进入中国的旅程：从长城到脉冲的中国故事

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1983 在年长城上，一张照片默默记录了达能与中国的第一次相遇。相片中，达能创始人 Antoine Riboud（安东尼 · 里布)用勺子舀出一勺搅拌酸奶，送给身边胆小的中国姑娘。这可能是中国人第一次接触到这种“洋食”。四年后，达能正式进入中国市场，拉开了其在中国的商业帷幕。

达能在 1987 2008年，中国正式进入中国市场，目前已成为世界第二大市场(美国、中国、法国排名前三)。2023年 年能全球总收入为 276 亿欧元（约 2169 亿元人民币)，同比增长 中国、北亚、大洋洲的收入为7%。 35 亿欧元。

安东尼 · 在长城上，里布和一个中国小女孩在一起。

南粤起航，酸奶先锋

1987 2008年，达能选择了改革开放的“主战场”广州，成立了广州达能酸奶酪有限公司。达能与广州牛奶公司合资，通过其在新加坡的实体“达能亚洲私营有限公司”，注册资本为 262 一万美元，双方出资比例分别是 77% 和 23%。投资者包括广州乳制品工业公司、广州乳制品公司、日尔维达 S.A 公司与达能亚洲私营有限公司等。

在 80 20世纪末，包括广州在内的中国许多地区，乳制品尚未普及，酸奶消费习惯尚未形成。此前，北方流行的“老酸奶”是中国市场的主流，是一种用玻璃瓶包装，通过吸管食用的凝固酸奶，对冷链运输有很高的要求。

达能没有遵循北方传统酸奶的“凝结”技术，而是带来了在欧洲取得巨大成功的“搅拌酸奶”。这种新鲜的酸奶在当时的中国市场相当新颖。与传统的凝固酸奶相比，达能推广的搅拌酸奶在发酵缸中发酵后直接罐装。这种酸奶不仅味道更丰富多样，而且营养更全面，可以提供更多的口味选择。

尽管达能已成为全球酸奶行业的领头羊， 60 多年的乳制品行业经验，但中国消费者快速接受搅拌酸奶并不容易。但是为了赢得中国市场，他们还是要做一些调整。

当时在欧洲，酸奶一般都是用小勺子吃的，也很受当地消费者的欢迎。然而，中国顾客更习惯用吸管喝饮料。为了适应这个习惯，时任达能广州酸奶有限公司总经理秦鹏作出了果断的决定，后来成为达能中国区主席——“我们不能照搬海外，中国卖的酸奶一定要配吸管！”

1988 2008年，中国出现了第一款带吸管的达能酸奶。这项创新很快赢得了消费者的青睐，并协助达能在两年内占领广东酸奶市场 60% 份额。

除这些调整外，达能还体现了对消费者需求的坚持。例如，一个法国用户在广东工作，特别喜欢达能酸奶。每天凌晨 4 点，达能都将从广州开车到广州 5 到 6 给顾客送酸奶一个小时，风雨无阻。这一服务精神以客户需求为核心，帮助达能深入培育中国市场。秦鹏还总结道:“每一次成功，都源于我们对客户的理解，脚踏实地地满足他们的需求；每一次无奈的失败，都来自于对他们的不理解。"

合作与纠纷：达能的商业“战场”

达能在中国的扩张不仅仅是酸奶。20 世纪 90 年代至 21 20世纪初，达能在饮料、乳制品等诸多领域迅速扩张，通过一系列并购与合作。1996年 2008年，达能与娃哈哈合作成立了多家合资企业，双方共同出资成立。 5 家庭公司，达能持仓 41%，然后上升到41%。 51%。

然而，随着娃哈哈非合资企业在合资公司之外的成立，达能逐渐对宗庆后的管理模式不满，最终演变成了一场旷日持久的“达娃之争”。

达能希望以 40 娃哈哈非合资公司股权低价收购1亿元，但娃哈哈创始人宗庆后强烈反对，双方从资本纠纷发展为多国诉讼。最后，这个问题涉及 29 国际商战场诉讼以 2009 年达能同意退出娃哈哈合资公司，销售全部股份结束。这场战役给达能的中国战略带来了沉重的打击。

