本文将带您探索从战略到实施的中间区域。

下面的文章来自华夏基石 e 洞悉 ，作者施炜

作者| 中国人民大学中国资本市场研究院高级研究员施炜、华夏基石管理咨询集团领衔专家

来源 | 华夏基石 e 洞悉，管理智慧

咨询合作 | 13699120588

根据第 10 今年10月华夏基石管理高峰论坛施炜博士整理了《数智时代的价值流管理》的主题演讲，文章仅代表作者自己的观点。

每个人都说我是实战派，今天我要讲一些理论。

“华为方法”学不会，其实是缺乏原则。

在宣传华为经验方面，华夏基石首次发行于“华为六君子”的《华为基本法》。首先谈谈如何向华为学习。

学习华为可以分为三个层次或阶段(图) 1）。

（图 1）学习华为 3 每个层次或阶段

第一个层次或阶段，是学习概念。。直到今天，仍然有许多老师在谈论这个想法。这个想法仍然很重要，因为大多数公司甚至没有这个想法。备课的时候列举了几个，比如聚焦主渠道，资源压力大，深淘滩低堰，自主创新...这些都是战略概念；做一个洞，赚一个洞，优先考虑人力资源的增长，批评和自我批评，努力工作，等等。这些都是组织概念。今日彭剑锋老师以奋斗者的形象出现，相当感人。

国内一些先进的公司，现在已经学会了第二个层次或阶段——学习方法。什么是学习方法的？首先是流程方法。在过去的一两年里，在培训市场上，绝大多数顾问都在谈论 DSTE，也就是战略从制定到实施，从战略规划 SP 到业务计划 BP，转化为年度预算，再转化为部门绩效、个人绩效，从而展开 PDCA 循环。这一路径受到国内中小企业的青睐，因为它直接将战略与绩效联系起来。就流程方法而言，部分高科技企业引入 IPD(集成产品开发)流程，有些 To B 而公司则喜欢 LTC，也就是从线索到付款的销售流程。二是数字化解决方案。华为企业 BG 为许多企业提供数字化解决方案。三是人力资源管理系统，如任职要求、价值评估与价值分配、干部管理等。

在这个阶段，问题就产生了。。有什么问题？大量的公司无法接受这种方式。想法容易处理是有道理的，但是方法比较难。企业无法接受的原因有很多，可能是老师有问题。比如一些来自华为的朋友教你如何学习华为系统，教的内容太重太复杂。然而，在更多的情况下，这是学生的问题，他们无法理解这些方法。实际上，这就是所谓的人才基础，人才密度不够。所以，对于许多企业来说，华为 IPD 也罢，ISC、LTC 好吧，统统不能接受，只能学到一点基础，不能真正转化为企业实践。人力资源管理系统也是如此。

有问题怎么办？需要实现转型。由于大多数企业的实际管理基础和人才状况并不令人满意，短期内不可能发生根本性的变化。因此，有必要进入第3阶段，学习原理，并进行创造性转换。创造性转换的前提是底层逻辑，底层逻辑学习后才能转换。

转换有三个方向：

一是简化。数千亿级的公司，如华为，规模大，结构复杂，因此要简化华为的经验和方法；

二是场景化。要把华为的经验和方法和具体情况结合起来。To C 公司，如床垫生产企业，应适用于高科技企业。 IPD 过程，显然是有问题的。

第三，最好在简化和场景化之后形成新的结构。今天，我想向你展示一个研究成果，为你提供一个新的、易于理解的结构。希望无论公司有多大，都能通过这样一个新的结构实现数字化创新。它可以告诉你如何系统化和数字化，路径在哪里。否则，你就无从下手。

