梁宁：唯一的风口，才是真正的需求。

如今，中国的人口结构和模式发生了变化，9亿人居住在城市，或者依靠城市的制度。

大多数人直接或间接地与市场规律和商业规律对抗，并在市场规律和商业规律中谋生。

长久以来，中国一直是一个农业社会，导致我们缺乏基于城市的商业系统化常识。

在农业社会，工人们积累了很多常识，比如自然常识中的“二十四节气”。通过这些常识，我们知道什么时候点瓜种豆，什么时候种麦子。

在系统中，这就是生存的常识，遵循这些常识可以更好地生存。

在商业领域，我们也积累了一些基本的认识，但是缺乏一个完整的思维环节。

很多曾经把企业做到一定规模的人都没有，即使他以前做过，但是那是稀里糊涂的成功。

当一个人做一件新事时，他会把注意力、兴奋和热情留给自己最兴奋的点。他把所有的时间都花在这一点上，而在其他方面，他缺课。

你可能已经成功了，或者你已经积累了很多商业常识，但是如果你没有一个完整的思维链接或者思维清单，生意就很难复制。

于是，笔记者采访了产品战略专家梁宁。

下面是面试内容的整理，与大家分享。

01 创业，需要系统的思考能力。

在《产品思维30讲》中，我曾经指出了一个概念：“点线面体”的战略思维。

要点：与时代的关系，是商业的底牌。

目前的业务是一个“点”，这也是无数人焦虑的原因。因为经常焦虑，所以出现了一些所谓的“身心”导师，让我们关注当下。

所以问题出现了：

假如只关注当下，为什么公司还要制定计划？

或者换句话说：公司到底是要做第二曲线(关注未来)，还是要收紧现金流(只做现在的事情)？

举例来说：100年前，当汽车刚刚发明时，马车和汽车并存。

最初的车是模仿马车。如果你是当时马车行业的从业者(假设你是为马车做配套设施的一个环节)，那么你应该开始第二条曲线，还是应该收紧现金流，服务好马车的客户？

现在看来，做第二曲线似乎更好。

但是如果没有“点线面体”的探索，正如那些所谓的大师所说——只做当下，这不就是坑人吗？

作为企业家，在这件事上，我们应该考虑一个关键问题：我们与时代的关系。

假设你所做的是一个时代的支持，那么当一个新时代到来时，你必须要跳船。

比如安卓时代来了，塞班阵营的公司要么跳船，要么放弃整个业务。华为和三星都在跳船，很快就从塞班变成了安卓阵营。诺基亚实际上是塞班时代的沉船。

所以，新时期要不要换跑道？第一个要弄清楚的问题是，这个新时期和你的(业务)有什么关系？

带着这样的思考，我们发现有些业务是“去时代”的，比如日本的温泉酒店，一两百年的寿司店，还有日本的寺庙(在日本，寺庙是私有财产，由家庭传承，甚至有一千年的寺庙)，所以没有时代性。

所谓商业“去时代”，就是用户的需求与他的交付实际上与时代无关。

泡温泉与是否有电、是否有蒸汽无关；去寺庙与是否有电、是否有蒸汽、是否有互联网、是否有AI无关。

阿里为什么要把“成为一家生活在102年的企业”当成自己的愿景？因为是时代公司，吃了足够的时代红利才增长到这样的规模。有点像一个一开始为马车服务的企业，吃了足够的“马车”红利。

