对美特斯邦威创始人的对话：如果我在十年前理解了这些道理

来源/浪潮新消费

编辑/一町

熬夜是近年来消费公司的新共识，甚至很多公司还在生死之间挣扎。然而，在寻找解决方案的过程中，与讨论更多的时代性问题相比，大多数困难仍然落到了曾经被搁置，现在不得不面对的业务实质性问题上，如组织问题和价值链分配问题。

历史不会简单重复，但总有类似的魅力。至于周期下的应对方式，我们可能应该看看那些经历过生死磨难的老一辈企业家是如何回答的。

比如美特斯邦威，最近美特斯邦威在武汉以“5.0新零售模式暨战略升级发布会”宣布了自己的“新生”。

美特斯邦威曾经是国内服装品牌的骄傲，但在巅峰之后，它已经持续了十几年的衰落。从巅峰时期的近百亿规模到十几亿，从全国5000多家门店到1000多家门店...今年，美特斯邦威创始人周成建在退休8年后重返江湖，面对诸多质疑和看似不可逆转的颓势。

当一个年近花甲的老企业家决定重新创业时，他如何看待美特斯邦威曾经走过的沼泽和雪山？经过十几年的挫折和磨炼，他发现了哪些让当代企业家和年轻人困惑的新解决方案？

周成，美特斯邦威创始人。

随着美特斯邦威5.0新零售模式战略升级的机遇，浪潮新消费与美特斯邦威创始人周成建进行了深入对话。在两个小时的思维碰撞中，他没有沉浸在巨大差距带来的挫折中，而是乐观地拥抱未来，面对错误，面对现实，看清真相。

“回顾过去，美特斯邦威靠自己去探索，亲自走过沼泽和雪山。当然，有缺点，但也许我必须支付这笔学费，经历这段旅程才能成长。”从关注自己到成就他人，是周成建看到的一条路。

借用戴维·布鲁克斯《第二座山》的比喻，周成建正在攀登以物质为目标的第一座山后，以成就他人为目标的第二座山。

近年来，我们一直关注年轻企业家和消费者的力量，但有时我们会从另一个角度走进老一辈企业家的世界。他们的智慧可能是抵御逆境的难得营养。

浪潮新消费：创业30年，美特斯邦威创造了辉煌，也跌入了低谷，你认为自己在初期有什么大问题？

周成建：每一个阶段都应该做什么，也不应该做什么，以前在这个问题上我还不够理智。

在人生的第一阶段，我更加关注自己，而忽略了别人的感受。这里提到的其他人，包括客户、供应商、加盟商，甚至整个社会。

作为一家上市公司，美特斯邦威对投资者的每一步都负责，但在这一点上，我们的关注度明显不足，这反映了风险防控和开放性的问题。

2000年以后，很多资本都希望成为美特斯邦威的战略投资，包括一些知名的投资机构和行业代表性的产业基金，但我没有开放地拥抱他们。当时我的思维还是太局限了，只是觉得自己不缺钱，没必要引入外部投资。

新的浪潮消费：你什么时候开始意识到这个问题？

周成建：在过去的十年里，感觉很明显。

在美特斯邦威刚刚起步的时代，企业可能会为企业家和个人而战。凭借我在商品和供应链管理方面的丰富经验，对市场的敏锐嗅觉，以及对团队严格宽容的管理方式，美特斯邦威有能力跨越100亿的门槛。

所以从小裁缝到上市公司的整个过程是自然的，企业规模在不经意间扩大了。在接下来的十年里，公司的发展也是在这样一种无意识的状态下进行的。

然而，2010年以后，中国市场进入了全球化、扁平化的竞争阶段。无论是在上海还是三线城市，公司都要面对国际品牌的影响。面对不确定性日益增强、市场竞争环境不断变化的市场竞争，我们发现需要投入更多的资源来维持原有的平衡。

虽然我当时已经意识到了这一点，但我并没有深刻认识到，在这种情况下，企业治理结构需要进行根本性的调整。中间有差距:有目的不代表有认知，有认知不代表可以行动，有行动可能达不到预期的效果。

