这个“叛逆”的零售企业如何持续35年增长？

出品/联商栏目

发文/潘玉明

编辑/娜娜

八月十六日，日本唐吉塔德集团(PPIH)根据2023年至2024年(2023年7月至2024年6月)的决算报告，数据显示，十年间业绩翻了一番，从1万亿日元增长到2.1万亿日元，持续创收35年。

十年前，有媒体表示，这样一家不符合常规的“异形”公司，经营效益不可能持续超过1万亿日元。事实证明，唐吉邈德的独立创新取得了成功。

01

分析三大经营特点

为了提高大客流服务的应变能力，唐吉邈德在收银交付工作端的平均值缩短了1分钟。

在加强消费变化应对和店铺管理的前提下，各种主要业务指标大幅增加，2025年的业务指标提前一年实现。根据当时规划的年度指标，销售额为2万亿日元，营业利润为1200亿日元。

超额完成任务，实际上，集团销售额为2.0951万亿日元，同比增长8.2%，比2019年增长57.7%，超过2万亿日元。营业利润为1402亿日元，比去年同期增长33.2%，比2019年增长2.22倍，创收增长35年。本期净利润为887亿日元，比上年同期增长34.1%，首次超过800亿日元，营业利润率为6.7%，比计划增长0.7％，比2019年增加2％。

日本共有632家店铺，其中唐吉塔德262家，MEGA唐吉塔德143家，MEGA唐吉塔德UNY62家，小店34家，GMS131家。总共有110个海外店铺，包括65个美国(加利福尼亚、夏威夷)和45个亚洲店铺。

来源：联商图库

得益于游客的购买，DS折扣店主力折扣店销售额1.3186万亿日元，现有门店销售额增长10.1%，营业利润860亿日元，同比增长304亿日元。其中，面向游客的免税产品销售额为1173亿日元，比去年同期增长790亿日元，约占10%，占集团整体销售额的5%，游客购买成为主要业绩动力。PB和OEM的销售额为2461亿日元，比上年增长482亿日元，比上年增长19.3%，比上年增长2个百分点。当增加24家商店时，销售管理费用降低0.9％。总体毛利率为27.3%，增加0.9%％。

面对海外游客的免税产品销售，强调自主品牌和来自其他国家的特色产品的适应能力，加强价格竞争力、商品主题组合和深夜运营。他们非常小心地识别和消除了客户讨论的“无聊”和“无聊”的内容，始终保持着店铺的吸引力和活力。

外国游客喜欢四处闲逛，这在一定程度上与唐吉塔德看似凌乱、随意的陈设形成了同样的认可。除了参观自然和文化景观，有钱人或者想买高价奢侈品的人去百货公司。大多数随意闲逛的游客选择唐吉塔德商店，在淘宝上随意捡便宜的体验之旅。

因此，唐吉邈德的乘客价值在于消磨时间，独立徘徊，寻找乐趣。因此，它的竞争对手不是其他主要购买的商店，而是附近的休闲公园和游乐园。

资料来源：官网唐吉邈德

从本期游客业绩结构的变化来看，韩国和台湾省游客的消费热情增加，中国大陆游客购买比例大幅下降，这与2023年下半年以来的旅游控制有关，也与消费力低、游客流行减少有关。

majica(majica是唐吉邈德推出的一种电子支付工具，旨在提高客户忠诚度和消费体验。它不仅简化了支付流程，还通过各种折扣和积分机制增强了客户的购物乐趣。)会员人数超过1500万，会员通过专属福利价格、专属购买权和专属折扣机会，获得会员的三项循环服务价值，抵消通货膨胀带来的涨价压力。

一些商店工作人员告诉媒体，他们会毫不犹豫地接受majica成员对产品改进的建议或质疑，并将其应用于下一个产品的开发。换句话说，他们选择产品的第一个参考层面是消费者的愿望，而不是制造商的声音或上层商品管理部门的指示。