当时代变成了一个新的时代，一个企业要想在旧社会和新时代保持同样的规模，其实需要做出巨大的选择。

假如一个企业或工作本身没有时代性，那么就可以按照那些“身心”的导师所说的“当下确定”。

是否具有时代性，还要进行系统的识别，即探索“点线面体”。

线条：时间积累的张力

11月中旬，我和俞敏洪老师一起踏上了“川滇横断之旅”。在这个团队里，只有我没有短视频账号，这次旅行其实成了所有随行人员的增粉之旅，连司机兄弟都增加了5万粉丝。

俞老师是交通的源头。看到他来了，大家都争相凑在俞老师的画面前，让粉丝们从镜头里看到他和俞老师一起拍摄。

我问这位司机小哥：如果你增加了50,000粉丝怎么办？小哥说：那我就可以接商单了，一个月可以拿到2000元。

我问：那又怎样？小哥说：我要是粉丝涨到100万，那么商单就超过2000元。

首先，我们不要质疑他的粉丝是否能涨到100万，这其实就是点与线的关系。线条是随着时间的积累而积累的。

举例来说，笔记侠的一篇文章就是一篇篇文章，随着时间的积累，笔记侠成了一个品牌。

面：培养独特的用户群体

再比如，笔记者成为品牌的过程，其实就是公众整体崛起的时代。大家都在微信官方账号里寻找新知识。笔记者找到了一个非常好的位置。所谓笔记，其实就是最干货的知识。每个人都关注笔记者，但实际上他们在寻找最干货的知识。

所以，笔记侠已经形成了一个独特的用户群，否则，连长视频都很少有人看，还有人会习惯在笔记侠里看超过5000字的干货文章吗？

所以，面是一个独特的用户群体才会发生的情况。

身体：内部努力与外部环境的适应

今天，每个人的阅读习惯和获取知识的习惯都发生了变化，最大的增量不再是微信官方账号。这个时候，笔记者也要思考:什么是新时代？

所以，从面到体其实是内在努力和外在环境的关系。有些事情是内在努力做出来的，有些事情是外在的，所以你必须适应外在的变化。当然，使用外在性可能是另一种能力。

所以，是要保持现金流还是开拓第二曲线，核心实际上是在你的业务部门是稳定的，还是一定要改变。

02 真正需要的三角模型

对于任何做生意的人来说，这种商业闭环模式有点像站桩，是一个非常常识性的项目。但是，只要我们日复一日地思考和使用它，人们就会更加透彻地理解它。价值方面，可以细分为功能价值、情感价值等多种。

之所以要分价值、共识、模式，是因为多年带公司打磨产品、制定战略、评估等经验。

价值：功能，情感，资产

我把价值分为功能价值、情感价值和资产价值。

如果产品价值不成立，最好早点调整，重新开始。虽然有些产品的价值已经建立，但市场并没有启动，销量也不好。这时候就要不断打磨产品，明确什么是产品价值，就像一个价值配方。

对产品进行定义时，可能会出现商品毫无价值的情况。

对于功能产品来说，它的经典说法是“匪兵甲”。因为功能价值主要是为了效率而战，就像马车和其他先进车辆相比，如果功能价值产品处于劣势，迟早会被淘汰，所以要及时止损，而不是只关注当下。

情感价值的经典说法是“貂丁”。企业很容易陷入自我满足，例如使用一堆原材料，积累一堆无用的概念，这类产品还不少。

公司在内部定义产品时，似乎每一个都不错，比如采集的原材料稀缺，市场空白等。，但是实际生产的产品是没有价值的，所以没有必要打磨它们。我们应该迅速扔掉它们，重新开始。

那么资产价值是什么呢？

在经济学中，对资产价值的解释非常复杂，但是我认为，资产价值，在于可持续变现。

而且可持续变现需要两个标准，所以资产价值需要两个标准支持：

第一，具有可持续实现的二手市场及配套服务；

第二，二手市场的价格和价值取决于一个共识。

所以，我也把创新分为功能创新、情感创新和资产创新。

技术是功能创新的核心，通过技术投入来提高效率。所有的技术创新，都带来了效率的提高。

对于很多企业来说，他们在R&D和效率投入上都会面临人力不足的困境。由于自身禀赋的限制，即使努力也很难达到顶级水平，就像我们再怎么努力也跑不过奥运冠军一样。

但是我们也不能一直使用石器时代的商品来满足现代社会的需要。此时，公司应考虑创新投资的有效性。如果资金有限，科研技术的突破和效率真的很难提高，那么企业应该找到适合自己的生活方式。

如果一个企业认为商品可以保持不变，他可以继续生存，即使他从事非趋势和非时代的行业，他也应该与时俱进，满足当前每个人的服务需求。

所以，真正的需求就是自己去做，否则就会变得习得性无助，即使努力奋斗也不会有任何效果。

共识：识别顾客的想象和使用场景

① 外界共识

有的产品本身还可以，但是没有形成市场共识。在这个时候，关键在于如何识别特定客户的想象和相关场景。

在广州，我听到一个做女士运动内衣的案例。一般来说，运动内衣主要是推广“承受能力”等宣传点。这个家用的是Lululemon的代工厂，产品出来后价格比Lululemon便宜。

