“背叛”奥乐齐ALDI

出品/零售业务财经

作者/吕鑫燚

奥乐齐自带“硬折扣鼻祖”光环，焦虑不安。

曾经咬死成本，不做营销，却成立了营销部门，邀请“雪姨”出现在线下广告空间，阴阳山姆“包装太大”；打出“自主品牌”的旗帜，以9.9元系列加入低价战场；甚至去年10月，国内市场定位从“国际质量、社区价格”改为“质量好、价格低”，以削弱国际感和社区精品超市特色，释放“质量低”的信号...

事实上，奥乐齐最近的一举一动都表明，这与德国当地ALDI的运作方式背道而驰(后文”ALDI”代表德国商店，“奥乐齐”就是中国商店)。

在运营模式上，ALDI可以被称为世界上最好的“穷鬼超市”，其最显著的特点是“挖掘”。它的“硬折扣”方式决定了它必须追求完美的成本(轻装修、简人、不营销)。然而，奥乐齐有向“软折扣”转变的趋势。成本控制不够“硬”，无论是精致小资质的店面装修，还是新员工的岗位，还是以巨大的广告等营销方式频繁刷存在感。

品牌定位方面，ALDI是社区的“穷人超市”，位于租金较低的地区，面向中低收入人群。奥乐齐在上海的发展最初定位于“进口社区精品超市”。除了社区商业中心、住宅区和地铁交通点附近，他们还喜欢呆在商场里，辐射年轻白领，看中产阶级。

以上两点注定了中国奥乐齐走上了与德国ALDI截然不同的发展道路——从一开始就不符合初衷的“精品超市”，逐渐转变为更能迎合国内消费偏好的“线上名人超市/打卡点”。

即使奥乐齐以“回归低价”为第一手“自卡”，试图再次拥抱ALDI的“硬折扣”逻辑，自卡占90%以上，奥乐齐仍然面临着巨大的内外压力:一是国内门店规模效应尚未显现，供应链优势无法释放，导致ALDI难以实践的“硬折扣”；第二，盒马、山姆等头部玩家正以更加灵活的市场策略不断挤压奥乐齐的生存空间。

那么，这个奥乐齐打出来的“乱拳”能打破他的“恐慌”吗？也许奥乐齐需要在喊出“大牌祛魅，自卡向上”的口号之前，给自己的品牌增添魅力。

01

德国ALDI≠中国奥乐齐

贯穿ALDI的发展始终是“清除一系列不必要的成本”，将生产和销售分为四个环节，构建“四个一”，即进价成本、运营成本、税收成本和公司利润均为1元。

“挖”到极致，是ALDI严格控制成本的最大“英雄”，也锻造了成立100多年的“硬折扣鼻祖”，但国内奥乐齐很难适应其独特的发展理念。

在店铺运营方面，ALDI几乎放弃了店铺装修阶段，甚至把必要的货架改成了纸箱展示，既节省了货架成本，又节省了整理货架的人工成本。

图片：德国ALDI商店

相反，奥乐齐非常注重店铺的风格，不仅安装了货架，还希望年轻艺术家在店里画画，这与他对高收入、高文凭客户的品牌定位密切相关。

图片：奥乐齐店面

此外，ALDI商店将员工数量压缩到完美。数百平方米的商店只有4-6名员工，每个员工都是“多才多艺的人”。一开始，员工可以熟悉所有的产品价格，从而节省“价签”成本。然而，奥乐齐配备了专门的客户体验专家。（CEE），它的工作内容是介绍产品特点，招聘会员，提高客户忠诚度等，围绕用户的消费体验下功夫。

在产品方面，ALDI主要是个人护理、米粉、粮油等刚需品类(占50%左右)，辅以新鲜(占36%左右)。然而，奥乐齐的新鲜食品和即食食品占了近50%，增加了新鲜食品的比例。除了仓储物流成本的增加，新鲜食品的消耗也会进一步影响运营成本。

最“离经叛道”的是营销方面，ALDI基本不接触任何宣传。在他们看来，广告会变相增加产品价格。然而，奥乐齐不仅邀请了雪阿姨坐阵，还通过触摸瓷器营销、广告公交车、牛奶盒娃娃等多种营销方式增强了品牌意识。