从战略到实施的中间区域

（图 二是价值流示意

这条河流是什么？是企业的价值流(图 2）。公司价值流是实现从战略到实施转化的中间区域。比如战略包括业务组合、业务设计、创新焦点、价值定位等。，但所有这些都应该在价值创造活动中实施，并应该在一系列过程中实施。这类活动和流程称为价值流，也可称为价值链。同时属于运营范围。从战略设计到具体运营，必须以价值链为核心。在运营方面，战略与组织、能力已融为一体。因此，经营方面的事情是公司从战略到实施的中间区域。——我们今天要讲的，就是这个中间区域。

回到“河的故事”，公司的一项业务就是一条河。很多企业从事单一业务。还有两个业务，那就是两条河。多条业务就是多条河流，也就是多条价值链的搭配。许多企业构成了一个业务群体，是一个团体的业务。比如亚马逊的电商就是一个群体，大数据业务就是一个群体，再生能源就是一个群体——这样就形成了一个流域，或者说是一个水系，其实就是一个生态，一个价值链网络。企业创业之初，最基本的考虑目标往往是一条河，之后所有的业务发展都要以这条河为基础。

那么，价值链和价值流是什么？是以产品和服务为载体创造客户价值的过程。（图 3)。简单来说，就是R&D活动、采购活动、制造活动、物流支付活动、连接渠道活动、客户心理活动、品牌活动等的组合。

（图 3）价值链 / 价值流动的含义

这类活动在时间上是有联系的，有顺序的，有时候一些不同的活动还需要并联。各种各样的活动在空间上也有联系——这种活动发生在哪里？这项活动发生在哪里？彼此的空间距离是多少？比如配送中心（RDC）安排，因为要贴近客户，敏捷反应，所以物流活动，Markting(市场)活动，Sales(销售)活动、交付活动、服务活动等。，需要在空间上形成最短的半径和路线，从而形成空间联系。

为何我们非常喜欢使用价值流这个概念？同时也是产生信息视角、财务视角增长值的过程。如果没有增长值，我们所有的经营都没有意义。举例来说，原材料的采购成本就是 5000 块，商品卖出去还是 5000 那么，我们的活动还有什么意义呢？保持这种损失状态，真的成了“大自然的搬运工”。实际操作要形成增长值，包括折旧，还要有工资，还要有利润。它是从财务角度来衡量的。对于经营者来说，这条流量要越来越大，水量要越来越丰富。

理解价值流，就能理解标准管理。

图 4 企业战略设计与运营系统对照图：

（图 4） 价值链 / 企业战略框架和运行系统中价值流的位置

先看战略设计。现在，战略设计已经非常规范了。第一，要有使命、愿景、战略意图。其次是业务范围分析、机会洞察和业务选择。是选择单一的业务，还是两个或两个以上的业务？创业者需要解决这个问题；面临第二、第三曲线的企业也需要解决这个问题。举例来说，华为要造车吗？正是这一层次的战略设计。设计每个业务，汽车就是汽车业务，手机就是手机业务。第三，如何做好每一项业务？要设计商业模式，还要规划竞争优势。四是在商业模式设计的基础上，要明确目标群体和以目标群体为前提的价值创造过程。所以出现了价值链。最后，是资源的方式。也就是说，人力、资金、技术、数据等资源以及组织能力的支撑，都是价值链创造财富所需要的。

要想清楚战略设计之后，就需要通过公司的具体操作系统来实现。运行系统包括四种活动，即上图中的右半部分。它是我在《管理架构师》一书中建立起来的。

其中，牵引性活动是战略管理和文化管理，涵盖了整体规划。以下是增值活动，即管理。还有要素活动和整合活动。显然，它们属于包括财务在内的专业职能管理和平台管理范围。IT、HR，同时也是能力管理。

在整合活动方面，进入组织方面。一旦涉及到人，涉及到组织资本，涉及到与公司平台和系统结构相关的元素，通常被称为组织资源。到目前为止，我提出的内容还没有创新，甚至可以理解为典型的管理。