如果我能在2010年左右深刻理解全球竞争带来的底层逻辑变化，采取正确行动，美特斯邦威实现500-1000亿元，甚至成为全球品牌，其实是一件非常容易的事情。

在经历了从前到后的过程后，我们开始意识到，如果我们能够引入一些具有全球产业经验的战略投资，并且在中国市场还没有那么完善，竞争还没有进入白热化阶段的情况下，美特斯邦威可能会借助他们成熟的市场经验，更早地为企业治理、专业能力和资源整合奠定坚实的基础，从而避免后来的许多挫折。

由于过去十年美特斯邦威经历的波折，他们早在二十年前就经历过。直到今天我才明白真相，他们早就总结出来了。

此外，在巅峰时期，我国有5000家加盟商和数千家加盟商。如果他们经营得好，他们可以在业务行业和平台逻辑上取得突破，但当时我们没有意识到，这些加盟商带来的不是静态的业务收入，而是动态的生态变化。

起初，专注于商品、毛利和规模是基本的商业逻辑，但企业接下来要建立的产业逻辑是开放上下游，做好品类和公司的基本生态，要想持续做好这件事，就需要更高层次的生态逻辑来整合社会资源。

美特斯邦威的“邦购网”之所以不成功，是因为它没有把握传统企业品牌业务在平台上的社会生态逻辑本质区别。后者是简单的交易关系，而前者是生态系统的拉通和构建。

在过去的十年里，中国已经全面进入了平台时代。美特斯邦威本可以依托当时庞大的加盟商网络，构建省会及以下城市市场的基础设施，以平台生态的理念深化产业链支撑，从而保证加盟商能够获得更多的利益和相应的风险保障，进而通过复制推广MooMoo。、ME&CITY KIDS等同类产品，形成1 品牌拓展方式n。

然而，由于我们当时对平台逻辑缺乏了解，我们削弱了加盟商在操作中的安全感，没有在产业链的深度下功夫，最终带来了许多挑战。

所以回过头来看，美特斯邦威靠自己去探索，亲自走过沼泽和雪山。这条路的成本和成本自然不同。当然也有缺点，但从另一个角度来看，只要美特斯邦威能东山再起，这一切都是宝贵的人生经历和经历。

或许我要交这笔学费，经历这段旅程，才能成长。

1、您构建了怎样的组织结构，企业可以走多远？

浪潮新消费：你所说的改变是围绕“理解”进行的，当你不理解多方的需求时，每个人最愚蠢的事情是什么？

周成建：也许有很多愚蠢的事情，如果只有一两件，美特斯邦威也不会从100亿缩水到现在的十几亿。

我们在2006年左右引进了一支全球化的团队，它带来了广阔的视野和丰富的经验。

即使没有引进世界知名投资者，只要我们能够保留和利用好这个团队，美特斯邦威也可以成为全球品牌。但是当他们和原来的内部团队发生激烈的冲突时，我放弃了这个团队，而不是保护它，这真的是一个非常愚蠢的错误。

另外一个愚蠢的错误是，当时美特斯邦威拥有如此强大的加盟商实力，我却没有充分利用它，反而想转向直销。

诚然，中国市场的直销模式也有成功的例子，但如果所有的直销模式都是直销，店铺租赁成本和市场拓展成本极高，对公司的风险控制能力提出了巨大的挑战。另一方面，通过搭建加盟平台，可以吸引更多的人参与，也有更好的机会把事情做好。

浪潮新消费：全球化团队这件事，核心矛盾是什么，团队内部阻力太大，还是你自己的决心不够？

周成建：并非阻力大，而是两群人“打架”。

当时我在出差，他们在企业会议室开会。随着企业的成长，原来的团队直接掀开了桌子。当我回来的时候，两边的人都向我抱怨:一边说，如果我还信任对方，他们就不干了；另一方面，他们说如果我处理不当，他们就不能呆下去。

归根结底，这是企业管理中常见的认知局限问题。

当时外国团队已经加入公司三年多了，他们帮助建立了公司治理。可以说，美特斯邦威可以成为数百亿企业，这离不开他们。但问题是，美特斯邦威初期的成员已经习惯了固定的工作时间，比如周五出现紧急情况，可能会推到下周。

