薄连明：不能落地战略，一文不值。

下列文章来源于领教工作坊。 ，作者薄连明

作者 |薄连明，原 TCL 原华星光电科技有限公司集团执行董事、总裁 CEO、执行董事长

来源 | 领教工坊，管理智慧

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本文仅代表作者自己的观点，照片来自 pixabay

导言

战略与运营的脱节通常是公司运营过程中最大的痛点，即战略找不到落脚点，运营找不到方向。战略与运营的高效结合是创业者必须具备的思维和能力。这种思维需要我们不断提高认知水平，不断提高管理实践水平，提高“知行合一”水平。

本文从原文中整理出来 TCL 原华星光电科技有限公司集团执行董事、总裁 CEO、以《战略与运营高效契合》为题的执行董事长薄连明与大家分享。

战略与经营脱节的深层原因是什么？

在企业运营管理中，有两个词相互对应，出现频率很高:一个叫“战略”，一个叫“运营”。然而，在真实的管理场景中，战略和运营的脱节通常是公司运营过程中最大的痛点，即战略找不到落脚点，运营找不到方向。。这些都是我在很多企业中发现的问题，包括我过去在管理实践中经常遇到的问题。

策略很重要，但常常是“提到千斤，放下四两。"你可以说哪位老板不重视战略？我认为没有一个老板会承认。但是许多老板对策略的重视往往只有一天，比如年底开大会的时候说，或者年底开战略研讨会等等。然而，战略制定后，在一整年的实际操作中很难找到战略。没有战略支持，操作往往会变成“踩西瓜皮，滑到哪里去哪里”。"

战略不能代替运营，运营本身的成功也不能完全归功于战略的成功。战略和管理是企业成长的两个重要支柱，它们之间的有效链接是企业成功的前提。所有成功的企业都高效地将两者结合起来。

高效地将战略与经营相结合的过程也是知行合一的过程。假如我们把知行合一分为“知”和“行”两个层次，战略对应“知”，运作对应“行”。知道自己到底在做什么就做什么，知道自己到什么就做什么。知识不是一知半解，或者只是口头上讲。在专家的过程中，我们应该不断重复、反思和梳理经验。

很多企业把“知行合一”作为价值标语，很多老板经常告诉员工“知行合一”，但老板的潜台词其实是:“大家要好好执行！"但是"我知道"，"你行"也是知行的分离。自然也有许多公司说“知易行难”——知易行难，落地难，其实还是因为没有真正的“知”。因为自己的认知水平达不到，“行”也很难达到想要的结果。

现在很多企业都在向华为学习，但实际上很少有公司成为华为。为什么做不到？因为我们的认知水平远远落后于任正非，华为不仅有任正非的个人认知，还有华为的人群认知，人群认知水平高，行业水平高。如果我们自己的认知很低，就不可能“做”华为。

因此，我认为知行合一，战略与管理高效契合的难点，不在于“行”的层面，而在于“知”的层面。，做企业其实就是“知难行易”，因为首先难的是“知”。“知”不是知识，不是知识，而是认知。恐怕人与人之间最重要的区别就是理解的区别。

高效的战略与管理相结合，是企业家必须具备的思考和能力。这种契合本身并不是静态的，但是今天的契合，过一段时间可能会随着环境的变化而不契合。这种思维需要我们不断提高自己的认知水平，不断提高自己的管理实践水平，提高“知行合一”的水平，这应该是企业家的习惯。

高效合作战略和运作的必要性和充分条件

在我看来，战略是目标和实现目标的关键成功因素之间的有效组合。我把它概括为“战略方程式”， Y = f(x1,x2,x3 …)，来表达战略与经营的契合关系。

Y 是指目标，x 这是实现目标的关键成功因素，f 它代表了几个关键成功因素的匹配，它们之间形成了函数关系，这些因素有效地结合在一起被称为策略。如果没有其中一个，就无法形成一个完整的策略。

有些企业只是把战略描述为 Y(目标)，这实际上是不完整的，必须要有。 x(实现目标的关键成功因素)，x 还必须能够得到有效的支持 Y 实现。成功的经营是必要条件和充分条件有效结合的结果，Y 成功的必要条件是要求正确和简单。x 这就是成功的充分条件，需要不断深入，不断挖掘，不断改进。

一位企业家朋友曾经和我交流说:“薄总，我们的策略总是不准确。”我说你用准确这个词来形容策略是不对的。策略不是数学问题。你不能用准确和不准确的数学描述来衡量。你只能用正确和不正确来衡量。

