高绩效的秘密，不依赖奖惩

作者 |Dan Pink

来源 | 管理智慧

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改编自 Dan Pink 的 TED 发言稿 ，本文仅代表作者自己的观点。

编者按：打完手心再给一块糖？在商业世界里，这些奖惩系统无处不在，实际上毫无用处。

我们在公司的管理机制——如何鼓舞人心，如何最大限度地利用人力资源，都是基于这些外部激励因素(打手掌，给一块糖)——这对于很多目标明确、操作固定的工作来说是合理的，但面对创意和开拓性的工作，这些机械化、奖惩分明的方法已经不再有效，有时甚至会带来反向效果。

怎样激励人们真正投入到工作中去？

职业咨询师 Dan Pink 曾在 TED 在公开演讲中表示：“外部激励或许也适用于 20 一家有世纪历史的公司 21 在世纪，企业必须使用内在的方式来激励团队，其中内在激励的核心要素是：控制力（mastery）、自主性（autonomy）和责任感（purpose）。"

奖赏反而限制了人们的创造性思维。

第一个例子是一个重要的例子——“蜡烛问题”。那是 1945 2008年，心理学家 Karl Duncker 所创造的，在行为科学中得到广泛应用。

情况是，如果我是实验者，我会带你进房间，给你一根蜡烛，一些图钉和火柴，告诉你:“现在，试着把蜡烛固定在墙上，这样蜡烛和眼泪就不会滴在桌子上。”你会怎么做？

许多人试图用图钉将蜡烛钉在墙上，这是行不通的。有些人认为他们可以点燃火柴，熔化蜡烛底部，试着把它粘在墙上。

一个好主意，但是行不通。

大约五到十分钟后，绝大多数人都会想到解决办法，就像图片一样，关键是要克服“功能惯性思维”。

当你看到盒子时，你只是把它当作一个装有大头针的容器，但它还有其他功能，那就是作为一个放蜡烛的平台。

现在我要告诉你，普林斯顿大学的科学家使用“蜡烛问题”。 Sam Giucksberg 另外一个实验，这个实验让我们看到了“动机的力量”。

他把参与者聚集在一起，对他们说：“我要开始计时，看你能多快解决这个问题？”

他对其中一群人说：“我只是想得到一个平均值，看看一般人要花多长时间才能解决这个问题。”

“如果你是以前的你，他会给另一群人提供奖励，” 25% 最快解决问题的人，可以得到 5 钱，假设你是今天所有人中最快的答案，你就有了， 20 美元。"(由于时代的原因，换算一下钱其实很多。)

问题是：这些人回答问题的速度比另一群人快多少？

回答是：三分半钟。

这不科学！

这个实验不是很正确吗？对吗？

假如你想让每个人都做得更好，你就给他们奖励，对吗？

收入，佣金，他们自己的真人秀，给他们动力，这就是商业规律。但是实验并非如此，奖赏是提高思考能力和创造力，但事实却恰恰相反，它阻碍了思考和创造能力。

机械工作 VS 创造性工作

有趣的是，这个实验不是偏差，而是反复重复。在很多任务中，外部奖励不仅没有起作用，还可能产生相反的效果。这是人文科学中最有力的发现之一，经常被人们忽视。

在过去的几年里，我研究了人类的动机，特别是比较了外部的激励因素和内部的激励因素，我可以告诉你，它们之间有很大的不同。

我们在公司的管理机制——如何鼓舞人心，如何最大限度地利用人力资源，都是基于这些外部激励因素(打手掌，给一块糖)。 20 在世纪工作中是合理的，但是面对 21 在世纪工作中，这些机械化、奖惩分明的做法，已不再有效，有时甚至会带来反向效果。

如果我们面对的工作范围很小，你就能清楚地看到目标，向前冲，奖励就会很有效。

但是在真正的“蜡烛问题”中，你不应该只看眼前的小地方。你需要四处寻找答案。相反，奖励让我们视野狭窄，限制了我们的想象力。

会计、财务分析、计算机编程等常规、常规、左脑式的工作变得极其容易外包和自动化。软件可以处理得更快，世界其他地方的低成本供应商可以以更便宜的成本完成。

所以更重要的是右脑创意，概念能力。

想想你自己的工作，你面临的问题——他们是否有明确的规则和简单的答案？

不，他们的规则很模糊，答案通常令人惊讶，不符合常规。对于所有形式的“蜡烛问题”，这些“如果你能……那么你可以……”的奖励——这些在商业世界无处不在的奖惩体系——其实是没有用的。