起初，他们做的推广文案主要突出了支撑等功能特征，如排汗、透气、支撑等方面的确表现不错。

因为代工厂规模庞大，需要一定的量才能做到，所以他们直接做了3万件，不能只做少量的合作。

投放后，商品卖不出去，面对3万个库存恐慌。然后他们找了小红书的up主播推广，给了100个up主产品，没有提任何要求。说白了，他们会帮忙发一个。

这些up车主对粉丝的互动非常敏感，粉丝会对发什么感兴趣。结果90%的up车主发现客户真正买单的点是白色。相反，他们前期整理的卖点，比如支撑性好、排汗透气等。，并没有派上用场。

所以他们干脆换掉了产品功能价值的传播点，没想到销量一下子就上去了。

其实这件事涉及到之前提到的痛点、痒点和达成共识的问题。关键是要知道用户的想象力是什么，用户想要什么样的产品。

从场景来看，对于服装和美容化妆品来说，毕竟在这个时代，自拍是几个核心场景之一。如果忽略了，就会失去吸引新用户的核心场景。

这款产品本身的价值是建立起来的，但是之前并没有形成市场共识，所以卖不出去，因为原来使用的宣传点是那些客户不需要的。

而且在更换了能够满足用户需求的宣传点之后，一下子就达成了市场共识，产品也就好卖了。

② 内部共识

内部共识是一个共同体产生的原因，因为共识所以在一个共同体中，没有共识就会逐渐脱离。

公司应该如何形成自己的内部规模？事实上，内部管理是必要的。

有两种情况，更容易达成共识：

第一，在战争中，战争可以凝聚共识，因为每个人都要一起面对共同的对手；

二是处于增长阶段，在增长面前一切都好，大家都会先想着把新增的增量拿到手。

方法：顾客需要，并不意味着你可以赚钱。

① 商业模式是错误的，有意义也不会成功。

之所以需要另一种方式，是因为在任何成熟的市场中，都会发现需求通常是公共的，供应的商品也差不多，就像任何人都可以找Lululemon的代工厂做产品一样。

以咖啡为例。做一杯美式咖啡，每个人都有能力按照咖啡机做这个产品，但是做星巴克、瑞幸这样的企业就不一样了。

这个时候不是需求和价值的问题，而是关于自己如何生存，如何赚钱的模式。

我们会发现，不成熟的企业家总是认为，只要创新，创造新的价值、新的功能、新的情感、新的资产等。，赚钱自然就来了。

可以实际上做出对方想要的东西，并不意味着可以赚钱，还要有合适的商业模式。

这个时候，关键是要检查自己的价值是否真的建立起来。品牌和产品就像人的名字和个人的关系。著名的人必须与他们的名字一致。他们做了一系列的事情，而不是只有一个名字。

公司不仅喊着要打品牌，还要做出一系列优秀的产品。所以，当产品本身不好的时候，就像前面提到的做成“匪兵甲”的劣质产品，但是如果非要包装成“盖世英雄”，肯定是行不通的。

商品常常被自己的时代所束缚，而作品则能穿越时代。

商品通常被束缚在自己的时代，就像博物馆里展示的物品一样，它们都是在特定的时代被人们使用的产品，但随着那个时代的流逝，它们只能被封存在博物馆里，并逐渐从社会上被淘汰。

