吴春波：大多数具有高绩效文化的企业都能赢得最后的胜利。

The following article is from 华夏基石 e 洞悉 Author 吴春波

作者 |吴春波《华为基本法》起草专家组成员华夏基石产业领袖学校首席导师、华为高级顾问、中国人民大学教授、博士生导师。

来源 | 华夏基石 e 洞悉 管理智慧

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一个不可忽视的问题

纵观中国的企业文化建设，不难看出，与预期的效果相比，我们对企业文化的关注和投入存在着巨大的差距，我们的企业文化建设对企业的经营管理并没有表现出积极的影响。因此，我们可能怀疑我们在企业文化建设中所做的一切。

那问题的症结是什么呢？

一方面，很多企业误解了公司文化，脱离了公司的本质，脱离了管理的本质，把公司文化简单地定位为一些鼓舞人心的口号，把企业文化建设变成了娱乐活动。简而言之，企业文化外化于企业的经营活动。

例如：在许多企业的企业文化理念中，以人为本是一个出现频率极高的词，但是什么是以人为本呢？它的内涵是什么？ ? 目的是什么？如何以人为本？没有定义，每个人都有不同的理解。你爱我，不仅不能统一思想，还会导致思想混乱。

另一方面，虽然公司制定了系统的企业文化理念，但公司文化仅限于实践，企业没有按照自己的企业文化进行系统的经营变革、制度建设和创新，过程也没有得到重塑。换句话说，企业文化理念没有得到组织、流程和制度的支持。

例如，公司文化注重以客户为导向，但功能性不是以流程为导向的组织，而是以个人为导向的组织，而不是团队绩效，部门而不是以流程为导向的业务运作，客户导向的理念无法实践。

因此，对于大多数企业来说，企业文化建设的思路和重点必须转变，即从理念发展和发展到系统建设。换句话说，我们面临着从做势到做实的公司文化转变，公司文化必须落地，必须成为可操作的实践，必须具有可操作性。。

企业文化的关键在于实践。

公司文化属于概念层面，但这并非其核心本质。

埃德加，哈佛大学．沙因教授认为，企业文化是“由一些被认为是理所当然的基本假设组成的范式。这些假设是一个团队在处理外部环境适应和内部结合的过程中发现、创造和形成的”。

企业文化的根源来自于假设，来自于企业家在经营管理实践中的深刻思考。在思考的过程中，创业者构建了公司的基本价值观、核心理念和行为规范，通过一定的方式传达出来，得到了员工的认可，在贯彻企业的管理体系和管理过程中，体现在员工的行为上，这就是企业文化的本质。

实践-假设-验证-实践，这就是企业文化在企业中的生成机制和作用机制。提出企业文化假设很重要，更重要的是验证这个假设并付诸实践。企业文化建设和推广的过程，本质上是企业文化理念回归实践的过程，即企业文化理念由企业经营管理实践检验的过程。

所以，优秀的企业文化至少应该具备以下特点：

首先，企业文化必须是对企业成功经营管理实践的提炼和总结，而非外部借鉴和引进，对企业而言，其企业文化必须具有原创性。

其次，企业文化必须体现在企业的机制、组织和制度上，并且可以得到后者的大力支持，否则公司文化将永远停留在假设方面。关键是，公司文化必须与外部相连，内部必须与企业的价值评价体系和价值分配体系形成有机联系。

三是企业文化最终必须体现在企业的组织经营、经营模式以及员工的行为和行为结果上，也就是说，企业是否有优秀的文化，需要通过企业的产品、服务和员工的行为来检验，这是现实的。企业管理是检验企业文化的唯一标准。

四是企业文化的优劣，需要通过企业可持续的长期经营实践来判断，尤其在企业面临困境时，是企业文化的有效检测期，百年老店和长寿公司是优秀企业文化的象征。

企业文化的核心是绩效文化

纵观那些世界级的公司，我们会发现他们的公司文化不同，但他们都实现了从优秀到卓越的飞跃。问题是为什么不同的企业文化支持同一个企业的成功？

通过对比分析不难看出，世界上没有相同的企业文化，差异是企业文化的特点。

与此同时，我们还可以发现，尽管这些国际领先企业的表达方式各不相同，但其核心却有共性。

GE 前 CEO 韦尔奇认为:“我们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为我们花了十年时间在我们的企业中建立了一种绩效文化。”

IBM 前 CEO 郭士纳觉得："最好的公司领导能够为自己的公司带来高绩效的企业文化"，"拥有高绩效文化的企业，必将成为商业领域的赢家"。

事实上，如果从公司最基本的问题来考虑这一点，也会得到同样的答案。

公司的本质是功利主义

效率是管理的本质

经营的本质是盈利

员工的使命是付出

价格是竞争的关键

顾客的需求就是价值

投入决定产出是市场经济的本质。

这一切都取决于绩效——企业的绩效、组织绩效和员工的绩效。企业文化自然离不开这个主题，所以我们得出的结论是，企业文化虽然在概念上有不同的表达，但不可否认的是，企业文化的核心是绩效文化。这应该引起那些尊重“以人为本”的中国公司的思考。

如何使企业文化落地和做实？

企业家对企业文化的理解和把握，直接关系到企业文化的落地和现实的方式和结果，在这方面很难找到共同的方式。在这里，我们可以从两个成功的企业文化中学习。

—— IBM 的成功案例

IBM 在90年代，我们重新定位了自己的文化，从老沃森时代的“尊重个人”变成了郭士纳时代的“高绩效文化”。后者是“争取胜利、快速实施和团队精神”。那么如何让这种新的公司文化付诸行动呢？

在 IBM 在绩效管理体系中，主要是围绕绩效管理体系， PBC 评估操作，而且 PBC 评价的关键指标体系（KPI）包括三个方面：工作成功的结果指标，如何成功的过程指标，以及对整个团队目标的承诺指标。

两个对比，不难看出，IBM 高绩效文化直接延伸到其评估机制水平，评估机制与其薪酬体系直接相关。在这种联动机制下，高绩效文化无疑是落地和开花的。

——华为的成功案例

长期重视企业文化建设，取得成效的华为集团一直认为:“资源会枯竭，只有文化历史悠久”(任正非总裁)。其企业文化建设和 IBM 有异曲同工之妙。

在华为的绩效管理体系中，有一种长期的劳动态度评价。劳动态度评价的主要内容是:员工行为规范、责任感、敬业精神、创新精神和团队精神。劳动态度评价结果直接或间接与晋升、机会分配、工资、奖金、股票基金等人事待遇挂钩。

从《华为基本法》来看，我们公司文化的精髓是“责任感、奉献精神、创新意识和团队合作精神”。“劳动态度评价与其公司文化一脉相承，劳动态度评价其实就是公司文化评价。公司文化不是宣传发扬的，而是由制度牵引的。

从上述两个案例中可以发现，企业文化成功的背后是制度和制度的成功，是其文化假设的成功，也是企业家提出这一假设的成功。

从以上两种情况也可以发现，在两家企业中，企业文化直接得到其制度的支持和验证，企业文化的牵引制度和机制的建立，以及支持企业文化的制度和机制，使企业绩效文化成为一种可操作的实践。

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