让我给你一些例子，Dan Ariely，一位当代伟大的经济学家，他和三位同事对麻省理工学院的学生进行了一些研究。

他给了这些学生一些游戏，一些需要创造性的游戏，需要动力和专注力，并根据他们的表现给他们三种一定程度的奖励(小、中、大)。

结果呢？只要是机械工作，收益就是我们所知道的。奖励越高，表现越好。说到思维能力的工作，奖励越高，表现越差。

到处都是一样的。

内部动机可以拯救地球

用胡萝卜吸引人，或者用木棍威胁人？我们应该有一个新的做法，这个新方向注重内在的诱因:我们想做一件事，因为它可以改变我们的命运，因为我们喜欢它，因为它非常有趣，因为它可以影响广泛的范围。

这一新的商业机制，在我心中，围绕着三个基础。

3 个内在动机——

自主性（Autonomy）：希望主导自己的工作和生活

掌控力（Mastery）：希望在重要的事情上有更好的冲动

责任感（Purpose）：但愿我们所做的事是为了更有意义的高远理想。

有人听说过一家叫 Atlassian 公司？这是一家澳大利亚软件公司。他们做了一件很帅的事情。他们一年做几次。他们对公司的软件工程师说:“接下来的 24 一个小时，去做你想做的事情，只要它与你每天的工作无关，你想做什么就做什么。”

这些工程师利用这段时间写了一套有趣的编程和包装的想法，并在那天结束时向整个公司介绍了他的发明。他们称之为“联邦快递日”，因为你必须一夜之间拿出你的作品。

这一想法非常聪明，在高度独立的一天里，他们创新了许多软件编程。这一计划的成功， Atlassian 进一步创造了“五分之一时间”。谷歌发扬了这个想法，工程师可以花五分之一的时间做他们想做的所有事情。

它们能够自由地分配时间、工作、成员和做法，就是这样，完全自主。

众所周知，在谷歌，一年中有一半的新产品来自这个“五分之一时间”，就像 Gmail、Orkut、Google News。

让我们给你一个更具革命性的例子。一种叫做“只谈结果的工作环境”，简写就是 ROWE，在十多家北美企业中，由两位美国分析师创造。

在 ROWE 其中，每个人都没有时间表。他们想来就来。他们不需要在特定的时间去企业。他们只需要在任何时间完成工作。如何做，什么时候做，在哪里做，就看他们自己了。即使是会议也是有选择性的。

结果如何？大部分企业的生产力都有所提高，工作投入增加，工作满意度提高。

这里有些人可能会说：“嗯，听起来不错，就是太理想化了。”

我说：“错了，我有证据。”

在 90 在这个时代，微软开始了一个名字。 Encarta 百科全书计划，他们采用了所有正确的激励制度。所有的诱因。他们付钱给专业人士，让他们写和编辑这些文章。收入丰厚的主管监督整个计划，确保他们不会超过预算和时间。

几年后，另一个百科全书计划开始了，模式完全不同——没有人能为了兴趣得到任何钱，只是因为他们愿意去做。

如果你在十年前，去找一位经济学家，对他说：“我有两种方法可以写百科全书，用来比较，谁会赢？”

十年前，你永远找不到任何一个清醒的经济学家。在这个地球的任何一个角落，你都可以预测维基百科的方式。这是两种模式之间的世纪战争。

内在动机 VS 外在动机

内在动机与自主、控制、责任感，赢得了压倒性的胜利。

因此，科技知识与商业行为之间存在着差距。

真正投入到工作中的是什么？

一、这些 20 在机械工作中，世纪传统奖励起到了积极的激励作用。

然而，这些奖励通常会破坏创造力。

高绩效的秘密，不在于奖励和惩罚，而在于看不见的内在动力。

使人为自己努力工作，使人对工作有控制感，使人对工作有责任感，这些都是最好的激励因素。

在我心目中，这种新的商业管理规则围绕三个要素——自主性（Autonomy）、掌控力（Mastery）、责任感（Purpose）。

假如激励制度基于这三个要素，那么或许，我们就可以改变命运。(本文结束)

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