这样就带来了巨大的文化碰撞，一方认为对方不负责任，另一方则指责对方不守规矩。

从事情本身来看，双方都有道理。这时，我的认知模式将受到考验。不幸的是，我没有适当地把这两个群体结合起来，而是冲动起来，直接偏向老兄弟。结果，外国团队离开后，他们带来的想法和做法被抛弃了。

由于企业的组织文化决定了其长远发展，美特斯邦威之后的变化与此事密切相关。

如果你建立了一个组织结构，企业可以走多远。如果组织只依靠创业团队的兄弟情谊，达到100亿的规模就很牛逼了。×这样，就很难再有突破了。反之，如果能够把兄弟情放在一边，以企业治理的正确性为基准，那么企业就能走得更远。

浪潮新消费：现在许多人还有这样的苦恼，你现在有解决办法吗？

周成建：现在再处理这样的矛盾，我会比以前更加冷静。

近年来，美特斯邦威吸引了大量90后、00后的年轻人，但仍有一批跟随美特斯邦威多年的老员工，如地区分支机构和供应链团队的成员，工作了十多年。

如何将它们捏在一起，激发积极的化学变化，是一个巨大的挑战。

在管理上，我们不能像以前那样简单直接，而是要引导大家分析论证。因此，我反复强调，美特斯邦威的企业文化应该从情感驱动向理性和专业转变。

第一，要遵循战略逻辑，即在做任何事情之前，都要明确其价值点在哪里。

以建立生活体验馆为例，我们应该弄清楚，它究竟是为用户提供购买服装的场景，仍然具有其他价值。

第二，在价值明确之后，我们再次遵循专业路径的逻辑。

要想把生活体验馆打造成内容创作的核心，就必须加强内容创作的专业能力；如果旨在丰富零售场景，就必须提升消费者的服务体验。

对于企业来说，这些能力可以自己建立，也可以依靠社会合作外包。对于个人来说，如果缺乏所需的新能力，就需要思考如何快速学习。

我也告诉过这些90后、00后的人:你们充满了时代感，对内容电商、社交电商等新场景非常了解，但对这个行业的了解可能不够。你要补充那些老员工的优势，实现1。 1>2的效果。

如果回到十几年前，当两个人“打”起来的时候，我会叫他们一起喝一杯，然后“打五十板”，让老兄弟看到国际标准带来的价值放大，让国际团队明白老团队打国家不容易，觉得这样的事情就过去了。

2、在放下“自我”之后，看到了什么商业真相？

新的浪潮消费：这些变化背后的大智慧是什么？

周成建：对我来说，智慧就是回归基础知识。

遇到人的问题，首先要处理好自己的情绪，然后才要考虑技术层面。如果情绪处理不当，技术先进是没有用的。同样，如果你不认可你所做的，你就很难发挥你的能力。

举例来说，美特斯邦威要推进5.0新的零售模式，如果团队成员不理解，不认同这个概念，他们就不会独立学习新技术。

相反，如果他们理解5.0新零售对美特斯邦威的意义，并真正认可这一变化，即使有一些专业知识的盲点，他们也愿意学习。

如今，处理专业技术难题比较容易，而处理情绪问题则比较困难。

以前我对组织情绪焦虑不够重视，处理问题的方法也很简单粗暴，这是我近年来逐渐认识和改变的地方。

新的消费浪潮:他们的情绪被你消化了，那么如何消化你的情绪呢？一个更“自我”的人应该不容易转化为处处为别人着想。

周成建：以前，我的“自我”太大了，只关心自己的感受，但是今天再创业，我首先考虑的是能够为周围的人创造什么价值。

我将从两个方面着手：

首先是简单的物质层面思考。

去年我在杭州和广州开新零售公司的时候，吸收了一批90后、00后。我和他们分享:前几年在温州创业的时候，我带领一群应届毕业生，实现了100亿元的企业，但是他们也获得了几千万的财富。现在希望你也有机会实现财富自由。

另外一种是情感逻辑。

前段时间我经常跟他们说:我们现在真的很努力。就我而言，我去年开始频繁参观工厂。基本上没有周末和假期。最近几个月，我在中国大部分城市跑了一两次。不像以前只去城市的核心商业区，我拆解了各个社区的中心点，然后一个个去实地考察。

