如何让老板员工满意，从薪酬体系到人力资源管理？

©️深响原创 ·作者｜何理

即使在今天，工资问题仍然是困扰管理者的一大烦恼。无论是制度管理还是具体实施，工资带来的“人心”问题都是捡起来的。——

举例来说，一家公司因为业务发展需要“招贤纳士”，分别从两个不同的竞争者那里挖出了两个副总裁。在谈到工资时，企业遇到了一个棘手的问题:A的基本工资是50万元，A的要求提高到60万元才愿意加入；B的基本工资已经是60万元了，B的要求提高到72万元才能加入。两人都是副总裁级别，都期望这次跳槽能够提高至少20%的工资。如果基本工资被公平封顶60万元，B可能会拒绝加入企业；如果基本工资封顶在70万元，虽然两个人都会加入，但是增加了企业的固定成本，犯了工资管理的禁忌，让A对未来基本工资的提高抱有不切实际的幻想。与此同时，对乙也有点不公平，因为在信息不对称的前提下，甲占了便宜。

这个时候，管理者该怎么办？

针对类似的薪酬问题，肖南给出了“总薪酬”的理念。拥有近30年人力资源管理经验的肖南，曾是CICC人事部原总经理，主导设计了CICC第一个薪酬激励和绩效考核体系，随后在国内外顶级投行或单位工作，如高盛、摩根士丹利和摩根大通。他认为，公司的总工资是公司的业绩，个人KBI(关键行为指标)结果，市场薪酬待遇与工作职责挂钩，能更全面地衡量一个人的价值。

现在，超过90%的企业使用的是一般的薪酬公式，即奖金=基本工资×绩效系数。在这种传统鼓励理念的指导下，员工会把筹码放在基本工资上。因为基本工资越高，奖金越多，基本工资的数量比绩效系数更重要。这个公式看似重视绩效，实则重视基本工资。但是奖金公式在总薪酬观念下被改写为：奖金=总薪酬-底薪。在这个新概念的指导下，员工开始把筹码放在总工资上。总工资越高，奖金就越多。这样，奖金就相当于根据公司的整体收入来确定，明确重视。工资总额和员工收入来自公司的盈利能力。

在上述情况下，企业可以首先根据自己的需要支付不同的基本工资，让二人加入。在新公司工作一年后，经过360度绩效反馈(重点评价能力和结果)的考核过程，管理层根据公司业绩、个人业绩和市场工资定位，决定两人的总工资为150万元(换句话说，两者的人才价值是相等的)。按照“总工资-底薪=奖金”的公式，双方的奖金分别为90万元和78万元。这对公司、管理者和两个新手来说都是一个相对公平的结果，基本工资的暂时不公平通过总工资的概念得到了成功的解决。

这样也解决了中等规模的陷阱问题，让很多管理者头疼。

在肖南的《人力资源其实很简单》一书中，他讲述了这样一个故事：

猎人买了几只猎狗(建立了劳动力杠杆机制)。任何能在狩猎中抓到兔子的人都可以得到几根骨头。如果他们抓不到它们，他们就没有骨头吃它们(建立了个人KPI)。这个把戏让猎狗们努力追兔子，因为没有人愿意看着别人有骨头吃，但是他们没有食物。

就这样过了一段时间，问题出现了。大兔子特别难抓，而小白兔则容易抓。但是抓大兔子的奖励和抓小白兔的奖励差不多。猎狗善于观察和发现这个技巧，专门抓小白兔(评价不如被评价的好)。渐渐地，每个人都发现了这个窍门。猎人对猎狗说：“最近大家抓的兔子越来越小，为什么？”猎狗们(陷入中等规模的陷阱，开始导入流程管理)说:“总之，得到的奖励没有太大的区别。为什么要费这么大力气去抓那些大的？”

经过思考，猎人决定不要把分配到骨头上的数量和是否抓到兔子挂钩。相反，他们通过统计猎狗每隔一段时间抓到的兔子的总重量来判断猎狗的表现，从而决定这些猎狗在一段时间内的待遇(从个人KPI到企业KPI的雏形)。所以，猎狗抓兔子的数量和重量都增加了(走出了个人KPI引起的中等规模陷阱)。猎人非常高兴。

