产生利润，增加利润会投入到更多的新产品研发中。

但是，在一定阶段，影响力会发生变化——比如在这里，如果R&D资金增加到一定程度，R&D工作的复杂性会逐渐过高。因此，如果不把高级工程师的宝贵时间从产品研发分散到管理上，就很难保证对研发工作的充分管理。经过一段时间的延迟(延迟时间取决于增长率、商品复杂性和工程师的管理能力)，新产品的推出速度将会放缓，从而降低整个企业的增长速度。

另外一个增长极限的例子是专业组织，例如律师事务所或咨询公司。刚开始规模小的时候，成长很快，有很多职业晋升的机会。企业士气高涨，年轻有为的员工热情爆发，期待着。 10 年内成为合伙人。但随着企业的发展壮大，其增长速度也有所放缓。也许它的利基市场已经开始饱和；也许在达到一定规模之后，创始合作伙伴对保持快速增长并不感兴趣。不管是什么原因，随着增长的放缓，职业晋升的机会会减少，年轻专业人士之间的竞争也会更加激烈，从而影响整体的斗志。这一增长极限的结构可以如下图所示：

行为方式

在这里的每一种结构模式中，限制作用逐渐变得越来越强大。一开始的快速增长神秘地消失了。高科技公司可能再也无法恢复开发突破性新产品的能力，所以无法重现快速增长。

增长率可能会逐渐降低到非常低的水平，甚至正反馈环路可能会转向反转，变成负增长。比如律师事务所或者咨询公司，由于失去了利基市场的主导地位，企业的斗志很快就进入了实际的降低环路，也就是反馈环路的逆转。

成长极限模式常常使企业的变革遇到阻碍：一开始似乎进展顺利，后来就失去了动力。比如很多改革措施一开始都很成功，后来却失败了。随着计划改革措施的实施，解决问题的效果开始提高，对改革的承诺投入也得到加强。然而，变化越成功，就越有可能威胁到一些人，所以他们会开始拆除平台，阻止变化的实施。

负反馈的结果之一是希望发生的改变措施的实施在一段时间内非常顺利，但随后进展缓慢，通常最终会衰落和失败。然而，改变推动者对结果的失望和反应往往会让事情变得更糟。他们越是努力推动改变，别人越是感到威胁，结果就是阻力越来越大。

实施“按时”（just-in-time）由于这些系统依赖于供应商和制造商之间的信任关系，所以在库存管理和其他“精益”或“软”生产系统之间也会遇到类似的互动。

在最初的生产过程中，灵活性和成本绩效都无法持续改善。在此之后，这些生产系统的供应商通常会要求成为独家供应商，以降低突袭供应带来的风险。对制造商而言，这是一种威胁，因为他们习惯于双头向不同的供应商订购，或通过竞标战让供应商相互杀价。此时，制造商对新供应系统的承诺和信心，也将随之动摇。供应商也是如此。因此，他们更有可能通过正常使用过去的长期订购和多种供应方式来规避风险，从而破坏了按时系统所要求的相互信任关系。

如何找到杠杆效应点

当大多数人遇到成长的极限时，他们通常会试图推动成长:如果你不能破坏习惯，你会更加注重监督他们的行为；如果你的人际关系有问题，你会花更多的时间或更多的努力来改善你们的关系；如果员工不满意，你会不断提拔年轻员工让他们开心；如果新产品的R&D速度降低了，你会启动一个新的产品开发计划。为了弥补那些已经陷入困境的开发计划，或者更加努力地推进改革计划。

这种反应是可以理解的。刚开始的时候，当你看到改进的时候，你想继续做下去，因为无论如何，目前的工作毕竟是非常有效的。当优化率下降时，你想更加努力地恢复它。

不幸的是，你越努力地推动你熟悉的杠杆，负反馈的阻力就越大，你的努力就越徒劳。有时候，人们干脆放弃了原来的目标，比如不再试图控制自己责怪别人的趋势，不再追求改变的目标，不再要求精益制造的改进(或者，很有可能表面上没有撤销正式计划，但实际上他们不再追求改变计划的成功，所以成功改变的潜力远远没有被发现)。