当我们在路边和动车上吃饭时，我们真的在努力加班，但换句话说，我们正在努力建立一种全新的商业模式，就像30年前美特斯邦威创造了一种社会化的分工虚拟管理模式(制作品牌和产品，分离供应商和零售商)一样，再次站在创新的前沿，这是一件非常有趣的事情。

一瞬间，他们的情感动力就不同了。

有一个经典的故事:也建了一堵墙。有些人认为他们在搬砖，有些人认为他们在建造一座美丽的房子，有些人认为他们在建造一座美丽的城市。在同一份工作中，当价值需求或目标使命发生变化时，动力将完全不同。

我觉得我在做一些前所未有的事情，这让我精力充沛。虽然这个过程真的很辛苦，甚至有些00后的年轻人跟着我跑了几天也跑不掉。他们申请休息两天，但我还是可以带另一波人跑。

这样也给我带来了很大的成就感和价值感，虽然我年纪大了，但是精神和体力都比他们好。

所以，如何看待工作中的压力和机会，我觉得关键在于心态。没有压力和情绪是假的，但只要积极的快感压倒消极的压力，你就会乐在其中。

新消费浪潮:如今，许多年轻人会追求工作，给予他们人性化的尊重，但从创始人的角度来看，他们可能希望自己像企业家一样。你这么认为吗？

周成建：我不希望每个人都和我一模一样，但我希望每个人都能从我的状态中学到一些东西。即使他们不能和我完全一致，他们也不能有太大的不同。为了满足8小时的工作时间，不注意工作结果，肯定是不可取的，不利于个人成长。

现在我慢慢学会了认可和表扬。比如我第三次来美特斯邦威的武汉生活体验馆。虽然每次都能看到很多问题，但是现在我会说:对每个人来说都不容易。这些地方做得不够好，是因为前期没有给予足够的重视，没有想清楚。现在你可以和我一起改进。

比起以前的痛骂，现在的我更懂得如何调节自己的情绪。

这种变化也会得到积极的反馈:给予别人快乐、自信、支持和鼓励，最终会让自己更快乐。如果他们不开心，其实他们不开心的时候会放大10倍。

新消费浪潮：除员工外，您如何“理解”供应商、合作伙伴的需求？

周成建：以我们这次推出的户外产品为例。我亲自走访了每一个供应商，深入了解他们的需求。你希望付款更高效，甚至让我先付一部分钱。没问题，但你也要明确我的需求是更好的质量，更低的成本，及时的交付。

因此，我们的户外产品得到了很多户外会员的良好反馈，我认为这是由于我们过去与供应商的坦诚沟通。

再比如，在过去的20年里，我们没有很好地利用加盟商的平台，但是经过充分的思考，我打算只在生活体验馆做直销，让其他合作伙伴赚钱，但是我们必须从以下几个方面帮助他们解决风险:

首先，面对线下门店流量不足的问题，我们将通过生活体验馆、内容创作和当地生活场景授权，确保其收入来源。

其次，我们改变了传统经销商自己承担库存风险的方式。我们计划在每个城市设立一个微型仓库，这样他们就不再需要承受库存压力。

对于企业的库存风险，我们也将从原来的一店一仓模式转变为一城一仓，依靠数字化手段的精细化管理，确保商品按需分配，快速周转。

三是要使他们有持续的业务，就必须唤起美特斯邦威过去数亿消费者，同时吸引00后的新客户。

因此，基于社交电子商务和内容电子商务的基本逻辑，我们可以通过俱乐部活动的形式，快速了解美特斯邦威现在在做什么，增强相互作用，从而带来可持续的业务。

通过这种方式，合作伙伴的风险是有限的，机会是无限的，投资20-30万开一家100平方米的店，一年就可以完成付款。

假如我十多年前就能理解这一点，美特斯邦威今天应该有500亿甚至上千亿的规模。

新消费浪潮:最近大家都提出了5.0新零售。它需要更多地解决企业或消费者的需求。它的提出经历了一个如何探索和确定的过程？

周成建：对我来说，这涉及到两边。

首先，从公司的角度来看，我们可以大大提高企业的价值，例如，将工厂的效率放大到原来的10-20倍，甚至100倍，这意味着成本大大降低，效率显著提高。对于消费者来说，降低公司成本意味着他们可以以更低的价格购买相同价值的商品，这显然对他们有好处。