但是过了一段时间，猎人发现猎狗抓兔子的总数少了，猎狗越有经验，抓兔子的数量就越少(猎人在持续的过程管理中的发现)。于是，猎人又去问猎狗。猎狗说:“我们把所有最好的时间都献给了你和主人。然而，随着时间的推移，我们会变老。当我们抓不到兔子的时候，你还会给我们骨头吃吗？”

猎人做出了奖励功绩的决定，分析整理了猎狗抓到的所有兔子的数量和重量，并规定如果抓到的兔子数量超过一定数量，即使抓不到兔子，每顿饭也能得到一定数量的骨骼(基本工资)。猎狗很开心，大家都在努力实现猎人规定的总数。

过了一段时间，一些猎狗终于达到了猎人规定的总数。这时，一只猎狗说:“我们这么努力，只得到几根骨头，我们抓的猎食远远超过了这些骨头。为什么我们不能自己抓兔子？”因此，一些猎狗离开猎人，自己抓兔子...(追求马斯洛需要层次理论提到的自我实现需求水平。)

类似于故事中的情况，许多企业都采用类似的激励机制，为了解决另一个因过度量化而产生的鼓励缺点，采用量化激励方案。如果每个方案都过于量化，公司就会反复陷入“评价不如评价好”的鼓励陷阱，然后就需要找到一个新的方案来摆脱陷阱。众所周知，它已经陷入了一个新的评价陷阱。在这样的循环中，企业总是处于中等收入陷阱的阶段。

公司过分强调以结果为导向的评价理念也会产生自然的自我攻击——随着少数“明星”员工获取资源能力的无限增长，他们也学会了把握业务量的节奏，确保自己的工作没有溢出。举例来说，将获得的商机按照自己的时间表和能力圈来完成，超过自己的能力圈就会“飞单”。所谓“飞单”，就是把公司的业务转移到其它能给自己带来额外收入的公司，这样，最终会影响到公司的业务规模。

所以企业需要认识到，过分关注短期KPI可能会导致员工以个人利益为主，从而长期忽视企业的发展目标。

而且肖南提倡的“总工资”计划遵循自上而下的原则：起点是公司业绩，从公司业绩出发，产生确定工资总盘的方法。员工的奖金不是刚入职时确定的，也不是业绩达成率和基本工资的乘以，而是与公司的整体发展挂钩——员工创造的财富越多，工资总额越大，员工的钱包越鼓。

肖南的《人力资源其实很简单》

肖南和肖南围绕薪酬设计、人力资源管理等关键话题，「深响」同时进行一次详细的对话。下面是「深响」对部分采访实录进行整理，希望对大家有所启发。

薪酬方案的设计

深刻响起：我们先从最基本的薪酬设计开始。您认为薪酬系统的设计需要遵循哪些原则？

肖南：“对内公平，对外竞争”Internally equitable, externally competitive是薪酬设计的经典原则。这一原则仍然有效，特别是对于劳动密集型企业。

工业时代，薪酬的观点是“岗本”（pay for position)，正是以岗位为导向。随着知识经济的开始，公司对人才竞争的加剧和对alpha效应的追求，人的作用越来越大，公司薪酬设计的趋势逐渐从岗位上提出。（pay for position）向人本主张（pay for person）过渡，尤其是知识密集型企业。

这些人主张的趋势使得“内部公平”的设计原则逐渐局限于固定工资，而浮动工资的确定更注重人的价值，而不是工作的价值。在这种背景下，一些企业不再强调“以岗核编”，尤其是在高度依赖知识和创新的行业，这种传统方式逐渐被削弱。

随着人工智能时代的到来，少数顶尖人才的作用明显放大，形成了所谓的“alpha效应”。这些alpha人才对公司的贡献和影响力呈指数级增长。它们不仅带来了直接的经济价值，而且通过创新和领导影响了企业的整体发展趋势。因此，激励系统的设计必须重点探索和激励这些高价值个人。