现在我们身边的很多东西，大概100年后，可能会被送到博物馆，然后被淘汰，所以产品真的会受到时代的限制。

作品可以穿越时代，比如达芬奇的画作，《红楼梦》、诗歌经典中的诗歌等，几乎没有时代的局限。然而，像方法论这样的书籍往往受到时代的限制。

城市里的一切都可以算是商品，都是人心所化。因为没有人们的需求，就没有城市，也没有道路和城市里的一切。

在城市里，从一棵树变成了花坛，花坛变成了水泥平台，这些都是大家需求的变化造成的。而有一天它又消失了，说明大家都不再需要了。

没有需求就没有价值，价值只是需求的呈现。

② 没有不赚钱的行业，只有不赚钱的商业模式。

企业越是在生产线、生死线上挣扎，就越应该研究模式。因为经营良好的企业，证明了它的方式是正确的。

实际上没有不赚钱的行业，只有不赚钱的商业模式。

就疫情期间而言，比如B&B行业遭受重创，但有些企业可以盈利。行业是一样的，但是有些人不能继续经营，有些人可以生存。

所谓行业，只要有相关需求，就会有相应的行业，这个行业会随着时代的发展而变化。时代会通过基础设施赋予它新的能力，提供整体的社会能力。

随着社会的不断变化，行业可以一直存在，这意味着需求和价值是存在的。需求是一回事，能不能赚钱是另一回事。赚钱取决于商业模式。

所以在生产线和生死线上挣扎的公司越多，就越需要研究模式。既然需求存在，赚不到钱就是商业模式的问题，而不是需求本身的问题。

当我与他人讨论时，首先要明确讨论的是价值、共识还是模式。

是否有需求，首先要考虑价值是否成立。如果不成立，早点思考，早点摆脱。如果价值成立，就像内衣的例子一样，一开始可能找不到关键的突破点，但一旦找到，就能取得进步。

但是突破之后，能不能自己挣钱是另一回事。即使满足了对方的需求，能否满足自己的生存和发展需求还是个问题。

03 心灵秩序，是一切的起点。

学会“自由”

当我观察一个人时，我会观察他的几点。其中一点就是他为什么生气。也就是说，你不能“逗”他。当你“逗”他的时候，他会生气。

他之所以生气，是因为这是他无法自我接受的部分，如果这一点不存在，他就不会生气，因为这与他无关。

有了这件事，他便无法自我接受，他便会生气、愤怒、恐惧或焦虑，这就是心中缺乏秩序。

那为什么我的新书叫做“真正的需求”？怎样才能看到用户的需求？

如果你不能坦诚地对待自己的需求，你就看不到对方的需求。因为你会以一种隐蔽的态度生活，你不能坦然如实地面对自己的情况和对方的需求。

在一次分享会上，一位参与者问我一个问题:现在是AI时代，有一些非常细分的小类需求，找不到合作的开发者，因为这些AI开发者不喜欢。我该怎么办？

事实上，这是一个非常有趣的问题，本质上是说我要做一件事，我要找的人看不起我。

我对他说:我们应该向理想汽车的创始人李想学习这个问题。他高中辍学创业，在河北石家庄创办了PC。 POP(泡泡网)。

他当时制定了一个原则:他要做的一切都必须是工资在3000元以内的人才能完成。如果一件事的复杂性和难度太高，3000元以内的人很难拿到工资，那就把这个更复杂、更难的任务拆解成一个工资在3000元以内的人可以做的小任务。

为什么要定这个原则？刚创业的时候，他还是一个十几岁高中没毕业的孩子。他认为只要工资超过3000元，他就会看不起他。

因此，他不认为他必须邀请一个伟大的人来做事情。他要做的其实是把一件难的事情拆到3000元以下的人都能做的事情，因为这样的人随时都能找到，所以他不怕失去任何人。

我们的很多焦虑，其实都是担心自己控制不了场，害怕失控:我信任的人走了怎么办？这个人突然对我表达了不满。我该怎么办？

李的思想至少表达了一种冷静。他知道自己是什么样的人，需要什么样的人，可能离开什么样的人。如果你知道这一点，你就会知道你应该用什么方式来安全。

之后，汽车之家在美国上市，月薪3000元的人变成了1万、100万、1000万的人，包括现在很多知名的汽车UP车主。

心理秩序的构建是什么？就像一颗种子，只要环境合适，它就会发芽，因为它是一种生命，它知道生命的来源。

在这个混乱变化的时代，任何企业家和普通人都应该知道他们为什么能活下去。你需要知道别人的需求是什么？你自己的需求是什么？

如果你不能面对自己的情况和需求，总是自欺欺人，那么最焦虑的人一定是自欺欺人的人。因为他害怕真相暴露后会被抛弃，他会越来越难，越来越害怕尽力掩盖。

一本书不应该是一种方法论，它实际上是一种精神产物，我也不是一个崇尚成功学习的人，那么我要交付什么呢？

之后我想通了，我其实想交付的是“舒适”，既能满足用户的需求，又能满足自己的真实需求。不管有多好，我每天都不舒服，也坚持不下去。因此，在一定程度上，舒适区是可取的。