三叠态的价值流

（图 5） 三叠态的价值流

有三种形式的价值流，我们过去只研究一两种，现在要研究第三种。那是我的创新。

三叠态是什么意思？即三重叠加，从三个方面、三个角度、三个维度诠释同一件事。换句话说，同一件事有三种形式:既是...，又是...或者...(图) 5）。

首先是物质状态。也可以称之为物理状态。这是一个可感知的客观世界。当我们走进企业的R&D建筑时，里面的人来来去去，有人画画，有人在做实验...这些都是可感知的物质状态。

其次是信息态。受到“数字孪生”“元宇宙”等概念的影响，在我看来，任何物质状态都与信息状态相对应。在前面，每个人都看到了一条河的图形，它是信息态的。河流中有很多参数，比如河流有多高，水量有多大，水速有多快...这就是数字态。信息状态十分丰富，是一个可以呈现的数字世界。过去，在 IT 在技术发展之前，信息态已经存在，但却无法呈现。现在，它能充分、细致、准确、动态地呈现出来。

三是观念态度。这条河的背后是创造者的思想，这是人们可以感知到的创造者的认知世界，或意识空间。

无论是研究价值流的河流、长河的全景，还是研究价值链的某一段，比如长江的上游、中游、下游，都要从三叠态的角度考虑。

物质状态的价值链

第一，我们将研究物质状态的价值流。（图 6）。

（图 6） 物质状态的价值流

就物质状态而言，我也有一些创新，提出了三位一体的策略、流程和能力。看一条河的横截面，首先是水流，就是顾客的价值。然而，起初，客户价值的初级形式逐渐成为客户价值的最终形式，最终交付给客户的是能够满足有效需求的最终产品和服务。也可以理解为，这就是客户的价值形式。价值创造的前提是经营者实践中的价值定位。换言之，顾客的价值是什么，顾客的价值主张是什么，以及如何创造价值，都是通过战略来决定的。衡量河流的指标主要有：

(1)水量。也就是价值规模；

(2)水质。价值的特点和品质。

(3)水态。具有价值的载体和特定的产品服务形式。

(4)水速。产生价值的速度，交付给客户的价值的速度。

二是河流。支撑河流的是河流，支撑价值流的是流程。河流的方向决定了河流的流向。河流具有一定的平台性和抽象性。不同的水可以在同一条河上流动：既可以是清水，也可以是雨后的浊水。河流可以适应不同的产品和类型，它决定了价值流的宽度(产品和服务的范围)，即平台水平。这条河的坡度是流程的动力。大多数中国的水系都是从西向东流的，很少有河流从东向西流动。河流将分段，一段形态不同；很明显，这是过程中的每一个阶段和阶段。

第三是河基，也就是说，它承载着河道的岩石层。在过去的管理和流程研究中，我们通常不涉及河基和能力。在这里考虑战略、流程、能力三位一体的原因，是一些做流程咨询的朋友给我的启发。她们都说做得很辛苦，把喉咙都喊哑了，觉得自己说得很清楚，但是对方的便利却无法理解。网上曾有一段小视频，讲一个小姑娘背乘法口诀，一背到“三五一十五”就卡住了。很多企业也是如此，具体流程无法走下去，因为团队素质跟不上，这就是能力的问题。

华为是一种奇特的花朵，从一开始就注重能力。时至今日，仍有许多企业基本上没有真正关注过能力。，这是一个非常有趣的现象。河下的岩石作为河基，有不同的材料:是花岗岩还是石灰岩？这是一个特征，是各种能力因素的特征；它的密度是能力的质量；它的规模是能力的规模；它的结构，即组织机制，包括组织结构、责任和权利安排等。，属于组织资本。在这里，顺便说一下，谈到能力，我们的主要能力要素是指人力资源局组织的资源。