依靠规模效应和人力密集型的传统产业，可能仍然遵循经典的“20/80规律”，即20%的员工贡献了80%的价值。然而，“05/95定律”出现在一些技术驱动和创新导向的企业中，即只有5%的顶尖人才创造了95%的价值。

这一趋势表明，企业需要重新思考薪酬和激励系统的设计逻辑。通过总薪酬的概念，公司可以根据顶尖人才的实际价值灵活分配，从而在新时代的竞争中占据优势。

深响：在薪酬设计过程中，有哪些“坑”容易出现问题？

肖南：在薪酬设计上，可能的“坑”是企业通过实现率直接将奖金与个人绩效结果挂钩。而且，如果个人实现率与企业的整体财务目标脱节，杀伤力会更大，会出现“个人领域肥胖，企业领土荒芜”的陷阱现象。

深响:很多企业会把“抽奖”和“奖金”混为一谈。你能解释一下两者的本质区别吗？如何设计基本工资、抽奖和奖金更合理？

肖南:第一个区别是他们有不同的获取方式，从个人业绩和没有薪资池的概念中抽取。这是个人和公司按照事先约定的比例分配收入，所以是分利协议。奖金来自薪资池，薪资池与团队或公司的业绩挂钩。奖金是根据个人考核结果从ABC获得的，总薪资必须来自公司的薪资池。

第二个区别是他们所代表的鼓励文化，这是他们与公司的利润分享。它倡导的鼓励文化是“来，我们来谈谈如何分享”，这是一种零和博弈的文化；奖金是对实现的成果和符合企业价值观的行为的奖励。它倡导的文化是:“来吧，你做得很好，我们会奖励你的。”如果奖金是通过总工资-基本工资的公式来计算的，那就是这种奖励文化的全面体现。

在奖金或总薪酬的鼓励文化下，公司始终积极行驶薪资资源分配权，但在提成制的鼓励文化下，企业失去了部分主导权，在某种意义上被劫持。“劫持”听起来像是员工主动的意思，但事实并非如此。这种劫持状态是薪酬激励分配理念带来的必然趋势。

深响:除了基本工资、奖金和奖金，现在很多企业也把股份/期权作为整体工资的一部分。你如何看待股份/期权的作用，在设计这方面的鼓励时应该注意哪些问题？

肖南:如今，期权在创业公司仍然有一定的市场，但它作为一种长期激励工具的作用正在逐渐减弱，这与一级资本市场的活跃程度有关。一级金融市场越活跃，期权作为激励手段越有价值。

如果是上市公司，几乎不需要期权，然后是限制性股票RSU。限制性股票至少有三个优势:1)员工利益可以与公司长期捆绑；2)可以节省宝贵的工资资源；3)可以大大增加竞争对手挖人的成本，起到一定的留人作用。

深响:以上都是“老板视角”的问题。同时，我们也想谈谈“员工视角”。作为农民工，我们应该如何理解和判断企业给出的薪酬计划和激励机制？如何通过人力机制理解公司的想法？

肖南:薪酬政策的透明度是一个很好的角度。注意薪酬政策的透明度，而不是薪酬的透明度。一个好的薪酬政策通常有明确的薪酬结构，如基本薪酬、奖金、福利和股份。如果企业的薪酬结构是透明的，员工可以更清楚地知道自己的努力如何直接关系到收入。模糊或复杂的薪酬计划通常暗示管理层仍然不知所措。

面试过程中，不管是企业还是个人，都可以通过面试过程中的提问找出各自的薪酬理念。比如企业和你讨论offer的时候，建议企业通过增加固浮比来增加鼓励。如果你来自一家过程中提倡鼓励文化的公司，你会立刻感受到这家公司鼓励理念的差异。相反，如果你在面试过程中问一些问题，比如企业的抽成指数是什么，对方可以马上找出你的鼓励理念是什么。

人力资源问题也是管理问题

深响:你提到的“人力资源”概念令人印象深刻，尤其是“劣币驱逐良币”的观点。我们能详细解释一下人才劣币驱逐良币在一个企业中是如何发生的吗？我们如何防止这种情况发生？为什么会出现“人才越少，公司越浪费人才。 ”的情况？