任正非曾经说过一句话:“方向大致正确，组织充满活力。”也就是说，如果你在正确的方向，你的目标不应该太复杂，但每一个都是。 x(关键成功因素)必须充分，并且要能够不断迭代升级，在这一过程中可能会带来你的战略升级。

战略不是未来做什么，而是现在做什么才能有未来。在企业实践中，为了找到目标，我用了一个战略推演的思路——“取势、明道、优术。”

外部环境往往充满不确定性，制定战略的根本目的是将外部不确定性转化为内部确定性，"取势"就是要通过对环境的分析来了解发展趋势，认清企业的发展阶段，找出当前的战略主题，这是基于对当前过程的思考。"明道"然后强调确定阶段性目标，找出目标实现的关键成功因素。明道是分解战略方程式的过程，也是提高知行合一的过程。"优术"这是一个分解和优化关键措施的过程，即制定关键措施的业务和职责， KPI、OKR 等待组织绩效，是连接战略与实施差距的桥梁。

道以御术，术以载道，就是在战略推演过程中逐步构建管理循环。

如何有效地适应战略和运营？

战略方程虽然简单，但意义丰富。我想和你分享六个意思。每一个意思都会有一点哲学意义，需要你多看几遍才能理解。

一般哲学表达都是这样的，不是一眼就能看出来的，而是要思考，仔细思考背后的道理。如果第一眼不懂，第二眼就能开始理解一些，第三眼就能逐渐想出味道，这有点哲学意义，所以我会用一些哲学意义来解释，只是为了让大家思考。

从目标出发的管理是实现目标的最短路径。

“从目标出发的管理是实现目标的最短路径，”战略方程式的第一个意义。”这实际上是在说。 Y(目标)的重要性。

作为一个企业，战略的开始必须是目标。目标告诉我们前进的方向和定位。如果找不到方向，就会像漫无目的地在海上航行一样。任何方向的风对你来说都是逆风，其实很累。只有知道了自己的方向和定位，才能分辨出是顺风还是逆风。目标是我们思考的起点，做战略的开始，也是运作的起点，需要从行动开始。

“以目标为导向，从目标出发”反过来对应“以问题为导向，以问题为导向。”公司不可能没有问题，但如果你从问题出发，你通常会发现问题无法完成，即使问题完成了，也不一定有用。

以前在经营企业的过程中，我也“掉进”了以问题为导向的坑里。2012 年底，我担任华星光电。 CEO，当时各方面压力都很大。我也是面板行业的“门外汉”。上任的第一个动作自然是采访各级管理层。让他们谈谈企业目前的问题。我记录了一本厚厚的书，快十天了。各方面都有问题，包括计划、运营和文化。 ... 感觉有点像是命悬一线。

面对这么多问题，应该先解决哪一个，怎么处理？当时真的煞费苦心找不到答案，每天都很焦虑。缓解焦虑的唯一方法就是占用自己的时间，让自己一分钟都不能休息。一次会议结束后，我会立即召开第二次会议，我害怕那些问题会在空虚后在我脑海中转动。但是到了晚上，我别无选择，只能彻夜失眠。

这持续了将近一个月，我突然意识到自己犯了一个错误——“以问题为导向，而不是以目标为导向”。而且这个我十几年前就说过了，但是当我亲自经营一家大公司的时候，我发现自己很傻，陷入了一个以问题为导向的怪圈。

突然想到这个道理之后，我用胶带把这个“问题”笔记本封起来，然后带领我。 50 许多管理层在酒店关闭了。 2 每天进行战略讨论。首先我要告诉大家，现在企业的问题肯定很多，但是我们不能完全解决，我们先绕过问题寻找目标，寻找方向。100 在那之后，我们实现了 4.5 亿元利润-接近股东会原定的年度利润目标，半年内完成。 15 利润十亿，下半年继续努力，一年当两年。

当我们回顾当时的问题时，我们发现原来的问题似乎从来没有存在过。事实上，在这个过程中，我从来没有刻意处理过那些问题，那些问题去了哪里？我得出了一个结论:问题在追求目标的过程中消失了，而不是解决。

公司一定有各种各样的问题，我们不能完全忽视它们，但是企业的问题一定有真正的问题和假的问题。最高领导一定要看真正的问题，也就是与目标相关的问题，这样解决后才有意义。