（图 7） 三要素关系的价值流物质状态

价值流物质态三要素之间存在着相互联系、相互作用(图表 7）。也就是战略活动，活动系统化，流程能力化。这是我在《管理架构师》一书中提出的想法。战略决定过程，过程也可能影响战略。例如，如果公司的R&D过程非常全面，范围广泛，效果显著，公司可以获得更多的R&D成果和更好的产品。当然，从决定论的角度来看，应该是战略决定过程，而不是反过来的过程决定策略。

就战略与能力的关系而言，战略牵引能力和能力发展是建立在战略的基础上的；同时，战略本身要受能力的限制，不能越过能力的边界，需要动态匹配。此外，过程会要求能力:相关责任主体需要具备哪些能力才能完成过程。从另一个角度来看，这是能力对过程的支持。

（图 价值链物质状态三要素的内部构成

图为价值流物质态三要素的内部构成。这进入了操作。从战略角度来看，无论是长价值链还是短价值链，都包括五个要素:

(1)战略主题。也就是战略的定义。是R&D战略，还是供应链战略，还是整体客户价值战略？

(2)战略框架。也就是战略结构，一个由几个战略元素组成的整体框架。

关键因素(3)。也就是说，战略结构下的关键制胜、驱动因素。我常说的是胜利的逻辑，也就是什么因素可以实现战略。

(4)战略分解。也就是战略的具体化。

(5)战略对比。比较主要竞争者或学习标杆，追逐对象。

根据流程的内部元素，包括流程的目的。 / 成果 / 意义、流程内部结构、流程细分及操作说明；以及多流程并联中的交集(涉及议事规则)，以及流程分工后的连接。

从能力的角度来看，有分工结构和组织结构、责任机制、主要能力标准和评估、职位(角色)与人的匹配、能力开发和建设等元素。在这些人中，现在的团队怎么样？素养怎样？所体现的就是主体能力。另外，职位和人的匹配怎么样？匹配性好，组织能力强。它就像一个剧团，演员与角色高度匹配，可以使曲目更精彩。那就是能力。最终是能力开发建设的问题，包括训练、师徒制、组织学习等。上述元素，与其说是能力的组成部分，不如说是能力管理的模块。

信息态的价值流

（图 9） 信息状态三要素的内部构成

信息态的价值流包括三个要素：

（1）系统。这是一个专门针对信息系统的系统，这更符合我们普通企业的认知。企业是否有系统？上面有哪些系统？正是这个意思。一些企业叫 IT 技术结构，就是软硬件的集成。该软件嵌入硬件中，用于实现某一系统功能。另外，除软件外，系统还包括硬件，如服务器，网线等。最近看了一本叫宁振波的书。这本书的标题是《智能制造的本质》。上面列出了几十个系统，比较简单。 ERP、PLM、MES、WMS，等等。

（2）数据。有些数据来自系统。没有系统，就没有基本数据。然而，数据不仅来自系统，还来自其他来源，如包装各种数据的大数据包。他们可以从其他渠道获得。数据项下有数据的定义和内容，数据的标准、格式和来源。它是如何生成和处理的？等等。

（3）智能。使用数据就是智能。别以为智能就是智能。 ChatGPT，这只是一种智能的处理方法。有很多系统和方法可以处理数据。目前更多的是 ChatGPT 以数据为基础的数据预测和推断等，未来可能无法做到。

智能化是对数据的应用，首先是通过数据来呈现一个东西。其次是监控，包括阈值、域值等。三是通过数据进行任务匹配、生产排队和自动连接(例如两台机器的自动连接)。四是将数据作为分析、决策的依据。五是汇集数据提供互通数据服务。六是经营数据资产，明确其定义、形态，保护其权利，争取收益；等等。七是通过人工智能实现数据的获取与整合，进行推理与预测。这是一个非常重要的话题，因为时间的关系，现在不再解释了。