其次，我们的商业模式避免了客户频繁下单退货的繁琐过程。客户只需购买优惠券，步行5-10分钟即可实地体验。如果他们对退款不满意，他们不需要快递。

从传统零售到电商，确实提高了购买的便利性，但现在行业退货率高达50%，不仅给公司带来了巨大的消费成本，也给消费者带来了额外的压力，包括退货时间成本和忘记退货的额外成本。

从这个角度来看，美特斯邦威的新零售模式也降低了成本，提高了企业和消费者的效率。如果只是给企业带来利益，却没有为消费者创造财富，那就不是真正的新零售。

事实上，我们很早就实践了今天的新零售理念。比如2012年，我们成立了一个注重“一城一故事”的生活体验馆，但当时并没有提高效率，反而增加了成本。

比如2014年，我们提出了“人人个体户”的线上加盟方式。但由于当时基础设施的限制，达到一定水平后很难继续推进。如今，抖音等平台的本地生活产品的充分应用可以更快地扩展。

所以，当条件成熟时，这种模式变得非常有趣。

新消费浪潮:现在很多人认为有必要为单个渠道定制。无论是交易还是界面，为什么你认为全球感受的一致性应该做好？

周成建：今天的消费者对单一渠道的感受并不满意，更期待在任何渠道都能得到一致的感受。

因为今天的消费者互相交流，他们可能会同时浏览天猫、Tiktok等多个渠道。对于消费者来说，他们不想遇到“防火墙”，也不想为了找到最便宜的价格而在不同的平台之间穿梭。

在这种情况下，我们为什么要设置障碍？真正好的消费体验是打通线上线下，彻底弱化商品边界，让购物畅通无阻。

所以，我提出了“三大环城河”的概念，即品牌价值、商品价值、客户体验，也推出了相关的实施计划。

新消费浪潮：这件事难在平台上还是企业本身？

周成建：这是企业内部的问题。究竟你是迎合平台还是做自己，这就是品牌价值定位的问题。

这个方面，虽然不能说有充分的把握，但是我觉得这条路一定要坚持。

在这个过程中，真正的困难在于如何构建组织的全球链接系统化能力。目前全社会没有一个完整的全球新零售能力模型，也没有一个成功的案例可以直接借鉴，这意味着美特斯邦威需要自己去探索。

虽然这种能力的每一个要素都是市场上现成的，但是要把它们整合起来，需求就会发生质的变化。

浪潮新消费：每个人都会担心方法验证后，会不会被别人复制？

周成建：商业模式一旦成功，不可避免地会被复制和推广。

最近，Tiktok邀请我分享我的经验。他们也在到处展示美特斯邦威的数据，所以我们的团队有点焦虑。但是我说，不要紧张。别人以你的成就为基准分享，这是值得骄傲的。30年前，我们独特的商业模式已经成为行业的常态。

