如果消费者追求“质价比”和“性价比”，零售商和供应商还能如何共同创新产品？

2024 一年，是商品爆炸的一年。

在 FBIF2024 在食品工业创新论坛上，许多嘉宾都提到了这个词。

2024 年《FBIF 部分在册商品集合图小蓝书

为什么这么说？在过去的三年里，随着市场消费的分层和白牌的兴起，新品牌和产品的诞生速度越来越快，“内卷”充斥着整个市场。而且 2024 今年，商品爆炸式增长。

厚生投资创始合伙人王航此前表示，市场已经从短缺时代进入过剩时代，从一个可以自由发展、逐渐演变的宽松环境发展到一个有一定目标约束、有系统限制的环境，从上半年的增量市场到下半年的股市甚至减少市场。

2024 2008年，信息对称度越来越高。消费者可以通过各种信息渠道了解产品的真实价值，也可以清楚地了解品牌溢价几何。

消费者需求、零供双方关系在这种背景下也发生了新的变化。

消费需求日益多样化和个性化，关注的焦点转向了商品背后真正的商业价值，即“性价比”和“质价比”。

这一变化也促进了零供双方合作的变化。零供双方逐渐从传统的交易关系转变为共创共赢的合作模式，共创成为推动产品创新的重要途径。

那么零供同创，具体该怎么办？

在 FBIF2024 新物种研究所创始人张苏、乐源、食品工业创新论坛渠道创新分论坛 & 零度果坊副总裁兼营销中心总经理郑同建、JD.COM自主品牌副总裁、食品总经理喻世哲、奥特乐供应链总经理李军从掌握客户趋势、供应链与产品R&D协调发展与创新等方面进行了探讨。

下面是圆桌讨论的内容整理， FBIF 编辑整理：

内容来源：6 月 25 FBIF2024日 食品工业创新论坛，渠道创新论坛

主持人：张苏，创始人，新物种研究所

嘉宾:喻世哲、JD.COM自主品牌副总裁、食品总经理、JD.COM集团

供应链总经理李军，奥特乐

副总裁兼营销中心总经理郑同建，乐源 & 零度果坊

在多元化和个性化需求的背后，

零供双方如何乘势而上？

张苏(主持人)：在 2024 2024年中国消费趋势报告 2008年的十大消费趋势是谨慎、聪明、自我满足、探索、烟花叙事、质量最低、方便、专属、精华、价值重构、年龄感受和可持续品牌。就消费观念而言，年轻人不再满足于“大众化”，而是追求“小众化”和“个性化”。为了这种感觉，他们愿意付出更高的溢价，也更愿意通过社交媒体等方式分享自己独特的购物体验，以显示自己的个人品味和生活方式。与此同时，近60%的顾客只购买自己想要和必要的商品，各年龄段的消费者都提倡“理性购物”。另外，尽管顾客希望商品价格较低，但同时对产品质量仍有较高的要求，也愿意为质量支付溢价。

在消费者需求日益多样化的背景下，供应商或品牌如何洞察消费者的喜好，通过市场调研创新商品？作为品牌所有者，乐源如何通过渠道更好地直接了解消费者的需求？

郑同建:消费者需求直接关系到产品创新。乐源作为一家生产企业和销售企业，通过市场调研带动产品创新，有自己的玩法。

乐源 & 郑同建零度果坊副总裁兼营销中心总经理

顺势而为，准确捕捉国内大趋势。

1、符合健康的大趋势。经过前三年大环境的催化，国内消费者对大健康的需求非常迫切。我们必须适应健康的大趋势。

2、符合自有品牌的大趋势。除自有品牌外，品牌商还可以与渠道方联动推动产品创新。

3、符合消费降级的大趋势。为更好地回馈客户，品牌应制造高质量、廉价的商品。

4、适合万物回家的大趋势。在万物回家的大趋势下，品牌应该开发和适应 O2O 商品具有渠道特征。

在顺势而为的背景下，要用数据说话。

我们应在上述四大趋势的前提下，捕捉以下数据类别。

首先，行业数据。这是用来分析整个果汁行业的一个或多个品类，在什么情况下及时抓住机会。比如今年全球原材料跑道上可能会出现橙色的上升趋势，所以企业要及时备货，准备橙色的替代原材料，这是对行业数据的控制。

其次，工业数据。例如，与我们合作的香精香料公司，甚至特殊原料公司，都有强大的数据分析系统，我们可以利用这些数据进行分析。

第三，渠道数据。许多渠道合作伙伴包括麦德龙、JD.COM、奥特乐、盒马、永辉、大润发等。每个渠道的消费者画像不同于消费群体。我们与他们合作，整合所有数据进行系统分析。

