大萧条的经济却大赚一百亿，他们一个比一个狠。

一九九七年九月十八日，日本静冈县。

年迈的和田一夫走进当地法院，正式提交破产申请。

他曾经是日本不可一世的“零售皇帝”。他创立的八百伴在巅峰时期，拥有世界400多家门店，年销售额超过5000亿日元。现在，他是一个背负巨额债务的无家可归者。

在日本经济泡沫崩溃、消费萎缩的时代，许多消费巨头像和田一夫一样破产，“低欲望”成为日本社会的代名词。然而，在沉船的侧面，一些人化危为机，成为逆流而上的赢家。

重塑商业模式

一九九二年，优衣库创始人柳井被广岛银行“资金断供”。总统劝他：

每个人都有很多商店，该停下来了。

今年，日本经济泡沫爆发，该行多家贷款企业倒闭，行长认为，优衣库也撑不了多久。

另外，消费趋势也在剧烈变化。

1985年广场协议后，日元迅速增值，购买力增强，日本客户疯狂购买全球奢侈品。在最疯狂的时候，日本90%的女性都有一个LV，近60%的女性都有一个Prada。

然而，1992年，日本服装市场规模急剧下降，增长率从1991年的7%下降到-7%。日本媒体表示，人们正在从“宿醉”中醒来。

此后，日本的服装市场规模，几乎以每年5%的速度迅速萎缩。

柳井正的日子也不好过。

优衣库，原本主要推广低价休闲服连锁，自1984年第一家店开业以来，增长势不可挡，但金融危机过后，其低价优势无效。新店千叶绿市开业当天，柳井兴奋地去现场帮忙，却看到店里没有顾客。

在接下来的四年里，优衣库的新店一再受凉。一九九六年至一九九八年，优衣库连续三年下滑业绩预期。

柳井在最严重的北海道店哀叹：

"这儿连一件衣服都卖不出去！"

事态紧急，柳井立即展开救援行动。

他出资100万日元，让优衣库在全国报纸上发布广告，向公众征选，你们对优衣库究竟有什么不满？

一万多条反馈，几乎都说优衣库产品质量差，便宜又不好:“运动衫洗一次就脱线了。”“洗一次t恤就松了。”

也有顾客表示自己买了优衣库的衣服怕丢脸，特意剪掉了标志。从痛苦的经历中吸取教训，柳井积极行动：

保持低价格，但提高质量。

首先，大力优化供应链，磨炼出最具竞争力的供应商团队。

过去，优衣库的服装被委托给中国铸造厂生产。当时这些工厂劳动力成本低，商品便宜，但质量一般。很多商品在店里卖不出去，最后只能进一步降价。

柳井正的方法是适者生存，重组供应商。优衣库在中国的140家供应商被他裁员到只剩下40家供应商，以确保剩余供应商能够快速响应和高质量地与品牌作斗争。

而且，对于留下的供应商，他也要派人盯着。

在日本纺织工业衰落之后，一批熟练的工人面临失业，柳井正便吸引了这些工人，到中国代工厂协助生产。

在提高质量的同时，柳井正意识到，面对新的消费形式，管理也将发生变化：要把管理者的权力拆分出来，让业务团队更能打快仗，更能打灵巧仗。

首先，他在总部建立了一个决策团队，负责优衣库的战略制定:“这些人的头脑比我好，总能有思想对抗，这比我自己决定的方式要好得多。”

同时，柳井正也下发了总部的权力。以前优衣库店的商品展示、商品运营、宣传营销都是总部决定的。现在店长可以根据店铺情况自行调整。

为了激励店长，薪酬体系再次改革:过去店长的收入是关于集团业绩的，现在是关于个人考核。谁做好店铺，谁就能拿到高薪，最高1000万日元。

柳井正带领优衣库构建更加多样化的核心价值，从质量到管理，再次重塑。打造自己独特的王牌产品。

在那个时候，他盯上了热门产品的摇粒绒衫。这种织物比羊毛更耐寒，而且轻便易清洗，但是由美国企业垄断。

柳井正下定决心要降低摇粒绒的价格。

在深入了解了这个产品的供应链后，他设计了一条最能降低成本的生产路径:在日本购买原材料，在印尼初加工，在中国制造成品。

过去，日本人想买一件摇粒绒衫，每转一万元，但经过这次改造，优衣库摇粒绒衫的价格直接达到了1900日元。

上市第一天，新产品直接销售。日本媒体感慨：

卖疯了的优衣库！

2000年，柳井正每年销售2600万件摇粒绒衫，是预期的两倍多。

经过一系列改革，优衣库开始快速增长。此后，柳井继续以低价和平民的优衣库扩张，并从日本走向世界，很快成为全球服装领域的新极端。

2009年，柳井正以5795亿日元的身家成为日本富豪；自2022年以来，柳井正再次成为日本富豪，最新身家已接近6万亿日元。

在2023财年，优衣库创造了2.77万亿日元(约1270亿人民币)的利润，并创造了2962亿日元(约136亿人民币)的利润。现在市值接近14万亿日元，约6400亿人民币。

