顶级HRD这样写年终工作总结(二)

又到了年底，回顾2024年，经济寒冬的寒冷已经传到了每一个市场化的企业。

在“缩衣减食”、“提质增效”、“减肥增瘦”的口号中，企业越来越意识到，“减负”后的公司仍然没有“提高效率”。为了应对严冬，他们需要充分发挥人力资源功能，解决问题。

对HRD来说，这是一次“真正的考试”，决定了职业生涯的走向。2024年HRD年终工作总结，就是这次考试的答卷！

在上一期《顶级HRD这样写年终工作总结(1)》中，我提醒HRD人员一定要从人效性入手，因为只有通过谈论人力资源，我们才能更好地谈论业务、战略和业务，从而总结过去的问题，明确未来的工作思路。

所以，不妨假设这个HRD已经按照我的想法对人效进行了总结，那么，下一步他该说些什么呢？

使用数据，谈组织

谈完人效后，老板和业务部门开始关注人效，此时应进入最关键的话题——组织。

为何这个话题会引起他们的注意？

人的效率由团队状态决定，而团队状态由两个要素组成:组织设计和人才状态。组织设计构成了一个分工系统，然后在这个分工系统中加入合适的人才，从而产生了团队战斗能力。

人才状态很难改变。即使你把所有的高管都指责为“假高管”，然后给他们每个人一个所谓的“领导力教练”，他们也不会有太大的改变。由于那些简单的外力干涉，别人几十年的生活经验、职场经验所形成的思维惯性和思想，怎么会改变呢？另外，如今的90后、00后自我意识强，个性鲜明，他们看世界有一套独特的方式，也很难改变。

所以理性的老板会更加关注组织设计，因为组织设计是人才发挥的舞台，可能会对人的效率产生更大的影响。目前大部分公司都存在组织设计的各种问题，挖掘潜力的空间太大。

目前人力资源专业更注重人才状态，而很少关注组织设计。一些所谓的组织盘点工具大多是定性的，而不是定量的，无法盘点组织设计的问题。这也导致了组织设计成为一门玄学。相当一部分人认为组织设计不是科学的，怎么做是有道理的。

因此，HRD人员必须给出一个量化的组织设计工具，颠覆老板和业务部门的初级认知。这个工具必须足够“硬”，逻辑清晰，算法清晰，数据一目了然，让人无话可说。

谈论组织，看罗盘

我提出的扁平化指数、战斗人员比例等数据已经被很多企业使用，其合理性和影响力已经得到验证。建议大家注意。

此外，今年我进一步发布了几个新指标，并结合之前的经典原创指标，建立了“穆胜组织精细检验指南针(如下图所示)”，可以帮助企业了解组织冗余。这一成果也被穆胜咨询并放入《2024中国公司人力资源效率调查报告》。

图片：穆胜组织精细检查罗盘，资料来源：穆胜咨询

这个指南针中的每个指标对组织设计都有很强的渗透性，其量化方法也比较简单直接。在这里，我以最近流行的“组织体脂”为例。

“组织体脂”用于衡量公司内部价值链以外的“周边组织编制”比例，对应的是“组织肌肉率”，即“组织体脂” 组织肌肉率=1”。

公司的组织分为两部分。一是价值链编制，即公司内部价值链上的组织编制，负责将资源转化为商品、服务和解决方案。它们更像是“供应商”而不是“政府机构”。；第二，组织周围的编制，也可视为“组织体脂”。

组织性体脂主要包括两个部分：

1.政府机构，也就是说，为了保证价值链的效率而设置的组织和编制，一般的工作是制定和维护规则。这部分体脂是必要的，就像身体不可能完全没有脂肪一样。

无效供应商，也就是说，被企业价值链淘汰的组织没有发挥作用，比如字节跳动的人才培养中心，Manner咖啡的HRBP。

我对HRD的建议是，根据这个指南针的思路，选择2-3个重要指标进行计算，然后结合我们给出的Baseline，判断公司在这些指标上的水平，从而诊断当前的组织设计水平。例如，对于“组织体脂”指标，我们很容易通过衡量“后台组织体脂”和“全司组织体脂”来找到组织体脂的位置。

看看指南针，找出问题

很多时候，人力资源工作的实施困难的最大原因是组织设计存在的问题。造成这种问题的不是HRD和TA团队，而是...

在这种情况下，我们不妨找出问题，并就改进方向达成共识，这样不仅可以更好地进行后续工作，还可以避免HRD频繁的“甩锅”。

事实上，数据一算出来，很多问题就一目了然了。但是我不妨在这里指出一些中国公司的共同问题：

第一，扁平化指数过低。

平面指数由企业的管理范围和层次数决定，管理范围越宽越平，层次越多越不平。

客观来说，中国公司在这个指标上的表现有所提升，大部分老板都意识到了扁平化不足造成的各种浪费，开始大刀阔斧地改造组织。然而，相当一部分公司在数据反馈方面行动缓慢。

为什么公司不够平？名义上，他们需要给出更多的管理台阶，以便分工细化，系统地运行某些职位，或者考虑员工的职业成长。但事实上，这导致了组织极度“肥胖”。

纵向上，有很多没有意义的中间层，事情总是向上报告，向下传递，但就是没有推进；横向上，分工太细，连饮水机都有专门的管理员，管理范围太小。从形象上来说，这类企业的每一个“管理者”似乎都配备了几个助手、助手和助手，以此类推，但每个人的头衔都极其大，都是“总”。这样一来，公司就极其官僚化了。

第二，战斗人员比例过低。

战斗人员的比例衡量了有多少员工直接接触客户，50%以上的工资由客户支付决定。说白了，就是有多少人直接在一线作战。

数据显示，中国公司在这一指标上表现令人担忧，大量人员躲在中后台，不与客户接触，接触客户的人工资不与客户支付联系费用。

公司发展到一定阶段，一旦业务稳定，规模大，就要建立强大的中后台职责体系，保证业务规范，合理配置资源。

但问题是，中后台建设是否“太多”？2023年，我们研究的样本公司平均规格窄的战斗人员比例为21.9%。说实话，如果我是老板，看到这个数据真的有点过分。这不是一个战斗机构。在这种组织结构下，人事部门如何通过选择育儿等职责来提高人效？我做不到。

更严重的问题是，当所有人都躲在中后台时，中后台的人越来越失去了与客户的联系，导致公司越来越官僚化。按照这种趋势，公司的大量资源将“成本化”，成为“共享”，这对经济寒冬期的公司来说是一种严重的浪费。

真话还得说

很多HRD都喜欢标榜自己“有情商”，在年会这样的公共场所，不愿过于直接地指出问题。

但此时此刻，人力资源部门不得不看看现在是什么时代。在万物复苏的时代，每个人都可以快乐，偶尔指出问题，但也是“领导太不注意自己的健康”、“需要大量赋能”等调情。但是在漫长的冬天，不指出问题意味着你必须吞下这些问题。

你能吞下其他问题吗？你能吞下组织问题吗？一旦吞下这些问题，如何对人效负责？一旦不能继续提高人效，哪个老板会耐心等待，一直给你一个工作平台？

有个鲁姓伟人说得好——最好的爱就是手放手。组织设计中的BUG，你无法摆脱。

本文来自微信公众号“穆胜公司”（ID：hrm-yun），作者：穆胜，36氪经授权发布。

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