四是消费者数据。一直以来，乐源都有一个目标群体，即 20-25 年龄较大的女性群体。这个消费群体消费能力强，自主性高，收益自由。在捕获了他们的数据之后，我们可以再次扩展到其他年龄段的客户。18-20 年龄组会关注的 25 年长的姐姐们正在交易什么产品；35-40 年龄较大的精英女性会关注年轻精英女性的消费。所以，通过对这些数据的统筹分析，我们可以捕捉到产品创新 10-15 每年的周期，尽管产品的生命周期很快，但是我们至少可以有 3-5 年预测。

张苏(主持人)：刚才提到了两个方向。一是顺势而为，满足渠道、经济周期、消费者需求。二是用数据说话，从供给方面抓住行业和产业链的动态趋势；从需求方面来看，我们应该抓住渠道合作伙伴对消费者终端的洞察和对消费者需求差异化的探索。

其实这两个方向，就是看现在，看未来。乐源之所以能做到，不仅仅是为了做好自己的品牌，更是为了做好。 PB 商品的基础。

新型物种研究所创始人 张苏

从渠道方的角度来看，对于捕捉消费者行为变化有哪些独特的看法？同时，这些信息和洞察如何影响或调整双方的合作？

喻世哲:根据我们的观察，我们发现消费者变得越来越理性和自信。很多时候，人们提到一个词叫做消费降级，但我不同意这种观点。客户选择的本质是他们自信心的提高，这也是我们经济发展到这个时期的必然。

目前，随着内容信息的爆炸，消费者可以通过各种渠道了解产品的成本，也可以推出品牌溢价几何。消费者关注的焦点已经转化为产品背后的真实价值，即“性价比”和“质价比”，这也促进了零供双方合作的变化。具体来说:

变化之一：顾客更加关注“性价比”。

对零售商、供应商的生产效率、运营效率和成本控制提出了更高的要求。这就要求零供应商深入上游根源，共同进行更大规模的采购，以降低成本。尤其是对于零售商来说，除了交易环节，更需要关注和提高生产、配送、仓储等环节的运营效率。

第二个变化：我们看到了很多新的消费趋势和场景，这背后是消费需求的多样化和个性化。

这也对零供应双方的合作提出了新的挑战。对于JD.COM自主品牌来说，一方面要更加及时关注整体消费趋势，以及消费者对产品的评价，包括好评和差评，这样才能更加敏感地把握消费者的需求。这也对我们的供应商提出了更高的要求，那就是我们需要快速响应市场需求，促进产品研发和生产，这是一个非常大的考验。

张苏(主持人)：：总结而言，对于零供双方来说，更重要的是了解消费者对商品的评价和反馈。这一评价与反馈，是零供双方建立供应链的评价标准，也是消费者对其供应链的核心评价，或认同。

类似地，把这个问题抛给了奥特乐。

李军:奥特乐本身被定义为一家硬折扣公司。硬折扣的定位让我们没有很多选择。奥特乐不能满足所有客户的需求，也不能做所有的产品。我们只做目标客户的生意。而且在很多产品中，能做硬折扣的产品比例很低，只有万分之一甚至十万分之一的产品才有可能被选择做硬折扣。

硬折扣品牌要在店铺形态和商品形态上做出极致的选择，迎合客户。在选择资金时，我们会区分类别结构，什么样的产品可以满足消费者对性价比的需求。同时，我们也在分析用品类管理来吸引顾客的是哪些产品更能吸引面积店的顾客。

在实际品类上，硬折扣店的一些品类与线上品类有着天然的差距。以乐源果汁为例，这类产品在电商渠道的运输成本相对较高，而线下门店在资源配置过程中会平衡运输成本，可能有机会。

从我们的角度来看，消费者的需求也比较多。商品爆炸、信息爆炸时代，顾客可能更需要有“逛街”的感觉。当消费者来到线下门店时，发现这个渠道的选择并不是一个很差的品牌。同时，当产品价格与电子商务相同甚至低于电子商务渠道时，消费者会感到惊讶和需求。奥特音乐俱乐部对这类品类的追求是准确的。

张苏(主持人)：综上所述，第一，作为一种硬折扣业态，奥特乐将进行品类选择和管理。

第二，基于定位的差异(奥特乐属于线下硬折扣公司，JD.COM属于线上零售)，客户的行为习惯也会带来多样化。比如以饮料为代表的重型商品，客户在网上早期采用的成本可能比较高，一瓶。 5 块状饮料运输成本可能占比较大，用户可能需要购买更多其他东西来摊薄运费成本。但是线下消费并非如此，线下消费场景就是即时即饮，只要付费就可以解决需求。在不同定位的前提下，需求多样化反而能促使渠道多样化。