肖南:我在《人力资源其实很简单》一书中提到，人力资源和金融资本有很多共同点，比如驱优性和逐利性，导致它们的流向聚集在一起。这不会受到这些典型的经济规律的影响，比如物稀为贵和供求关系。举例来说，并非哪里缺钱或者人才就流向哪里，相反，它们是流向资本和人才集中的地区。比如美国华尔街和硅谷，中国北上广深等资本和人才相对密集的地区。

如果你了解了这种人力资源的特点，公司能做的就是不断增加公司的人才密度和优秀率。优秀的公司每年都要对人员流失率进行“遗憾”和“遗憾”non-分类分析regret，假如遗憾率高于遗憾率，说明优秀人才开始流失，如果不解决这一问题，就会出现劣币驱逐良币的情况。

深度响应：在评估管理人才的过程中，通常有“结果主张”和“过程主张”两种风格。其实你是“过程主张”的粉丝，但是“过程主张”可能会面临很难量化评价的问题，比如1)，可能会有一些员工会“表演”过程，比如假装加班，监控过程比监控结果难很多；2)时差，现在大家都经常换工作，“过程”可能还没有结束。这个人已经离职了...如何应对难量化、难监控、结果时间滞后等问题？

肖南:管理领域没有神丹妙药。我们不能简单地认为，只要我们从结果主张转向过程主张，公司的绩效评价问题就会得到解决。概念转变后，需要配套的方法、工具、企业文化、管理者的工作方法等。

比如“难量化”就是用结果主张思维模式提问的典型表现。KBI是一个行为指标，不容易量化，但可以分化。虽然“过程主张”是一种长期主义，但并非说长期主义不重视短期管理，而是更加重视短期管理。经过三个月的工作，我已经熟悉了你的能力，而“结果主张”可能需要一个完整的项目周期，甚至更长的时间。张勇在书中写到了海底捞。为何不需要KPI评估，因为KPI等结果出来，已经来不及了。

所以经理不能是店主。在过程中提倡的企业中，老板实际上比员工更忙，因为他们应该根据流程管理中获得的信息随时分析目标实现情况，如果目标实现不顺利，如何纠正目标。

深响:说到KPI和KBI，衡量关键指标的另一个考核工具是OKR。OKR曾经被神化，并被许多企业充分应用。但是现在他们似乎都不喜欢OKR了。你觉得OKR在中国的实际应用情况如何？你用错了吗，还是OKR本身有局限性？

肖南:OKR是一个过程管理工具，O是一个可衡量的输出指标，三个KRs是一个输入指标，所谓输入就是一个过程。它的逻辑是，只要输入正确，输出就不会差。但是很多企业把OKR考核结果给员工的奖金挂钩，结果就是把OKR给KPI。

另外，在很多关于OKR的文章和书籍中，还有一个最重要的观点没有提到，那就是成功使用OKR的企业给OKR做了一个很大的补丁，那就是360的绩效反馈。使用OKR 每个人的绩效评估级别ABC将由360确定，总薪酬将根据这一绩效级别确定。

深响:在中国企业家圈子里，曾经有一句流行的话“成长是最好的团建”。我个人的感受是，当成长良好的时候，任何机制都是正确的。一旦业绩失败，任何机制都是错误的。合理的人力资源管理机制对一个人的留存能起到什么作用？在滞涨的前提下，总薪资的概念同样适用吗？

肖南：我同意这种说法。但是在增长期和停滞期两个前提下，管理者都很忙。成长型管理者需要忙于招聘更多优秀人才参与企业，在停滞期或衰退期间要考虑降低成本。

如果降低成本，总工资也同样适用。假如你认为员工都很优秀，但是你必须减薪，那么统一减薪是一个很好的方法，当企业恢复增长时，再统一上涨。这种再谈判底薪的方法会对斗志造成很大的打击。另外一种方法是不减薪但进行人员优化。这一策略比较成功的案例是Netflix，Netflix完善后，人才密度增加，生产率反而增加了很多。

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