方法是核心竞争力

战略方程式的第二个含义是:在企业运营中，难的不是描述最终结果，而是找到需要采取的方法和步骤来争取这个结果。也就是说， Y 描述并不是最难的，找到并不难。 x 这是最困难的。“方法”是核心竞争力，如果没有“方法”设计，战略本身就不存在，这一点强调 x 的重要性。

公司不同阶段的关键步骤和方法不同。比如华星光电在效率领先阶段做“减法”，在商品领先阶段做“加法”，在领先水平阶段做“除法”，在生态领先阶段做“乘法”。但是我们在效率领先阶段找到了。 4 个 x，x1 叫产能，x2 叫做产能利用率，x3 叫良率，x4 叫构造。

▲不同阶段企业战略进阶的关键方法

x1 产能背后也有一个有趣的故事。有一次我去工厂参观，工程师指着我面前的机器说:“同行需要这个过程。 32 秒，但是我们只需要 30 秒！"降低了 2 几秒钟后，他感到非常牛逼和兴奋。我随口问同行的厂长：“陈厂长，如果我们每一台机器都能提高效率，产能还能提高吗？"一个无意间简单的问题，他的眼睛却为之一亮："薄总，能不能让我回去计算一下再回答？"

陈厂长回去大概算了两天，他告诉我可以做。在战略研讨会上，我们还讨论了这个问题，把产能作为一个重要的问题。 x 来抓。原本我们的设计能力只有 10 后来提到的万张 12 万张，14 万张，16 万张。14 我们计算了万张时间，单片固定成本摊销下降 毛利率提高了24%。 6 ％，这些都是纯利润。其他面板企业中，产能基本上是一个被动因素，但是在我们这里却成了主动因素。

所以当领导者一定要学会问对问题，很可能会找到特别重要的答案。

但大多数企业家不太擅长提问，更擅长回答问题，习惯于以问题为导向。。结果就像老中医一样，每天都很忙，如果出差， 10 当天后回到公司时，会有很多人在等待会议。秘书的主要职责是挂号，给高管排队。然而，高管进来说话了。 1 不到几分钟就会中断，然后自己再说一遍。 4 几分钟，给高管开个“药单”，一天下来很累，很有成就感。这是老板的典型写照，他以问题为导向，给出了很好的答案。

不同经营要素之间的组合是战略的本质。

战略方程式的第三个含义：战略的本质存在于运营活动中，是选择与竞争者不同的运营活动。（Xn）搭配。因为战略的本质仍然是追求多元化，这一多样性来源于两个方面，要么是做与竞争者不同的事情，要么是以不同的方式做同样的事情。

然而，在大多数情况下，我们很难找到与竞争对手不同的事情。当我们追求多元化的战略时，我们经常以不同的方式做同样的事情。同样的液晶面板，我们可以成为全球面板的利润之王。他们为什么不能？因为我们找到了做同样事情的方法。

巴菲特曾经说过，如何从亿万富翁变成百万富翁——投资航空公司。但只有一个例外，美国西南航空公司是世界上最赚钱的航空公司。

1993 2008年，我加入了深航，参与了深航的筹备。一九九四 年初，我和高管去达拉斯学习。经过调查，我们发现美国西南航空公司的方式真的很牛逼，可以复制到深航。后来我们制定的策略叫美国西南战略，要成为中国最像美国西南的航空公司。

▲美国西南航空蓝海战略图

比如统一型号，航空公司其实讲的是库存。单一型号的优点是备用航空材料管理特别简单，耗材周转特别快。此外，我们还提高了飞机的日利用率，一般飞机的日利用率是 7 我们可以达到一个小时 10 一小时，白天拉客户，晚上拉货。

1993年，我还告诉团队边际贡献决定。 即使在学术界也很少使用这个概念。我向团队解释说，扔掉一架飞机可以赚回飞行员和空姐的工资、油费、起落服务费和航道指挥费，从而稀释固定成本。我们画了一张航线的保本点图，交给票控人员。只要我们卖了这笔钱，我们就可以打折出售。即使客座率不满意，达到这个金额也可以飞。

另外，我们还在 93 “年时提出” 354 “原则”，即用 3 个人干 5 个体工作，拿 4 个人工资。事实上，老板并不太关注个人应该得到多少工资。老板更关注整个人工成本，而员工不太关注人工成本，只关心自己能得到多少。因此，他们必须依靠效率来实现双赢。

当时深航实现了全行业员工工资最高，人工成本占全行业最低，后来华星光电也实现了这一点。图中的横坐标显示了业务要素，但这些业务要素在不同的组合后代表了不同的策略。在这些经营要素的搭配中，战略的本质是存在的。