GMS工作保持稳定，综合超市销售额4624亿日元，同比增长5亿日元，增长1%，营业利润342亿日元，同比增长62亿日元，营业利润7.4%，同比增长1.3％。现有商店的毛利率为27.1%，同比增长0.2%。％。

PB和OEM综合超市销售额为1099亿日元，增长205亿日元，销售额为25.7%，增长4.89亿日元。％，进一步提高自主品牌渠道控制力。

海外工作需要改进。海外工作主要集中在美国和亚洲，综合销售额为3326亿日元，北美增加140亿日元，亚洲增加28亿日元。亚洲工作正处于调整阶段，重点改造门店收入结构，下一期计划加强海外市场。

三大特点：唐吉邈德运营：

首先，内部挖潜。一是提高适应能力，加强商业模式，应对宏观环境变化，直接面对挑战新业态，全新升级实体店魅力，转化线上资源。二是提高运营能力，扩大PB和OEM，突出个性化品牌MD，提高库存状态，提高周转率。总利润率(综合毛利率)达到31.6%，同比增长0.6%。％，比2019年增长3.7％。

加强入境游客服务营销，扩大推广力度，在国内外设立36家门店，快速开发majica会员数量，会员专属定价策略，定制策略，促进销售增长。上述两个方面是2024-2025年计划的坚实保障。

二是可见预期。一是识别和预测国内开店的市场空间，二是预测和洞察PB产品的增长空间，三是耐心规划数字产品和方向，四是突出服务营销主题，包括专属渠道会员、新客户群体开发、客户价值维护、海外工作调整等。以上项目是2024年至2025年的主要销售推动者，也是下一个中期计划的主要盈利推动者。

拓展项目三是拓展项目。一是金融产品研发，二是海外工作的研发和拓展，三是GMS非食品方向的升级，四是寿司等食品材料的开发和销售，五是广告等融合业务的发展。积极抓住相关市场机会，为下一个中期计划做出贡献。

来源：联商图库

02

最新计划曝光

网站公布的计划显示，唐吉邈德未来3-5年的计划，并没有特别的重点项目，而是保持持续增长，增加收益。

2024-2025年度目标，总销售额为2.22万亿日元，增长6%，营业利润为1500亿日元，营业利润为6.8%，同比增长7%，保证36年连续创收增益。净利润为865亿日元，净利润率为3.9%，同比下降2.5%。

在现有商店中，DS主力商店的业绩提高了4.1%，免税销售额为1500亿日元，GMS销售额增长了1.1%。显然，面向海外游客的营销仍然是增长的主要动力。日本不少于37家新店，不少于30家，海外7家。

其中国内DS主力店投资310亿日元，GMS投资87亿日元，国外投资260亿日元，IT投资180亿日元，其他投资约103亿日元，业务和设备成本不低于940亿日元。

2030年唐吉邈德的规划理念是:坚定信心，从过去的争取和愿望指标转变为保证必须完成的指标，比如保证营业利润达到2000亿日元。增加600亿日元业绩指标分布：DS重点工作270亿日元，GMS非食品工作100亿日元，北美工作120亿日元，亚洲工作50亿日元，其他金融工作60亿日元。新的业绩指标分配可以看出，美国是海外部分的重点。

DS仍然是工作的重点，继续加强主要折扣店的个性化经营，增加店铺现场团队的授权。主要措施：

一是推进PB和OEM战略，到2027年6月，销售额将达到5000亿日元，同时增加销售额，改善毛利结构。

二是改善入境游客服务策略。到2027年6月，销售额将达到1750亿日元，提高店铺动机指导和购买体验，改善当前压缩展示和POP洪水体验，实现游客首选店铺的目标。

第三，继续开店。到2027年6月，计划设立100家门店，设立其他企业无法交易的个性化门店，提高国内业绩比例。

第四，会员客户数量不断扩大，majica会员人数达到3000万，年轻客户比例达到50%。

第五，推进IT数字化战略，继续加快数字化进程，降低成本，参与社会环境可持续发展项目。

GMS工作要加强商品，突出两个焦点，一是把食品行业的品质和新鲜度放在一起。 价格选举(客户反馈机制)是争夺客流和销售的核心。二是提高非食品项目的特性和性价比，大幅提高毛利率，稳定销售，增加收入。在运营中，我们应该以支店经理为轴心，提高门店的吸引力，从门店收集意见，反馈促进商品线的优化。

