中国大卖场2024：有的成功称王，有的不断关门。

来源/智能PLSC产品

作者/范小娜

编辑/万德乾

传统大卖场行业巨头正面临着从时代记忆到时代泪水的长期“换甲重启”。

经济进入周期调整和消费降级已经成为舆论领域的主流声音。很多行业都在哭着从增量市场转向股市竞争。关店、收缩、撤出已经成为一种行业常态，似乎哪个企业倒地离开也就不足为奇了。媒体通过渲染市场悲观情绪来获取流量，网友们也在巨人摔倒的消息中找到了一些乐趣。

传统的大卖场正面临着换道、转型，经常出现在舆论的生态C位。闭店、撤店、收缩，成为相关性最高的行业热词。

一句与大润发董事长黄明端高度相关的话，被误解为黄明端自己的原话:“我赢了所有的对手，却输给了时代；当时代抛弃你的时候，他们甚至不会说再见。”

毫无疑问，花一百天都不会红。曾日赚钱、风光无限的传统大卖场，成为实体零售调整转型的主力军。新的消费习惯正在呼唤新的零售业态。依靠传统大卖场致富的公司，有必要改变商业模式和产业布局。

大型商店的问题

热播剧《我的阿勒泰》中的女主角曾经说过“变”和“不变”:“传统并不总是这样。所有的传统和文明都是人类在世界变革中一点一点探索出来的。”

这种大卖场的零售商业模式并不总是“传统”的。它曾经是零售业的新业态，也是随着商业的发展而探索的商业模式。

"没有什么是一成不变的，只有不断的改变才不会改变。"

1995年，家乐福登陆中国。20年来，家乐福、沃尔玛、大润发等知名连锁店成为中国零售市场的标杆品牌。伴随着永辉、华润万家、物美等当地超市，传统大卖场成为中国零售业最重要的商业业态之一，属于中国零售版图中的C位业态。

20世纪90年代中国社会，逛超市逐渐融入中国人的生活，成为中国人的一种生活方式，也成为一代人的时代记忆。

大卖场和大超市曾经是商业区的巨无霸。沃尔玛曾经提出过一个著名的“5公里死亡圈”理论，就是沃尔玛店存在5公里以内，其他零售店没有生存空间，可见其杀伤力。

传统大卖场属于零售业发展到一定阶段，尤其是引领时代的代表业态。

中国零售业的真正起点是从国营店到超市和大卖场的短期快速切换，一直在经历商业模式的迭代和更新。直到今天，高端仓储会员店似乎已经成为业界追求的最新热点。大卖场几乎推动了中国零售30年。

如今的大卖场，却在推动关店、收缩的主题。特别是特别的事情，尽管大卖场关闭，收缩仍在进行中，但整个消费市场似乎相对稳定。据国家统计局公布的经济数据显示，2024年4月，我国社会消费品零售额达到35699亿元，同比增长2.3%。今年1-4月，全国网上零售额为44110亿元，比去年同期增长11.5%。我国零售业销售额仍保持增长态势，市场规模持续小幅增长。

这是一个反差很大的情况。整个社会的零总额在上升，以鸣鸣为代表的连锁新力量在上升，高端会员店的方式在上升。几个便利店品牌都宣布了展览计划，甚至以电商为主的线上消费也在上升。

似乎只有中大型业态的超市和大卖场正在下滑。

外部看到的大卖场充满了这些特点:企业商业模式单一、行业集中度低、外部竞争加剧、自身创新能力不足等弊端逐渐显现，曾经的龙头企业面临着诸多考验。

即使是大卖场，20年的租约也是普遍采用的。2000年后大卖场扩张高峰期布置的门店，20年后一般进入租约到期关闭的浪潮。中国传统大卖场的经历从兴衰到衰落的一个周期是20年，对应的是很多门店的20年租期到期，反过来又加剧了传统大卖场业态的行业周期调整。

