苗兆光：为什么战略没有得到执行？

2024-11-15

The following article is from 评论华夏基石管理 Author 苗兆光

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作者 | 产业领袖苗兆光 AI 学校训练导师，华夏基石副总裁，高级合作伙伴，首席企业文化与组织专家

来源 | 评论华夏基石管理，管理智慧

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本文仅代表作者自己的观点(未经本人批准)

早上起床，赶晚集：

为什么执行总是与战略脱节？

成长型企业的企业家经常抱怨战略意图没有得到实施和实施。很多时候，他们比竞争对手更早看到市场机会，但他们总是“早起，晚起”，新的想法习惯性地变空。

影响战略实施的首要因素是战略意志不统一，缺乏必要的战略共识，在实施中不坚决。与创业阶段相比，战略共识对于成长型企业尤为重要，具体如下:

1. 成长型企业的规模已经不是初创企业所能比拟的。公司的大部分资源分散在各级管理人员或业务骨干手中，领导不再做出影响企业整体业绩的重要决策。一个中层管理人员甚至一般技术骨干的决策都可能决定企业的整体业绩。如果没有明确的工作理论来指导，决策的统一性肯定会受到影响。

2. 伴随着企业规模的扩大和业务管理复杂性的提高，单个企业成员逐渐被固定在专业领域，难以获得全面的信息，从而洞察公司的全景。但是，这些公司的成员会根据他们所掌握的内部和外部环境信息来判断和建立自己的假设系统。如果个人假设系统不能与企业领导人的职业理论统一，那么掌握企业领导人的决策意图肯定会有偏差，从而导致执行力下降。

3. 成长型企业所拥有的资源和应对环境的能力已经不是以前的样子了，战略自由度大大提高，需要有不同于创业期的事业理论。如果企业领导人在调整工作理论时仍然遵循创业阶段的习惯，不外化工作理论，在更广泛的范围内寻求共识，就会形成领导人的新工作理论，而企业成员的理解仍然停留在原有的工作理论上，从而导致“战略意志” 不统一，战略与执行脱节的局面。用一位著名的管理学者的话来说，就是“战略在天上，执行在地上；老板在天上飞，员工在地上行走”。

案例：

华为解决方案-战略共识

在内部，华为非常擅长战略共识。为了促进各种商业战略在落地过程中不偏离预定的方向和目标，华为将在战略制定周期开始时组织“红军”和“蓝军” 两个团队，进行内部辩论。红军作为积极的一方，制定商业战略和落地措施；作为反对者，蓝军批评红军制定的商业战略，寻找战略的逻辑漏洞，直到战略本身找不到缺陷。辩论过程中，各职能部门和与战略相关的员工作为观众，听取正反双方的辩论过程和具体的战略规划措施，同步思考。

一方面，这种战略研究方法促进了战略本身的充分论证；更重要的是，在战略规划之初，就业务负责部门和相关R&D、生产、销售以及各专业职能部门的战略组织达成共识。战略制定完成后，战略文本不再重要，因为各部门需要承担的战略成败的重要环节、要素和关键责任已经完全明确，执行力得到充分保障。

效率低下，反应迟钝：

为什么后台与市场脱节？

伴随着经营规模的增长，大多数成长型企业都会经历效率下降和市场前后的脱节。这一脱节主要体现在：

1. R&D与销售脱节:销售部门经常抱怨R&D部门自满，开发出来的东西根本不符合市场需求；R&D部门抱怨销售部门短视，无法理解产品扩张的目的，也从未说清楚市场需要什么。

2. 生产与销售脱节:销售部门经常抱怨产品交付不及时，产品质量差，商品成本高，导致没有市场价格优势；生产部门抱怨销售部门总是以交付、质量和成本为借口，逃避销售能力不足的责任。同时，销售预测从来都不准确，导致生产疲劳，库存大量。

3. 工作部门与销售部门脱节:销售部门经常抱怨后台管理部门(人力、行政、财务等)。)就像“县政府”一样，官僚状态严重，经常发布各种无法执行的所谓管理规范，不仅不能促进工作改进，还浪费了销售部门的大量精力；后台管理部门抱怨销售部门无法理解公司各项管理规范的目的，武林作风和山地作风严重。阻碍企业管理水平的提高。