如何协同供应链和产品研发？

张苏(主持人)：供应商如何保证供应链在产品开发过程中的稳定性和响应速度，如何支持快速创新？

郑同建：乐源一直被定位为全品类、全链路、全系统的服务商，对于如何快速响应，具体做法如下：

首先，乐源是整个系统的服务。例如，乐源最快。 15 天就在盒马渠道上推出了一款产品，那么我们怎样才能达到这个速度呢？

这个系统的工作，乐源有自己的R&D部门，产品部门，设计等等。产品部从接到渠道方需求开始，开始对渠道人群画像进行分析。根据渠道人群画像的特点，制作符合渠道属性的商品，如JD.COM和奥特乐，不同渠道的人群画像是不同的。在此基础上，我们将与零售商或渠道合作伙伴一起决定产品需求，并将需求发送给R&D部门，R&D部门将迅速将配方开发成商品。

其次，我们需要建立几条环城河。乐源有自己的原料环城河。众所周知，果汁和饮料的关键在于原料的供应，用好原料做出来的果汁商品一定很好。乐源果汁原料具有长期的海外直采阶段。每年，乐源R&D部门和产品团队都会选择非常好的原材料，适合全世界的中国消费者。例如乐源即将推出的商品，原料取自意大利血橙，这就是乐源的原料环城河。

乐源有自己的生产环城河。因为我们要面对很多渠道合作伙伴，所以我们的生产质量和柔性生产转换会非常重要。我们有小单转换能力和批量供应能力非常重要。

乐源有自己的R&D环城河。除了接受零售商或渠道方的需求，我们还会研究自己品牌的行业趋势，并储备大量的公式。一旦品牌或渠道方有需求，我们可以立即提供经过验证和沉淀的公式。

乐源有自己的品牌环城河。乐源产品部的成员也在全球范围内进行调查，根据行业数据、产品数据、消费者数据、渠道数据等进行分析。，并进行相应的产品储备和前瞻性趋势研究。

乐源在四大环城河及全系统服务下，能够实现快速响应产品创新和稳定的供应链服务。

张苏(主持人)：在选择供应商时，渠道不仅要考虑创新能力，还要考虑供应链的稳定性。渠道方在选择合作伙伴时，如何评价供应商的创新能力和供应链管理能力？

喻世哲：在京东内部，我们有一个理论——十节甘蔗理论。我们将消费品行业的价值链分为创意、设计、R&D、制造、定价、营销、交易、仓储、配送、售后等。 10 一个环节，其中前面 5 一个环节属于品牌方，之后 5 每个环节都属于零售商。在JD.COM的自主品牌中，我们会把生产、R&D等需要技术和生产的环节交给合作伙伴，剩下的交给我们完成，但这并不意味着我们对供应商的底层和延伸能力的要求会有所降低。具体来说，一方面会关注供应商的创新和R&D能力，主要考核工厂全年R&D的整体投资，包括人力、设备和资金的投入。另一方面，我们可以间接评估供应商的整体创新和R&D能力，结合工厂对我们年度整体创新产品的建议和创新产品的满意度。

对于供应商的供应链管理，我们将通过各种方式寻找来源并进行比较来评估。除了生产成本管理水平，我们还有非常严格的产品型号标准，我们会非常准确地向供应商提出产品质量要求。通过这个指标，我们可以评估供应商的供应链管理能力，同时反映供应商是否能给我们性价比高、竞争力强的产品。

JD.COM自主品牌副总裁，食品总经理喻世哲

李军:不同的供应商有不同的能力。作为零售商，要看阶段，不同阶段对应供应商的要求是不一样的。同时，我们匹配的消费者对我们目前的供应链有不同的需求。现阶段，我们要求供应商的合作能力优于其他能力，同时保证质量。

现阶段，我们需要很多供应商的合作能力。例如，供应商应该与消费者合作，以产生客户真正想要的物品。此外，我们希望供应商具备外部能力和抗风险能力，供应商准备大量的原材料实际上是抗风险和抗波动能力。同时，供应商也是不同人群所需的不同口味研发的合作能力。