观念态度的价值流

（图 10） 概念态三要素

同时，价值流的概念态度也有三个要素(图) 10）。

第一，价值流的意义。也就是说，价值流这条“河”会流向哪里？它的功能、需求、目标和价值是什么？

第二，价值流的原则。这条河流在流动过程中所遵循的一些基本概念，就是核心价值观、经营理念、组织规则。

三是逻辑。河流流动的过程中必须有一些背后的逻辑，即系统背后的机制、结构、算法和战略思想。

为便于理解，我特意引用了一首歌，唱出了中国最伟大的河流之一长江。《长江之歌》的歌词包含了长江的逻辑和意义:“当你从雪山走来时，春潮是你的风采；当你奔向东海时，惊涛骇浪是你的气魄”——这就是逻辑。没说你是从东海来的，你是向雪山跑去的。那是它的地理逻辑。"你们从古代走来，巨浪在尘埃中飘荡；你们奔向未来，海浪在天外回荡”——这就是时间的想法。不要说你从今天走过来，奔向古代。那长江的意义又是什么呢？是的，“你用甜美的牛奶喂养各族孩子，你用健美的手臂挽起山海；你用纯净的清流浇灌花土，你用磅礴的力量推动新时代。”；“我们称赞长江，你是无限的源泉；我们依靠长江，你有妈妈的感情”。

理解价值流的发端

我对价值流的第一理解来自丰田的生产方法(图) 11）。

（图 11） 丰田生产制造“一流”

丰田的这条河，不断地导出各种颜色、各种规格的汽车。它有一个主要的制造流，两个支流，即发动机流和车门流。并且有许多流量与供应链相匹配。它的水流到哪里去了？通过流入经销商的渠道。在第二次大战之后，丰田曾经很困难。只有经销商确定订单后才敢排产。交货时间越短，订单就越准确。这样，丰田就确定了 3 天交付的" T 3 "方式。显然很难完成这样的任务，但是丰田由此构成了多批次、少批次、快节奏的大规模定制模式。

在这条河上，既有丰田的价值链，渠道的价值链，客户的价值链，也有供应商的价值链。

宏观解悟价值流

宏观解悟，就是要解悟河的全貌。而且所谓的河流全貌，就是商业模式。

一条河是价值链的商业模式；中间一个湖，两个河，是客户流量的商业模式；一个大湖，有无限的支流，是平台的商业模式。

（图 十二)制造企业价值链的方法

举例来说，制造企业的价值流程(图表 12)从需求分析、内容操作(包括产品规划、产品生命周期管理)、产品开发，集成供应，到渠道，推广，客户资源管理，再到售后服务…这个流程需要满足个性化的要求，需要敏捷的反应；要能够创造差异化的客户价值，并且具有运营效率。所以，它的物质状态应该具有什么特点？信息状态应该具有什么特点？概念态度应该具有什么特点？图 12 作了说明。有了这样的蓝图，我们的战略和管理就结合在一起了，我个人认为这可能是一个比较。 BLM 更好的打通方式。由于 BLM 这里没有操作，只有关键任务。像华为这样的公司在将 SP(战略规划)转换为 BP(年度经营计划)，使用平衡记分卡，这样就包含了操作。

价值分段设计

最后，我们再来介绍一下价值流的分段设计(图片 13）。

（图 13） 需求管理

价值流程或价值链的分段，即总价值链中的分段流程——可以是一级流程下的二级子流程，也可以是二级子流程下的三级子流程。在这里，我们选择了一级流程。 IPD下面的子流程(集成产品开发)-需求管理。

子流程也应该分为三种形式。需要管理的物质状态有哪些内容？数据状态的内容是什么？概念状态的内容是什么？图中已经给出了框架答案。

三叠态模型的价值流，最大的创新意义，一是将价值流从物质状态扩展到信息状态。(数据态)。通过这种方式，数字化建设和管理完全贴合了业务，数字化具有方向和操作路线。第二，将价值流扩展到概念态度。(概念态)。这样，无论是概念态还是数字孪生态，都有其背后的意义、目的、价值观、思维方式的依据和牵引，进而大大降低企业风险，为企业走向胜利提供基本保障和长远基石。

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