从第一家优衣库门店到现在，仅仅40年，柳井正就从零开始成为世界第三大服装零售商，而且还在进一步扩大战果。

保持主动出击

一九九二年，60岁的铃木敏文正式接任伊藤雅俊，担任伊藤洋华堂集团总裁，负责7个便利店品牌-Eleven。

它所面临的，是一个下滑的市场。

20世纪80年代，日本新的便利店如雨后春笋般涌现，铃木敏文说：“这是便利店在日本扎根的十年。

但是泡沫经济破裂之后，零售业遭受了沉重的打击，超市，百货商场，便利店…每一位玩家都在考虑转型，或者打价格战。

严重者，日本每年关闭超过2000家便利店。一些日本媒体呼吁，便利店的饱和时代已经到来。

但是铃木敏文对内表示：便利店还有空间，只要我们能满足消费者的需求，我从来不考虑以价格取胜。

铃木敏文认为，和其他零售企业一样，价格战大打出手，只能是同类产品中的死路一条。7-Eleven只有一条路可走，完美的产品不断开发，超越了消费者的认知。

铃木敏文说：只要我们创造新的产品价值，就可以绕过90%的市场竞争。

比如饭团是便利店的经典品类。当时日本便利店的主流饭团是100日元，经常降价。R&D人员建议铃木敏文:“我们应该做一个更便宜的饭团吗？”

但是铃木敏文决定把饭团做得很漂亮，他推出三文鱼饭团，一个卖160日元，反而很受欢迎。

再比如铃木敏文看到，以前便利店只有罐装咖啡，女人不怎么喝，就推着店里安装一台现磨咖啡机，吸引更多的主流客户。

这一决定使得7-Eleven在众多便利店品牌中，增加了一个获客利器。

而且“不好吃”的商品，卖得再好，铃木敏文也坚持要死。

7-Eleven曾经开发过一个红豆糯米饭团，出现后非常受欢迎。只有铃木敏文不满意:“饭团要蒸，大家都要用锅煮，一点都不软糯！”

另一种受欢迎的商品炒饭，铃木敏文午饭后大怒:“你的炒锅不够热，米粒粘在一起。这根本不是炒饭！”他当场通知负责人，如果他做不出正宗的炒饭，产品就会永久下架。

在铃木敏文看来，这两款产品都有“卖家视角”的问题。对于消费者来说，如果食物的味道不如在家煮，我为什么要去便利店？

除了商品，铃木敏文还坚持，做零售业千万不要等客户上门，一定要主动创造需求，攻击市场。

因为便利店叫便利店，所以应该提供所有关于生活便利的服务，而不是只卖食物。

比如铃木敏文曾经坚持把ATM机搬到7-Eleven店，方便消费者。这个决定内外都有反对意见。据日本媒体报道，银行现在正在挣扎着破产，7-Eleven白日梦想浑水。

还有银行董事长找铃木敏文：“希望你能悬崖勒马。”

当ATM安装完成后，不仅取款客户排起了长队，而且带动了7-Eleven的销售额。ATM业务只用了三年就盈利了。

在铃木敏文的推动下，7-Eleven还推出了许多看似与零售无关的便民服务。比如可以复印身份证明，交水电煤气费。顾客等待时可以喝咖啡吃，享受免费网络。

铃木敏文在扩张节奏方面也很有心机。

另一方面，他要求7-Eleven做好每一家商店。

他说：「操作不是数字游戏，滥设开店指标，就是走邪路。便利店的真正目标是商店的质量。」

另外，他要求一定要密集开店，用多家店铺狂轰滥炸的品牌战，打进消费者的心智。

总之，要多又好，先要好，再要多。

这样，7-Eleven逆势大幅扩张。在2007年，7-Eleven的门店数量超过了肯德基，成为世界上最大的加盟品牌。

现在，7-Eleven已经成为世界上最大的便利店品牌和第四大零售商，2023年营收达到11万亿日元，利润达到5000亿日元，最新市值接近4.7万亿日元，约合2180亿人民币。