这场风暴也成为达能调整战略的重要转折点。在此之前，达能显然更加重视通过合资和并购扩大中国市场。

以下是一系列可以在中国市场合资和并购的行动：

1987 年：广州达能酸奶公司成立。

1994 年：达能与光明乳业合作在上海建立酸奶生产线，持股比例为 45.2%。

1996 年:达能在中国拓展业务，包括收购武汉东西湖啤酒 54.2% 股份；和娃哈哈一起设立股份； 5 家庭合资企业，达能拥有 41% 的股权。

1998 年：收购深圳益力食品 54.2% 的股权。

2000 年 3 月份：达能收购乐百氏，获得乐百氏。 92% 股份，进一步扩大饮用水和饮料市场的份额。

2001 年度：达能亚洲有限公司对光明乳业的投入达到 5% 股份。

2004 年：达能收购了梅林正广和饮用水有限公司 50% 股权。

2006 年 4 月份：达能将其在光明乳业中的持股比例提高到光明乳业 20.01%。

2006 年 7 月：达能以 22.18% 股份已成为中国汇源集团第二大股东。

2006 年 12 月份：达能与蒙牛乳业成立合资企业，达能持股比例为： 49%。

2007 年 10 月份：达能正式撤出光明乳业的股份。

2007 年 12 月份：达能与蒙牛乳业的合资关系停止。

2009 年 9 月份：达能和娃哈哈的合资关系已经停止。

多样化商品，迈向全新领域

达能脉冲

达能在与娃哈哈的纠纷中并没有放慢脚步。继续拓展业务，在饮料领域推出“脉冲”。

脉冲维他命饮料于 2003 2008年“非典”阶段推出，不同于早期的“红牛”等功能性饮料，脉冲采用罐装设计。当时大家对健康和免疫力的关注空前高涨，脉冲打开了功能性饮料市场的大门。上市第一个月，脉冲销量达到近 1 亿元。

这种维他命饮料在中国市场迅速崭露头角，成为许多年轻人喜爱的品牌。脉冲开辟了中国维他命饮料的先河， 2015 2008年，脉冲年销售额接近百亿，市场份额一度达到 成为中国饮料市场上一颗耀眼的明星，91.2%。

就价格而言，脉冲始终通过精确的策略调整，使市场保持稳定。2003 年脉冲刚刚上市时的零售价格是 2.9 在当时的饮料市场上，元是比较高的。2007年，随着品牌的发展， 年度零售价格调整到 3.5 在接下来的几年里，人民币又上调到了 4 元左右。在此期间，脉冲通过合理调整价差，使渠道和终端商的利润保持稳定。在长期的市场竞争中，灵活的价格体系促使脉冲稳步前进。

此外，达能还涉足婴幼儿奶粉及辅食、儿科及成人医疗营养、矿泉水、少糖、 / 零糖维生素饮料、电解质饮料、益生菌产品、中老年奶粉等品类。爱他美、诺优能、脉冲、纽迪希亚、纽康特、能全素、依云等。逐渐成为中国客户信赖的品牌。

达能在新时代：本土化与创新

如今，达能已经成为中国市场不可忽视的力量。随着消费者需求的多样化，达能加大了当地的R&D力度，不断推出适合中国客户的新产品。除了脉冲，达能还推出了“爱他，爱他，爱他”、创新的婴幼儿产品，如诺优能诺优羊，满足了中国家庭日益增长的需要。

从酸奶先锋到饮料巨头，再到健康领域的全方位覆盖，达能在中国市场的每一步都伴随着资本竞争和本土化的探索。达能在经历了“达娃之争”的失败后，更加关注中国市场的本土化，推出了符合中国客户习惯和偏好的产品。在这个过程中，达能不仅是跨国资本力量的象征，也展现了适应本土市场的韧性。

相关文章：

[ 1 ] 达能中国(达能官网)

[ 2 ] 87 2008年，达能刚刚开始(达能官网)

[ 3 ] 脉冲(维他命饮料)_ 百科

[ 4 ] 脉冲 - 自由百科全书维基百科全书

[ 5 ] 达娃之争 - MBA 智库百科

[ 6 ] 达娃之争 _ 百度百科

[ 7 ] 达能中国：长于资本，失去资本，加速本土化 -36 氪（2022 年 7 月 5 日、节点财经)

[ 8 ] 十一年来，看看脉冲如何稳坐霸主地位(2014年 年 6 月 9 日，华糖商业家)

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