在我看来，我们必须具备这些能力，渠道才能与供应商进行更深层次的持续合作。如果双方没有达成共识，零售商将花费更多的管理成本。

为什么硬折扣渠道需要供应商的合作能力？

从硬折扣的定义来看，硬折扣不应该以低质量低价格打折，而应该以低价格吸引客户。事实上，消费者真正会为好的产品和有吸引力的价格买单。因此，硬折扣渠道运营的核心在于成本控制，降低了人工成本、运输成本、营销成本、运营成本等诸多不必要的成本。硬折扣的逻辑是对自身成本的终极控制，从而获得更多的生存空间，抑制毛利，为客户带来利润，提供更具成本效益的产品。

在此基础上，我们应该为消费者找到更好的产品。我们也希望为一些想尝试质量的消费者提供更好的产品，以获得更好的产品体验。

所以我们会和供应商沟通，希望供应商在合作前了解我们做硬折扣的逻辑。只有对硬折扣的方式有了更多的了解，才能有更深的合作。

张苏(主持人)：在零供双方合作的基础上，要求供应商需要外部需求，洞察外部需求，甚至称为外部业务。其实这是一个底层逻辑的转变。现在零供双方的合作已经不是了。供应商强调商品有多好，渠道方直接购买上架。相反，供应商需要看到渠道的用户群体、结构、使用场景和需求，然后用相应的能力满足渠道方，生产匹配渠道平台的产品。

此外，硬折扣不是低价低质的方式，而是在保证质量标准的基础上，找到成本最有限、效率最高、整个供应链最优化的解决方案。也就是说，在保证一定质量的前提下，我们可以通过整体供应链的提升来追求最先进的成本和最先进的效率。

张苏(主持人)：如何通过供应链整合，降低成本，提高效率，促进产品从概念到市场的转化率？

郑同建：作为供应商，降低成本一直是我们努力的方向，因为我们的合作方式也会货比三家。

这一过程中，我们最关心的是产品质量与价格比例。为何现在国内自主品牌发展迅速？实际上就是减少中间链接。在这个过程中，无论是原材料采购还是各种基础设施采购，从我们的角度来看，都是直接从根本上采购。供应商直接提供给渠道方，没有经销商，没有涨价，无形中降低了成本。

第二，商品如何快速落地？基于以上分享，其实我们可以快速响应渠道方的需求，快速建立客户的画像和数据消费模式，也可以响应服务质量和意愿。

在这个过程中，最重要的是灵活的生产。比如今天，我们收到了渠道。 A 订单，明天收到渠道。 B 订货，那么两个订单之间就需要换瓶，换标，换内容物。所以，柔性生产的快速切换能力也很重要。

喻世哲:JD.COM自主品牌依托JD.COM的数字智能社会供应链，通过产品定义的数字化、生产制造的智能化、库存管理的在线化、渠道营销的精准化，推动供应链产业链成本降低、效率提高，通过产业链供应链上下游的高效协同，为生态合作伙伴创造更安全、更稳定的发展环境。

JD.COM的自主品牌是全品类运营，包括原材料、配方和深加工食品。基于此，我们将整合供应链，帮助供应商进一步走向根本原因和上游，进一步优化生产端的成本。

总的来说，JD.COM的自主品牌希望成为工厂合作伙伴的“全链路服务提供商”，让优秀的制造企业能够专注于生产，我们会为其他环节补充和服务。就像我们围绕消费趋势洞察、品类和价格定位、产品设计细节等维度，以市场需求驱动生产，帮助制造企业提高供需匹配，帮助商品精准开发，整合整体供应链效率，不断打造消费者喜爱的爆款产品。

对奥特乐来说，李军：我们很乐意与品牌商、供应商一起成长。

李军奥特乐供应链总经理李军

我认为外部洞察更重要。我们应该估计趋势，以及未来可能会发生什么。我们非常愿意共享数据，尤其是核心供应商。

第二点是关于竞争。目前市场上，可能不是平台方在降低供应商价格，而是供应商同行在平衡价格。作为一个硬折扣渠道，奥特乐对成本非常敏感。然而，我们仍然会尊重长期与我们合作的供应商。在质量和服务相同的情况下，平台方也会根据市场趋势来判断供应商是否是恶意的。

上游原材料阶段也是如此。我们评价和考虑供应商的资质和创始人的想法。基于这个考虑，双方会有良性的合作，从而促进成本控制。其实这种成本控制并不是来自我们企业本身的压力，而是来自客户，以消费者为最终服务对象。