我在这个领域呆了很久，遇到了很多创业者。当我看到一个人时，我知道他是否处于“舒适”的状态。无数人突然上了热搜，出名了，丢了脸，突然又消失了。

为什么呢？因为他不舒服，规模(规模)大，所以联系的人多了。所有人对他的期望、不满和怨恨都出来了。他无法面对突如其来的需求、冲突、鄙视、不满、怨恨等。，然后他无法忍受。

而且你可以看到那些一直在一个地方的人，因为他在这种情况下很舒服。

清理内部世界和外部世界

有些公司一直依靠上一个时代的红利，但目前的商品不被市场认可，旧业务明显下滑，这意味着价值和需求的关系出了问题。原来的方法可能是“卡住”，价值不成立。

对于一些创始人来说，断臂求生通常是一个艰难但可能不得不做出的选择。然而，企业家面临的痛苦在于，如果他们切断了业务，那些工作多年的员工应该怎么做？我不忍心把他们都剪掉。

许多人无法下狠心地理清自己“内部世界”中的这些人和事。

就像在家和爱人生活在一起一样，有时候大家都会争论为什么两个人都这样生活在一起，这其实涉及到一个人的内心世界，是情感、关系等交织在一起的复杂情况，很难简单的解决和抛弃。

我们的世界又分为外部世界和内部世界。

真正的需求属于外部世界，在考虑市场需求的时候，企业如何交付产品来满足需求。

我们所说的商品，其实就像是公司交给市场的一张纸。要知道，没有一家公司是单纯为了服务用户而生存的，作为一种“生命”形式，公司首先也是为了自己的生存。

因此，企业必须识别哪个市场需要自己，知道市场需要什么，然后交出一份合格的“试卷”，以换取能够生存和持续发展的资源。整个过程围绕着真正的需求，本质上是企业与外界的关系。

所以，需求就是我与外界的关系。小世界就是我自己的内在世界。

从表面上看，与他人分手、离婚、离职、辞退员工等情况可能只涉及几千或几万元。金额不是什么大事，但是很痛苦，因为这意味着一个人应该从自己的内部世界中被清除，他曾经是对方内部世界的一部分。

外部世界与我们的关系并不密切，每个人实际上主要生活在自己的小世界里，即内部世界。

所以，对于有些人来说，面对业务下滑等情况，关键不在于放弃业务本身，而在于处理好自己内心的内在世界问题，比如人员。

像董宇辉这样的情况流量大，规模大。虽然有大量的外部世界，比如大量的“岳母”支持，但能否发展成为大型企业，取决于其内部世界的建设。

在很大程度上，企业的规模发展和稳定取决于内部世界的良好建设。对于董宇辉来说，如何构建内部世界是他目前应该思考的问题。

04 企业家是时代的潮流引领者。

最近《巷子里的人》挺受欢迎的。在物质从稀缺到丰富的阶段，剧中的哥哥和三个人通过折腾物品创业赚钱。他们觉得在当时的背景下，企业家的机会是公平的。

但是现在对一般人来说，似乎很难复制电视剧中的创业模式。

每一代企业家，都有自己的时代烙印。

笔记侠创始人柯洲提出了第五代创业者的概念。

《巷子人家》中的哥三其实是第一代企业家，其特点是受本能驱动。当时物质匮乏的时候，核心任务是找货，靠大胆。谁能找到货，谁就能开始做生意。

第二代企业家表现出这样的特点，他们能够敏锐地识别核心资源。在中国所有制企业的背景下，许多资源集中在政府手中。

这使得在他们眼里，做生意的重要环节变成了通过拉关系、走后门、请吃饭等方式从政府那里获取资源，然后实现这些资源。

不管是倒批文、倒物质，还是承包某些项目，本质上的核心行动都是围绕获取和利用这些资源进行商业活动。

第三代企业家从90年代开始兴起，以柳传志为代表。它们的特点是在半计划、半市场经济的环境中创业和发展。

一方面，他们了解计划经济的一些特点，比如计划经济的屏蔽作用，会造成一些市场的堡垒。正因为如此，他们给市场留下了一些可用的空间，创造了一些可以探索的市场差距。另一方面，他们积极努力拥抱市场经济。