前后脱节是成长型企业发展中几乎不可避免的常见问题，这就要求成长型企业处理好以下三个问题：

如何在主要价值创造过程中贯穿客户的需求，尤其是产品创新过程、生产交付过程等重要价值创造过程。

(2)如何在寻求专业工作部门协助的过程中，促进前台营销部门认可各专业工作部门在专业领域的权威性和专家地位，提高效率，降低风险。

怎样加强各专业职能部门的“服务意识”？而不仅仅是“责任感”，通过为“内部客户”创造财富来实现自己的专业价值。

华为解决方案-以市场为核心的企业变革

在解决这个问题的过程中，华为提出了从以技术为核心转变为以市场为核心的企业转变。任正非明确规定“缩短流程，提高效率，减少协调，使公司实现有效增长，实现现金流自我循环”。

因此，任正非曾经想过简化集团内部控制管理机构，将政府干部和员工压在一线，为一线员工服务。后来发现问题不在这里。政府官员压在一线后，仍然以总部为荣，这将干扰一线的正常工作，增加一线人员的压力。

如何建立“带动”问题的本质？过程使总部各职能部门能够根据一线需要进行工作，而非被行政指令“推动” 开展工作。因此，在不影响专业部门设立的前提下，华为成立了以客户经理、解决方案专家、交付专家为核心的作战单位“铁三角”，打破了部门壁垒，形成了以项目为核心的虚拟团队运营模式。客户经理负责前台客户沟通和需求识别；解决方案专家负责制定技术支持和产品和服务方案；交付专家负责协调内部部门，确保产品和服务的交付、成本和质量。

所有的工作策略和资源激励都遵循“让听到枪声的人做出决定”的原则，而不是行政领导的决定。在其权限范围内，每个铁三角都“呼唤炮火”后台专业工作部门，并承担“炮火”的成本，对最终的运营结果负责。这种组织模式和运营模式是华为快速扩张的根本保证。

管理僵化，误解重重：

为什么管理与经营脱节？

企业自然具有“标准化” 随着企业的成长，大量的管理方法和工具体系被引入到成长型企业中，大型企业的职业经理也被引入到推动各种管理职责发展的行列中。在引入制度、方法、工具的过程中，成长型企业最容易犯的错误就是生吞活剥，无法与公司业务的内在逻辑和管理基础形成有机统一，导致管理效率日益僵化，而不是提高。经营规模没有量变，却过早地患上了“大企业病”。

成长型企业出现这个问题的根源在于“误用管理知识”。世界管理大师德鲁克曾明确表示:“管理不是科学，而是一门学科；管理不是知识，而是行动。衡量管理的唯一标准是有效性。”

任何管理方法都有其特定的应用场景，应用于处理特定的业务问题。是否有效取决于实现的目标和条件。“我从来不知道丰田的方式是什么，丰田的方式只是后来专家学者的总结和提炼；我对丰田的所有贡献都来自于对现场问题的分析和解决。”丰田生产模式的创始人大野耐一说。

存在于中国企业中 IPD 热潮就是典型的管理误区的例子。通过引进华为自打 IBM 的 IPD(一体化产品开发)的思想、流程提高了内部协同效率，在成功之后，IPD 成为各个企业争相效仿的成功模式，甚至有的企业引进 IPD 它象征着企业规范化管理。但是实际情况是，大多数企业不但没有提高产品创新过程的效率，反而促使内部疲劳。流程文件很多，忙着写各种文件，却没有时间深入分析核心技术阶段；审查过程很多，忙着促使审查过程符合流程要求，产品特性和质量还是无法提高；设置了很多部门(开发、测试、中试等。)，但只有形式上的保证，没有实际内容的保证，浪费了大量的成本和人才资源。

实际上，典型的R&D管理机制分为三类：项目管理模式、专业技术平台模式、集成开发模式（IPD）。三种模式本身没有对错之分，也没有先进落后之分。不同行业、不同企业发展阶段、不同核心能力的企业应根据自身实际情况进行选择。

盲目追求先进的管理方法，只能越来越偏离原有问题的解决方案，引发新的管理问题。事实上，如何促进各种管理工作具有战略价值和市场价值，而不仅仅是指所谓的管理标准化，应该成为成长型企业思考管理的初衷。

只有建立战略思维导向和问题思维导向，才能真正掌握问题形成的原因，找到处理的方法和应该采用的方法。(本文结束)