重新装修、重感受、重营销的奥乐齐，从一家“朴实无华”的硬折扣超市，变成了一家具有“小资”味道的精品超市。

难怪业内人士对奥乐齐的评价是：“穿”ALDI外套的“硬折扣”超市。

去年下半年，奥乐齐将品牌定调从“精品超市”改为“廉价社区超市”，这是其基于国内市场环境的本土化适应。

所谓“适应”，就是“适应”。当奥乐齐第一次进入中国时，他正在赶上“1亿新中产阶级”，成为零售企业的“热门商品”。顺势而为的奥乐齐选择了自我提升的价值，将店铺设在社区，以满足中产阶级对社区优质超市的需求。

奥乐齐“聚焦中产阶级”的深层次原因是，在中国还没有形成绝对的价格优势。

ALDI依靠世界上最强的“穷鬼超市”光环开拓海外市场。然而，当地和其他国家有不同的生存土壤。奥乐齐只在上海布局了5年。无论是门店规模、品牌心智还是当地供应链实力，都很难与深度培育上海的盒马、丁咚杂货购物等零售企业竞争。即使他们有全球产业链能力，由于采购和运输成本较高，希望在国内“清除一系列不必要的成本”并非一蹴而就。

那也是奥乐齐在华发展成为“软折扣”的根本原因。

如今，经常靠营销走出圈子的奥乐齐，难以掩饰自己的发展焦虑。进入2023年后，“质价比”已经成为一种新的消费趋势。以盒马为代表的头部零售玩家纷纷卷入折扣。通过构建垂直供应链等深入上游的动作，整个环节“挤水”，终端价格一次次下跌。

不可否认，目前的盒马在商品上更像是ALDI。面对竞争对手的蓬勃发展，奥乐齐只能做出“违背祖先的决定”，通过营销测试来“拯救”自己。

02

大牌祛魅，自牌向上

真假出题疑团

本土化适应是奥乐齐在国内市场扎根阶段的“解决方案”，但过去的路径已经不再适用于当下。在“质价比”的热潮下，依然坚持“精品超市”只会让奥乐齐面临不进则退的局面。

如何站稳脚跟？想了想，奥乐齐打出了一手“自牌”，与当地供应商合作开发自主品牌产品，从生产端控制价格成本，推出了包括“物超所值”系列在内的多条自主品牌产品线，包括生鲜、烘焙、零食、日化等日用品。

当奥乐齐的“自卡”出现时，“质量好，价格低”的口号被绑定。以最近流行的500毫升浓香型白酒为例，它具有传统的固态发酵工艺和52度的酒精含量。自6月5日上市以来，奥乐齐白酒已经售罄，目前正在积极备货。

这款酒的价格是9.9元/瓶，代工厂是沁园春酒厂。笔者发现，与酒厂规格相同的白酒(52度，500毫升)、浓香型)，淘宝售价188元。

由此可见，奥乐齐已经将固态发酵白酒的价格推向了一个新的低点。沁园春酒业的工作人员向媒体解释了减价的原因:通过将发酵时间缩短至30天，并采用较低等级的分级储存，有效降低了生产成本。

虽然这款白酒已经成为奥乐齐推广“自我品牌”的高品质、低价格的代表性商品，但并不是所有的奥乐齐商品都像9.9元的白酒一样兼顾质量和价格。

以同样价格9.9元的奥乐齐洁面乳为例，顾客发现它的名字叫氨基酸，但其实成分还是皂基。其他平台也有真正的氨基酸洗面奶，价格和产品一样。此外，奥乐齐洗涤剂产品的商品实力也存疑。一些消费者发现他们的代工厂是一家小企业，总风险为27件。

更重要的是，在社交媒体上，一些消费者发现奥乐齐销售的“多谷蔓越莓全麦吐司面包”含有脱氢乙酸钠，这是一种防腐剂。许多研究表明，长期摄入会对肝脏和肾脏造成损害。目前，美国、欧盟等许多国家已经放弃了这种成分，自2021年以来，中国正在逐步实施脱氢乙酸钠的禁用。

一家来自欧盟的知名超市在国内生产的产品中增加了欧盟禁止的成分。奥乐齐所谓的“好品质”似乎也有很大的疑问。

自主品牌无疑是ALDI巩固价格实力的抓手，但整体呈现的是质优价廉的产品。奥乐齐宣传“自我品牌”时，在质优价廉的基础上触碰瓷器“大品牌”，喊出“大品牌祛魅，自我品牌向上”的口号。踩“大品牌”的宣传手法，必然会伤害奥乐齐和“大品牌”的信任关系，失去品牌入驻的机会。