事实上，任何商业模式都是透明的，因为这些能力本来就是社会的公共资源。

但是，我们必须做一些没有我和我优秀的事情:零售业最终考验的是精细化管理，这种模式的核心竞争在未来还是在运营能力上。

整个领域的感觉说起来容易，但是随着消费者的要求越来越高，精细化管理的难度也大大增加。你要把每一个细节都做到极致，这就是难点。

首先，在内容方面，有很多区域可以优化。平台和消费者都不想看到重复的内容。因此，既要保证内容的大量供应，又要保证内容的多样性和不重复性，这本身就是一个很大的挑战。

其次，我们计划在全国范围内布局1万个驿栈。如何围绕情绪、设计、供应打造全链路的高效管理，也是一个庞大的项目。

新消费浪潮:以后大家做类似的方法都会面临这些问题，但是相比之下，大家都没有参考。你的自信从何而来？

周成建：如果美特斯邦威有这样的认知，愿意以全力以赴的决心和充足的风险预测来应对未来的艰巨挑战，那么作为先锋，他一定能更快地积累经验，有一定的竞争优势。

相反，如果没有这样的认识，没有持续的改善，没有心存敬畏，很有可能成为前面探视的小白鼠，被后来者赶超。

2010年左右，我们在休闲服装领域的业务量是前五名的两倍，但今天我们已经被同类产品超越，这是缺乏敬畏的表现。

任何企业都不是被对手打败的，而是被不再前进的自己淘汰的。只要你保持强烈的创新意愿，不断创新迭代，别人就很难赶上。

本质上，竞争是促进进步的良药。

浪潮新消费：每个人的主战场也在向户外转移，您如何定义美特斯邦威在户外领域的机遇？

周成建：第一，美特斯邦威的潮流特征一直存在；第二，美特斯邦威在各个阶段对户外都有不同的认识。

如今，户外产品更注重功能性，也是消费者价值认可度最高的品类。美特斯邦威之所以以5.0新零售的商业模式推广户外品类，是因为它容易被消费者接受，与美特斯邦威的目标消费群体高度兼容，能有效激发大家的热情。

我们最初的产品结果仍然存在，包括过去30年积累的核心类别，如牛仔、t恤等。，但它们更加专注，增加了室外元素的比例。

虽然市场上不缺户外品牌，但也缺少美特斯邦威这样的知名品牌，具有性价比优势。因此，我们的优势体现在品牌、成本、效率、商品代表等诸多方面。

新的浪潮消费：这是一个长期的策略吗？

周成建：我相信未来5-10年室外会成为一种普及的需求，但我不会执着于户外。我们仍然需要根据消费者的需求不断调整。趋势与时俱进。

新的消费浪潮：改革需要放弃许多东西，在这个过程中，你想要保护什么？

周成建：品牌。

众所周知，美特斯邦威的高认知度是时间和金钱无法弥补的。即使现在投资100亿元，花5年时间，也未必能再建一个美特斯邦威。

由于情感的建立需要一个感性的过程，美特斯邦威已经销售了15亿件衣服。无论客户是满意还是不满意，无论衣服现在是否保留，这种深刻的记忆和体验都是无法打破的。

在过去的一年里，许多卖家和平台建议我卖标签，以实现快速复制和成长，并说“别人都这样做了，你也可以”。但经过深入沟通，我坚决不同意走这条路。我想像我自己的生活一样珍惜“美特斯邦威”这个品牌。因为它是我的精神支柱。

有时候，如果感情太深，可能要付出沉重的代价，但我们不能完全放弃感情。我坚持这种感觉，我也明白，基于感情的价值创造，我们需要在商业上做出更多的贡献，承担更多的风险。这是我现在思维转变的重点，从以个人爱好做事到现在更加关注别人的感受。

浪潮新消费：既然美特斯邦威是你重要的精神支柱，为什么中间会选择退休这么多年？

周成建：还有惰性，有时候很想偷懒去享受生活。

一方面希望美特斯邦威长期稳定发展，另一方面希望自由生活。但是，如果你有感情，不愿意放手，你可以选择自由。如果你想参与，不想深入参与，事情就会变得麻烦。

所以，我希望在下一阶段能够找到一个真正专业的团队来接力美特斯邦威，并推动它继续前进，这就是我目前所想的。

新的消费浪潮：你经历了怎样的痛苦，最终决定回来？

周成建：而且不能算是痛苦，只能算是接受事实。

以前很多人劝我，我是老同志，不要干涉年轻人的事情。如果他们能玩，他们就能玩。如果他们不能玩，就不要强迫他们。我被迫照顾它，这可能会更糟。

但是我偏不相信这种邪恶，特别是去年，一次偶然的机会，听了一堂新的零售课，发现就是美特斯邦威曾经的做法。

所以我去杭州参加了6天的抖音培训，然后去了各种相关的活动。越听越觉得没那么复杂。其实现成的非常好的案例并不多，所以我只是边学边做。

一方面是好奇心驱动，另一方面是无路可退。我不希望企业这样完成。如果我在短时间内找不到更合适的团队，我会先试试。

新的浪潮消费：你是否有一种无法理解的孤独感？

周成建：一定有孤独感，尤其是在推广项目的时候。当你遇到障碍时，你需要反复解释和交流。你不能爆发情绪，也不能让每个人都玩。但是当大家突然明白并开始积极配合的时候，我觉得很有成就感，所以我的情绪一直在两头变化。

它也是人生的乐趣之一。在新零售领域，我可以自豪地说，我是同龄人中最深刻的理解。

因为我直接处理新零售的每一个层次，从Tiktok和天猫的第二个孩子到运营经理。从他们的反馈中，我可以捕捉到这个时代的一些要点。和年轻人互动，拉齐，也让我觉得特别有成就感。