目前，中国许多著名的大型企业，都是在半计划、半市场混合模式下创立和发展起来的第三代企业家。

但是，这种情况也成为他们随后面临争议的一个因素，因为有些人认为他们在计划经济的发展过程中占了一些“便宜”。

从网络兴起的第四代企业家就出现了，他们的特点是产品主义。

前三代创业者的特点是供给不足，所以当时产品主义不是很重要，只要有商品就可以接受，不管商品的质量如何，比如电视、羽绒服等。

以前的电视品牌如熊猫等，放到现在看产品质量可能不太好，但是那时候只要有商品就会被顾客羡慕。

从互联网时代开始就不一样了。马化腾、雷军、张小龙是第四代企业家的代表人物。在此之前，很少有人谈论用户体验和用户关系。

他们更注重用户体验、用户关系、产品质量等因素，这也是产品主义的重要体现。他们通过精心打磨产品细节和客户感受来获得市场竞争力。

2018 2008年，我讲产品思维的时候，很多人都觉得耳目一新，因为以前没认真想做产品，只想抓到货就卖。

第四代企业家的特点是带来主义。他们会借鉴国外的新产品、新模式、新技术，选择“带来主义”，在中国市场复制。技术创新、应用创新、体验创新都很难，所以当地原创产品很少。

现在中国涌现出一批非常有特色的公司，他们完成了技术原创，商品原创，感受原创。

这些公司是基于对市场和行业真正专业性的深刻洞察，以自己真实而独特的理解进行创新，而不是简单地模仿抄袭他人。

比如DJI在很多方面，比如无人机领域，华为在通信和智能手机领域，TikTok在短视频社交领域，方太在家电领域等等。他们的原创成果不仅在中国取得了巨大的成功，而且可以输出到世界各地。

那就是第五代企业家所遵循的原创精神。

现在最痛苦的应该是第一代、第二代、第三代企业家。他们从供不应求的时代开始创业。那时候他们可以卖货，所以从来没有受过识别市场需求、新技术、新效率、新感受等方面的培训。

他们通常只想着得到商品，然后试图通过营销能力说服客户来赚钱。这也是因为企业家或者商人被污名化，让外界误以为只要是商人或者创业者，就一定是靠拉关系、走后门、送礼物、贿赂来经营的。

但是实际上并非如此，这也是我写《真需求》这本书的原因之一。

在过去的几十年里，中国的企业实践不仅为这个社会创造了商品，也为自己创造了就业和财富。事实上，每个人都有基于中国当地实践的商业理性。我们的商业理念和商业理性配得上我们的商业成就。

对于第五代企业家来说，他们在这个时代并不痛苦，甚至欢呼雀跃。

他们为地球上的80亿人提供服务，这些公司创造了500万人的就业机会。500万人从事出海业务，欧洲很多国家没有500万人。他们在国外找到了做事的机会和方式。

所以，他们并不痛苦，真正痛苦的是传统产业。

商品变化的背后是需求变化。

前三代企业家追求的是大规模、低利润，所以商品便宜又粗糙，把产品压到渠道上，让渠道想办法去销售。

国内一些大企业根本不接触用户。他们认为自己为渠道和大客户定制商品。对于消费者来说，他们非常傲慢，不仅傲慢，而且贪婪。

本身就是一个轻松赚钱的行业，居然还想躺得更舒服一点，钱还得多赚一点，这不是贪婪是什么？

现在的环境是什么？简单、粗糙、大规模的需求还有空间吗？不，现在更深入、更具体、更美观、更聪明的需求无处不在，只看你愿不愿意去做。

回首百年来产品的演变，实际上功能价值的产品一直在整合，而情感价值的产品却一直在分化。

简而言之，实际上：工具越来越集成，情感消费越来越多。

本文来自微信微信官方账号 “笔记侠”（ID：Notesman），作者：梁宁，36氪经授权发布。

本文仅代表作者观点，版权归原创者所有，如需转载请在文中注明来源及作者名字。

免责声明：本文系转载编辑文章，仅作分享之用。如分享内容、图片侵犯到您的版权或非授权发布，请及时与我们联系进行审核处理或删除，您可以发送材料至邮箱：service@tojoy.com