战略驱动操作，绩效促进改进

企业中常见的两种错误，第一种是战略与经营的脱节，第二种是战略经营与绩效的不闭环。很多企业没有闭环，没有闭环就找不到螺旋式上升路径。

在运行过程中，战略方程式的第四个含义是建构和解构。第一层战略的构建叫做零级计划，但是如果第一层。 x1 或者更大的措施，应该把它放在一边。 x1 转化成小 y1(目标)，然后构建一个小的 y1 的 x，这个层次叫做一级计划。依次类比，如果 x 还是比较大的措施，就把它转化成小的。 y，从解构到个人计划，这样就形成了一种层层分解、层层保障的关系。

▲建构和解构在运行过程中的？

与一般理解的目标分解不同，很多企业在进行目标分解时，都是从 Y(大目标)直接转化为几个小目标。 y(小目标)，但是这种分解逻辑是错误的，不容易落地。正确的分解逻辑应该是从 Y 到 x，然后把 x 转化成小 y，再次进一步分解小 y。这个分解过程就像一根葡萄串，是对目标和措施的双向分解关系。只有这样，公司的整体措施才能契合。

按照这个逻辑分解后，我们可以通过构建和解构业务流程，在企业中建立一个“战略驱动运营”，促进绩效改进。 "的闭环。

战略共识，群体智慧

第5个意思：战略结果的最终表达虽然很重要，但是在战略形成过程中达成共识更为重要。

我去企业调研的时候，经常听到老板说:“我们的策略很明确，就是执行不到位。”但是高管对我说:“策略一点都不清楚，但是我们的执行力没有问题。”

这种情况是由于整个战略形成过程中没有共识。战略本身就是一个共同创造和共同努力的过程，唤起了员工在这个过程中的内在认知和动力。我们必须相信群体的智慧和思想，不断提高人们的认知，10。 个人在 1 在一小时内，群策群力产生的创造力远远大于 1 个人独自闷 10 一小时产生的创造力， 10X1 远远大于 1X10。

不久前，我参加了一次企业会议，CEO 主持人，讲得很辛苦，就像带着团队爬楼梯，一层一层往上爬，终于爬到了楼梯上。 10 大楼里，突然有个高管问了一个类似的问题。 2 楼的问题，CEO 非常耐心地再解释一遍，等于再带大家从一起。 2 再次爬上楼梯。爬到第 8 在大楼里，另一位高管问了一个类似的问题。 3 楼的问题，CEO 再一次带大家去爬楼梯。假如人群的认知不拉齐，就像这个人一样。 CEO 同样，辛苦地带大家一遍又一遍地爬楼梯，既辛苦又无效。战略演绎的过程是人们认知水平不断提高的过程。光是老板提高认知水平是不够的，高管也要通过一定的方式接受同样的训练，这样才能有共同的语言。

如果老板的认知度很高，但是高管的认知度不高，那么企业的竞争力肯定是起不来的。所以战略一定要一起创造，一起创造之后才能分享和守护。

战略推演是一种有效的方法论。

第六个意思是，战略与管理的高效契合是一个动态的过程。今天的契合不一定适合明天，可能会不断变化。不确定性是正常的。

为了实现动态过程，必须定期进行战略推演，即取势、明道、优术。定期迭代策略，迭代 Y，不断优化 x。在真正操作之前，我们应该做足够的战略演绎。就像大师下棋一样，我们必须提前模拟下棋。模拟胜局最终不一定会赢，模拟败局最终很有可能会输。也就是说，如果模拟的棋局是失败的，那么大概率肯定是失败的，需要重新演绎和布局。如果模拟胜利，实际操作中还是会有很多变化，也会影响最终的胜利。比如竞争对手变了，比如演绎中有重要的遗漏，过程中有“昏迷招数”。

所以一定要提前推演，没有推演的动作是不可靠的，推演不仅要找到， Y 而且要找到 x，还要把 Y 和 x 找到链接 f，不然平时的动作就会跟着动作走。 Y 没有相关性，最终也未必有效。

在实际操作中，很多手术的东西都可以不断地创造，层出不穷，但如果没有正确的基本逻辑关系和理念，管理哲学就不会建立起来，许多方法也不一定能创造财富。这个公式(战略方程式)很简单，但它反映了一个管理哲学和基本原则。其核心是通过战略方程式有效契合战略和运营，形成战略驱动运营和绩效提升的循环体系，促进企业持续良好成长。

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