GMS工作的具体措施：

第一，加强食品、新鲜食品的采购，控制产地商流的新鲜度，加强副食品的合作，改善菜单。

第二，调整价格，以食品和杂货消耗为主，改善国际品牌的价格管理，争取更多的人流。

第三，提高店铺店铺的吸引力(从顾客的角度来看)，不断提高传播、传播效率，提高协同合作的运行速度。

第四，非食品类别调整，从总部入手，优化品类商品调整，追求与其他公司的差异化。

来源：联商图库

03

零工完全授权

近年来，国内游客、学者和企业主一致关注唐吉塔德的个性化和创新实践，对唐吉塔德不走寻常路和独立套路感兴趣。8月20日，日本未来调达研究所的坂口孝先生发消息称，中国大陆的经营者来日本时，经常让我说唐吉塔德为什么这么强。他们认为日本顾客对商店非常挑剔，学习唐吉塔德的运营方法会有很大的推广价值。

事实上，直到2024年8月，唐吉邈德才计划在中国大陆开店，大陆也没有类似的个性化案例。有多少人参观分析不能转化为实际结果。为什么呢？

由于缺乏真正的契约创新机制。

有三种典型的方法可以控制我们店铺的上层：

第一，官僚化，以行政精神的假设，引导生动多变的一线运营。在全渠道可视化的商业环境下，这种来自官僚独裁模式的控制逻辑已经被淘汰；

二是武林化，在资本运营、区域市场、渠道商品等方面充斥着“武林”交换规则。虽然商业规则和武林规则很难相互区分，但当这种交换氛围超出了消费者需求的要求时，服务目标就会出现偏差；

第三，流量化，追求IP、流量洪水，用某种制高点的文字代替优秀的服务营销，在平等契约和商业规则之外寻找交易砝码，其突出特点是店铺运营中常见的争议，应该通过商业规则之外的舆论领域来解决。

这种操作在相对规范的契约化生态眼光下是完全无法理解的，反过来也是如此。我们也像鸭子听雷一样听不懂唐吉邈德的契约化创新管理。

唐吉邈德最近的创新是以零工为核心的店铺管理模式。降低正式员工成本，撤销一家店长、一家副店长、多类别经理的正式工作设置，改为只有一名正式的兼职店长，其他岗位都是零工。

第一家实验店是东京足立区北千住站西口店，比普通店小一点，经营面积10000左右。㎡。在全店94名员工中，只有店长是正式员工，也是另一家莺谷店的店长。换句话说，这两家商店只有0.5个正式员工。关键岗位是MD策划师，负责整个店铺各种类型的组合政策，作为零工。

核心区别在于唐吉塔德对零工的授权也是充分的。零工的自由裁量权体现在对自己负责的销售楼层区域有明确的责任指标，可以决定卖什么，卖多少，怎么展示，有权与商品部门、合同部门沟通。因为唐吉塔德的物流配送成本是店铺承担的，所以对物流机制也有话语权。

自2023年10月开始实验以来，该店食品部门的销售额比上一财年增长了4%左右，证实了零工机制的可行性。截至2024年6月，已有5家门店设立。

创始人安田隆夫一直关注并支持这一创新举措，在获得更多成功数据后，有可能推广零工店经理的管理机制。

写在最后

欣赏或羡慕唐吉塔德的表现不是目的。唐吉塔德是否来大陆开店，对我们没有直接影响。我们的重点应该是从其个性化的经营策略背后，找到坚实的契约化经营逻辑和诚实的门店个性化授权机制，这也是我们最大的缺点，需要长期借鉴和改造。

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