新的浪潮消费：你有没有崩溃的时刻？

周成建：从来没有，我太乐观了。我经常告诉团队，我从来没有风险的想法，我总是把它们当成机会。因此，在过去的六个月里，我可以带领团队看到希望。

但我之前的确是因为对创新过于乐观，忽略了悲观视角下的风险控制计划。

如果我10年前是一个悲观主义者，今天公司可能还在100亿元左右——回顾美特斯邦威过去30年的发展历史，每一点都踩得很准，但没有得到很好的维持。综上所述，我们的发展历史是成功与失败的交集。

我没有充分评估商业底层逻辑中的风险，也没有更理性、更系统的管理能力。我不是这方面的优秀管理者。我可以敏锐地抓住机会，但我找不到合适的人将机会转化为结果。

当然，在目前的市场上，完善的人才数不胜数。我一直强调，不是社会上缺乏合适的人选，而是我们还没有找到人，创造引进人才的工作环境，理解专业人才。

新消费浪潮:很多创业者都经历了Ego逐渐缩小的成长过程，但另一方面，一些基层创业者会对经典科学的管理体系产生敬佩甚至迷信。然而，随着时间的推移，他们意识到复制方法是不可行的，他们回到了信任自己的直觉。

什么时候应该放小自我，去尊重和理解科学，什么时候应该相信自己，走出个性？

周成建：成功可能只源于一个因素，比如开放、宽容或者利他，而失败的原因是不同的。因此，只要你有更多的利他认知、行为和目标，你就会离成功更远。

你所说的科学和技术的理解更多的是一个“技术”的层面。我们老团队过去的大部分错误都是因为过于关注技术和行政手段，忽略了基于价值的战略逻辑。

比如今天美特斯邦威的价值核心就是为社区消费者提供行走5-10分钟就能到达的便捷消费体验，同时让合作伙伴低风险盈利。明确这一点，然后推回实现这一价值的技术路径，然后科学方法就派上用场了。

取而代之的是，如果一上来就只有科学的方法那一套，没有搞清楚核心价值定位，可能就南反北道了。

在过去的十年里，美特斯邦威就是在价值定位上出现了一些误差，比如缩小加盟商网络，转向直销。

人们常说“尽人事，听命运”。我更愿意理解，每个人都有自己与生俱来的独特本性，这会影响他们的人生轨迹，公司也是如此。

新的消费浪潮：有很多老一辈的国货，似乎还无法跨越这一门槛，你认为这一转变需要什么先决条件？

周成建：那并不意味着我是一个很好的案例，未来仍然充满未知，但至少现在是一个新的起点。

我和团队也是这么说的：

这个策略听上去很完美，但是前面还有许多不可预见的沼泽和大雪山，万里长征才刚刚迈出第一步。

与过去不同的是，我们花了10年时间从10亿到100亿，但现在，如果方向正确，实施到位，可能需要2-3年时间才能从10亿回到100亿。这是前所未有的机会，因为商店可以实现线上和线下的全球联动。

新消费:刚才你提到了沼泽和雪山，我也想到戴维·布鲁克斯有一本书叫《第二座山》。他说，人生的“第一座山”可能是对名利和社会威望的向往，而“第二座山”可能是对自己人生命题的挖掘。你现在如何定义你的“第二座山”？

周成建：对我来说，第一座山和第二座山并不是两个定义，其实它们都是“名利”，不同之处在于追求名利背后的逻辑不同。

我第一阶段的名利观更倾向于以物质为目的，但目前我追求的名利体现在有多少人因为和美特斯邦威合作而取得了一些成就。

希望供应商和我们互利共赢；希望社区合作伙伴不仅能盈利，还能享受一个全新的生活习惯，比如让更多优秀的女性生活在社区，在社区创业；希望团队中的年轻人能够重燃美特斯邦威的奋斗精神，通过努力获得物质利益和成就感。

一个人一生都在追求名利，这是人之常情，但是小名利和大名利有本质的区别。

如果你只关注个人利益的最大化，而忽略了对他人和社会的价值，道路只会越走越窄。本质上，真正的道路是通过成就别人来成就自己。

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