作者发现，在奥乐齐自有乳制品“白色”的货架上，“不要输给隔壁，快来试试吧！”口号，白色旁边是深受消费者喜爱的明治牛奶。一个是“尽力推销自己”的自主品牌，一个是世界知名品牌，顾客自然会“用脚投票”。

归根结底，大牌的背后，不仅仅是知名度“大”，更代表着品牌对品质、口味的绝对控制。

而且从上述产品来看，奥乐齐应该如何用具有风险隐患的小厂代工，使用主流抛弃的防腐剂来讲述“自卡向上”的故事？

如果你想卸下“大牌”的滤镜，当奥乐齐喊口号时，你需要先确保自己的品牌具有质量和价格优势。不仅如此，奥乐齐的“自我实力”也面临着“多元化”的战场。

自主品牌发展的背后，是依靠供应链优势、生产成本低、特色更强的产品，以“独特性”为自主品牌带来差异化竞争力。但《中国自主品牌发展研究报告(2021)》指出，每个供应商平均服务4.65个渠道，每个零售商开发的自主品牌产品往往来自同一个供应商，这也是自主品牌创新不足的原因之一。

以奥乐齐推出的海盐苏打饼干为例，山姆和麦德龙的自主品牌都在销售同样的尺寸和味道。当很多同行自己做类似的产品时，奥乐齐的“自我品牌力”也会被削弱。

大多数零售企业选择没有品类和品牌的产品作为自己的品牌。奥乐齐在行业内没有跳出同质化竞争的泥潭的同时，也面临着更加严峻的问题。

根据公开信息，奥乐齐(公布的数据)占自己品牌的90%以上，山姆的指标是30%-40%。超高的自我品牌比例表明，奥乐齐已经具备了所有类别的生产能力，拥有所有类别的供应链资源，并且拥有最大的价格优势。但是当一个零售企业的自主品牌几乎覆盖了所有的货架时，它的定位是品牌还是经销商？

与自卡带来的降低成本相比，高品质、多元化、重精而非多，宽SPU、狭窄的SKU(每个类别只提供1-3种商品选择)，是满足当前消费需求的最佳解决方案。

03

奥乐齐不再“只放一只羊”

2023年下半年，奥乐齐调整定位，逐步加快在华布局步伐。当时，奥乐齐中国董事总经理Roman Rasinger透露，将继续加码中国市场，继续开店。

奥乐齐的“变调”相当“被迫”。与此同时，盒马拉开了第一枪“打折”，山姆也加快了在上海市场的门店布局。深耕上海的奥乐齐被迫面对更激烈的竞争，竞争对手的实力不容小觑。

于是就有了奥乐齐营销攻击和自我打造的“防御战”。不能“只放一只羊”的奥乐齐，迫切需要在国内市场发布“飞轮效应”。

“只放一只羊”的专注和简单是ALDI用来打败“复杂”的法宝。从ALDI的成功秘诀中，我们也可以窥探奥乐齐的困境。

在将“低价”视为全链路的决策因素后，ALDI减少了所有阶段，甚至货车也改变了挡风玻璃的倾斜角度，降低了风阻，降低了油耗。

在“价格第一”的理念下，ALDI精简SKU、扩大门店规模优势，获得供应商更低的价格，通过更低的价格吸引更多的客户，带来更高的销量，然后回馈ALDI，增加议价权。一个以低价为核心的“飞轮”释放了商业效应。

然而，自从奥乐齐进入中国以来，ALDI的概念并没有得到实施。当它被定位为“精品超市”时，意味着价格不再是它的“第一原则”。在必要的时候，价格可以为精致的风格让路。

为了本土化，奥乐齐想要做好“适应”，却陷入了水土不服的境地，并留下了越来越狭窄的突破空间。

目前，零售企业在追溯ALDI“硬折扣”理念的基础上，探索了更适合中国市场的“硬折扣”方式。比如胖东来的自主品牌已经包含了所有类别的产品，包装也很简单，兼顾了价格和质量。更重要的是，胖东来作为一家从中国土壤中成长起来的零售企业，在开发自主品牌时，更适合中国人的消费偏好。

值得一提的是，盒马的自主品牌产品不仅速度快、质量高、价格强，还踏上了出海之路，在美国超市赢得了许多“销售冠军”，这也给国外市场带来了中国零售企业的“震撼”。

国内零售企业经历了从学习到模仿再到超越的转型之旅，逐渐有资格和实力与ALDI等全球零售巨头“掰手腕”。显然，没有多少时间让奥乐齐成为ALDI。

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