留住顾客

唐吉邈德创始人安田隆夫于1993年首次感到寒冷。

自1991年以来，日本零售业一直在下滑，全国商品零售额从8.7%下降到1993年负增长2%。

唐吉邈德所在的折扣店跑道，竞争也特别激烈。

此前，日本零售业霸主大荣集团在经济泡沫破裂后，连续模仿沃尔玛，建立了多个品牌，陷入连续亏损。

安田隆夫从大荣的失败中看到了折扣店的弱点：

供给！

折扣店的货源一般是临时食品，次品或者淘汰尾货。这种产品价格便宜，但是很难激发消费者的长期热情。

大荣集团商品种类不多，同质化严重，买来买去都是那几种，没有新鲜感；而且中小型折扣店缺货严重，感觉很差。

要做一个站稳的折扣店，就必须找到最好、最便宜的货源。

安田隆夫提供了一套方法，首先全力向优质供应商倾斜资源，所有货款都以现金结算，账期不超过三天！

这就是说，唐吉邈德面临着极高的资金周转压力，但也有一个优势，抢在对手面前，优先获得行业内最优质的货源。

其次，动员所有员工的创造力。在唐吉塔德的商店里，每个地区的负责人都可以自己选择商品，甚至直接用公司的预算购买。安田隆夫还专门设置了奖项。如果店长能关闭周边对手的店铺，总部会直接奖励一枚金牌。

这样就造成了一种奇怪的景象，一家连锁零售店，每个产品，价格都不一样。

最终使力自有品牌，填补差距，这类似于优衣库做自主商品。自主品牌在2009年正式开发，到2022年，其本地自主品牌销售额已占总销售额的15.3%，覆盖1200多种商品。

安田隆夫还设计了一套行业内独特的销售策略，以便便宜、更优质、更多样化的商品，进一步推动销售。

他要求唐吉塔德商店，商品组合必须是60%的常规商品，40%的折扣商品，折扣商品必须放在显眼的位置，并且必须装满货架。越多越好。

甚至，每年都有一场“陈列铁人”比赛在唐吉邈德举行，比赛只有一个，看谁能在货架上塞更多的货物。

曾经有员工违反要求，把打折商品放在后排。愤怒的安田隆夫聚集了所有的店员，当场点燃了一张万元大钞：

”“我是不是很可笑？但是你们更可笑！我只损失了一万元，你们这样做会损失几十万！”

另外，他还把最夸张的文案搭配到打折商品上。

安田隆夫在每家店都设立了专业部门，负责绘制各种廉价商品营销海报文案，但核心是便宜:“绝对低价，压倒对手！”“如果你贵，我们退款！”

安田隆夫说："零售业不是一家商店，而是一家商店，海报是我们为客户写的情书。

同时，他还为唐吉邈德写了一首主题歌，歌词写道：

「先来先得，奇幻世界，来唐吉邈德容易上瘾，冲动地买了之后又觉得赚到了。」

上述各种各样，形成了一个奇怪的现象：顾客来到唐吉邈德，商品摆放凌乱，定价不规则，与其说是购物，不如说是冒险。

与其它折扣店相比，唐吉邈德的感觉反而让人无法抗拒。这也是唐吉邈德逆势成长的原因。

唐吉邈德于1998年在东京证券交易所上市。到2023年，唐吉邈德创收1.94万亿日元，盈利662亿日元。

最新市值约25,000亿日元，约1100亿人民币，是日本第四大零售品牌，仅次于700亿日元，-Eleven、永旺和优衣库。

找回名字

"一定要保留自己的名字。"

2001年，日本动画电影《千与千寻》风靡全球。导演宫崎骏其人在电影中强调，人们应该远离法术，找到自己的原名。隐喻泡沫破裂后，没有欲望社会的年轻人应该远离喧嚣，重新振作起来。

这也是日本企业在消费下行周期下的原因：

忘了扩张的欲望，忘记繁荣时代的浮躁，找到自己的商业本质。

安田隆夫曾经觉得，20世纪80年代，日本有成千上万的折扣店，但这些老板缺乏毅力，取得了一些成绩。他们赶紧去炒房炒股，而不是继续提升业务，结果都陷入了危机。

日本企业复盘消费下滑时代，成功突破，其共同特点是：

对客户绝对重视。

即使客户变得消极、懒惰，也能挖掘出新的增长点。

失去30年的日本，催生了大规模的单身经济，年轻人消极地躺着，对现实世界失去了热情。

但是作为一个人，最基本的物质需求仍然存在。

因此，自20世纪90年代以来，日本的廉价餐饮非常受欢迎，一人一份的牛肉饭在其家和吉野家风靡全国。便利店的小快餐也卖得很好。

这类成功企业来自各行各业，但都有一个明显的特点：

积极改变，重新定位自己的市场和运作。

对于国内企业家来说，最好的经验就是这样：

所谓迎合时代，其本质是迎合时代的客户。

顾客为何选择自己？

那就是企业的“原名”。

参考资料

[1] “一胜九败” 柳井正

[2]“零售哲学” 铃木敏文

[3]我的唐吉邈德人生 安田隆夫

[4]《日本折扣业态的最佳解决方案-唐吉邈德的分析》 启承资本

本文来自微信公众号“华商韬略”（ID：作者：志泽，36氪经授权发布，hstl8888)。

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