但是，还有另外一种方法可以处理增长极限。每一个增长极限条件的杠杆效应都在负反馈环路上，而非正反馈环路。。为了改变系统的现状，必须识别和改变负反馈限制的影响。或许你应该采取你从未想过的措施，做出你从未想过的选择，并完成对奖励行为准则体系的困难变化。仅仅依靠减肥食谱可能无法达到你的减肥目标——你需要加快新陈代谢，这可能需要你进行有氧运动。保持爱与伴侣的关系，要求你放弃“完美伴侣”的理想——这个隐藏的理想目标阻碍了人们不断改善关系。

随着专业服务公司的成熟，需要一套与以往不同的行为规范和奖励制度，才能保持斗志和工作效率:尊重优秀的工作成绩，而不是在水平体系中的地位。这也可能规定，具有挑战性的工作要平等分配，而不是“只有合作伙伴”的资格。

随着企业的成长，要继续保持有效的产品开发，必须分配越来越复杂的R&D组织工作带来的管理负担。为了解决这个问题，一些企业采用分散管理，一些雇佣外部专业人士来管理创新活力的工程师团队(这不是一件容易的事情)，而另一些企业则开发愿意在组织内部做管理工作的工程师的管理能力。

如果能够成功实现精益制造等变革计划，那么这些计划肯定是更广泛的管理变革实践的一部分。后者必须包括与供应商等重要外部业务伙伴的关系，以改善员工之间的内部关系。一般来说，经典案例需要真正的变革措施，包括重新分配控制权，以及处理因放弃单边控制而带来的风险。通常情况下，这是改善与关键供应商关系的长期努力的一部分，同时也可以帮助供应商提高能力。保持传统单边控制的目的必然会带来不信任，要克服这种不信任，就必须实施这些改变措施——如果单边控制的目的没有改变，即使世界上的精明管理体系加在一起，也无法克服维持现状负反馈的强大阻力。正因为如此，成功地引领精益制造的老手们总是强调，精益制造是一种“文化变革”，而非技术变革。

增长极限模式还有另外一个启发：限制总是存在的。。一个限制因素被排除或削弱，增长又回来了，但是新的限制因素仍然会出现。

有经验的领导总是关注下一组限制因素，试图理解它的特点，思考如何应对它。。对于一些情况，比如生物数量的增加，基本的经验教训是增长自然会慢慢停止。试图排除限制因素来延长增长，但实际上可能会适得其反。考虑到正反馈可能带来的变化率，如果我们想阻止极限的到来，它可能会比我们想象的快得多。

如何写出自己的“成长极限”故事？

了解一个系统基本模式最好的方法就是根据自己的情况画出来。你越积极地分析和思考这些基本模式，你就越容易认识到它们，找到杠杆效应点。

大多数人的生活中有很多成长极限的结构。识别这些结构最简单的方法就是调查行为。事情一开始会越来越好，但之后会神秘地停下来吗？如果遇到这种情况，可以尝试区分正反馈回路的因素。

第一，识别正反馈——什麽事情变得更好，又是什么行动阶段带来了改善？(也许正反馈中还有其它因素，但是一般这里至少有一种情况在改善，而且肯定有一个行动阶段带来了这种改善。）举例来说，这可能是一个整个组织前进的故事：招聘工作就像就业机会平等。这类招聘工作的频率不断增加，这是一种行动。这一行动导致了情况的改善，即女性和弱势群体在员工中所占的比例增加。当女性在管理层中的比例增加时，她们对这项招聘活动的信心和投入也会增加，这将进一步增加管理层中的女性数量。

但是，无论如何，总有一个限制因素，它通常是一个隐藏的目标，一个标准，或者一个有限的资源。

步骤二是认识到这一限制因素及其带来的负反馈。。哪种“缓解行动”或阻力开始介入，使情况不再有所改善？这一例子，主管中到底有多少女性和弱势群体，即使“太多”？有的主管也许对此有想法，他们心中的数字就是限制因素。当门槛接近时，缓解行为，也就是经理们的抵制，就开始了。这些主管不仅会抵制更多平等的招聘机会，而且很可能会让已经上任的新主管感到尴尬。

当你看到自己的处境时，就要开始寻找杠杆效应点。不要用力过猛，因为这样反而会加强阻力。也许更需要的是削弱或清除约束条件。能在现实生活中测试你的成长极限故事，以达到最佳效果。告诉别人你的看法。首先，在现实生活中，测试一下你关于小规模事件杠杆效应的想法。举例来说，首先要找到一个你可以接近的人，你认为他脑子里有一个隐藏的限制，认为某个数字的女主管就是“足够多”。你们可以问他问题。（本文完）

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