此外，硬折扣最重要的是抑制毛利。硬折扣会将“抑制”毛利返还给消费者。只有消费者认可，硬折扣才能稳步发展，这也需要双方共同推动。

第三，我们也将分享未来的策略。比如开店计划、未来平台内部规划、开仓、物流等。，尽量让供应商提前了解我们的策略，共同优化成本，让客户受益。

如何进行创新？

张苏(主持人)：从供应商和渠道方面来看，食品工业技术创新的最新进展是什么？这些创新如何帮助提高产品竞争力？

郑同建:今年和未来，果汁行业的转折点可能已经到来。为什么这么说？我们希望中国人将来能像喝牛奶一样喝果汁，这在欧美或日本和韩国已经进行了相当长的时间。

在中国，碳水化合物和蛋白质的摄入量一直是一种饮食习惯， VC 而且膳食纤维摄入量少。因此，我们根据中国人的饮食习惯开发了果蔬汁。我认为果蔬汁可能在饮料的下一个出口处处于非常重要的位置。

就技术创新而言，比如现在流行的 HPP，事实上，我们无法摆脱商业的本质和产品的本质——以最好的产品和最好的价格回馈消费者。事实上，任何技术创新都无法摆脱这一点。

喻世哲:我认为技术创新包括两个部分，一个是供应商创新，一个是零售商创新。作为一个零售商，我来说说我们内部的创新。一方面，现在火起来了 AI，现在我们已经在许多方面得到了深入的应用。

第一，AI 用来洞察客户的趋势。

第二，AI 应用于包装，商品详细设计。这样可以帮助我们满足用户多样化的需求，同时也可以进一步降低成本。

另外一方面，是整个供应链技术的创新。这个实际上体现在京东的方方面面。首先，JD.COM通过供应链逐步创新，提供旗舰店、JD.COM秒送业务等更加多样化的服务；第二，JD.COM冷链升级。这样可以帮助很多足不出门的消费者，在家尝试过去需要去线下商店才能体验到的新鲜食物。就拿食物来说，现在 2024 2008年，我们开发了很多冷冻蛋糕，包括榴莲千层、提拉米苏、瑞士卷等。

这是我们零售商的内部创新，我们也看到了外部供应商的创新。事实上，今年出现了许多基于零供应商合作的创新技术，如速冻技术。今年，我们将围绕全国乃至世界各地的美食，与供应商一起制作各种预制食品，向客户传达更多的美食。

另外，我们还可以看到很多迭代的食品添加剂、包装设计等，这些都能给消费者带来更加健康、方便的感觉。

总而言之，我相信零售商的技术创新，供应商的技术创新，都可以为我们的产品增添更多的色彩，给消费者带来更多的差异。

李军：创新的方面非常广泛，每一个环节都能创新。在一个小点上，我专注于这一点。奥特乐的硬折扣原本是一种创新。

就单品维度而言，作为硬折扣渠道，我们更加注重细节。我们经营的商品 SKU 事实上，它是有限的，每种产品都有创新的属性。主要是食物，我们希望看到味道的坚持和创新。我认为这是制作食物的首选。

例如，如果产品不好吃，无论它多么强调健康特性，消费者都会为此付出代价吗？因此，在健康和安全的特点下，食物必须是美味的。比如方便面的口味创新，老坛酸菜的口味，或者现在的香莱口味，都符合年轻人对新口味的向往。这也青睐我们的硬折扣渠道，我们愿意与品牌合作。

第二，包装创新。目前，许多品牌会通过新颖的包装吸引用户的注意力，这可能会满足消费者的情感价值。当产品包装美观时，顾客会选择回购。

渠道可以做的创新不会很大。虽然硬折扣是一种比较新的方式，但我们真正的核心是“节约”，这意味着我们没有太多的营销和创新人员，但是与供应商、品牌商共同创新，我们拥有更好的大脑。

张苏(主持人)：整个零供应模式的创新包括供应链、包装材料和合作模式的创新。从各自的身份和角度来看，我们可以用一句话来谈谈如何与上下游合作，让供应链更好。

举例来说，我们一直在谈论是否提供。 PDQ，整个供应链数据、仓储物流数据、客户洞察数据，即平台方和零售方可以回馈供应链，而供应方可以提供更适合渠道的解决方案。

郑同建:今天的竞争不仅仅是某个环节的竞争，更是整个产业链的竞争。包括经销商在内的所有经销商都已经考虑到了原材料的生产和上游，我们不得不去更远的原材料，比如合作农场和果园。在这样的竞争背景下，供应商和制造企业未来需要大力扩大产业链。

喻世哲:JD.COM自主品牌是连接上游生产和下游用户消费的桥梁。我们希望未来继续依靠JD.COM的智能供应链，通过产品创新和创造与供应商一起满足用户的多样化需求。

李军：事实上，无论是所有的创新还是合作，最终我们都为消费者服务。

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