作为零售业的主要业态组成部分，传统大卖场现在遇到了很多问题。而这些问题受到外部环境的挑战，超越了零售业的内部问题。简单来说，大卖场遇到了行业周期性的结构性变化，导致大卖场赖以生存的商业模式过时。

由于内外原因，传统大卖场的衰落非常复杂。

第一，方式落后。传统大卖场的生意相当于开法拉利做网车生意。成本高，毛利低，成本透明，利润和成本倒挂，很难走下坡路。传统大卖场大，运营量大，固定成本高，难以降低。但也卖毛利低的普通家居消费品，效率低，效率低，运营效率低。它们逐渐落后于时代，自然面临衰落的命运。

二是行业不够集中。我们国家从事零售业的各种渠道，包括企业或商店，集中度很低，甚至可能是世界上最低的。面积相当于四川省，人口相当于湖南省的泰国。一个7-ELEVEn便利店品牌覆盖了泰国的全国；在人口超过3亿的美国，消费力居世界第一，几个超市品牌覆盖了美国的家庭购物业务。零售资本集中在这些国家，有利于商业现代化和技术创新的发展。

三是企业分层过多。一九九二年后，中国迎来了实体零售的爆发期，零售企业在短时间内集中产生。很多地区产业资本，成为当地大卖场和超市的主要投资力量。那时候，零售业是一个有投资门槛但没有技术门槛的行业。投资浪潮导致商店迅速爆发，市场出现区域寡头或垄断情况，按区域划分。湖南有一步步高，四川有一面红旗，河南有一个丹尼斯，湖北有一个中百…到了地市县一级，还有更多的小区域品牌。导致20世纪90年代中国零售业爆发，呈现出非常反差的格局:一方面是国内多品牌行业非常不集中，导致行业拥堵，集中度低，导致零售业商业水平低，技术创新水平低。一方面是区域内没有多品牌竞争的单一情况，导致区域密集，分层过多，导致中国各地零售供应水平差距较大。

四是半条腿在行走。大型商店，本质上是一种舶来品，是以“空降”的方式出现在我国零售行业，还是一种不完整的空降。也就是说，只有前端店面形态被空降，而没有后端供应链水平。上面提到的分层太多，集中度不够，导致单个零售企业无法从上游供应商那里开发和提高竞争力的产品。品牌提供什么，渠道这里的大卖场和超市都会卖什么。为了保护自己的竞争力，渠道一方面抓住了市场扩张期的洼地效应，加快了门店数量的扩张，通过规模的变化创造了公司的增长机会。但随着门店供应过剩，市场高峰期过去，开店边际效应下降，老一辈门店越多，现在关店收缩的负担就越重。

五是跨界竞争。零售市场竞争在2015年后逐步多元化。举例来说，各种类型的电子商务的兴起，使得传统大卖场的塔基动摇。与小店相比，大超市具有价格优势，与电商时代相比，当场被秒杀，部分市场被线上渠道夺走。还有新的线下零售业态的出现。社区团购深入社区，生活超市主要推广新鲜度。仓储会员超市将高质量和低价格相结合，提高商品的性价比。这些新业态满足了消费者多元化的消费需求。与流行的“小而精”相比，传统大卖场的“专而精”已经跟不上消费习惯的变化。

在中国，大卖场已进入生产力不适应生产关系被动阶段。

稻盛曾指出，公司在困境中的生存方式:抑郁症是成长的机会。所有优秀的企业都会把抑郁症作为一种考验，也作为一种调整策略、迎接挑战的新机遇。近年来，一些传统大卖场企业逐渐退出市场，一些选择向外援助，一些选择改变自己的血液。每一招，行业巨头最终都要走出自己的道路。

大型企业自救

困境已经到来。这些曾经以敏感的商业触觉和创新模式抢占市场的行业巨头自然发现，一场大规模的自救在零售行业慢慢展开，无论是寻求自救、转型还是战略收缩。其中几家零售巨头的选择和趋势值得业界关注。

令人遗憾的家乐福。

1995年，我第一次进入中国，达到了巅峰时期的300多家店铺，然后是苏宁的强势输血。最后，我到现在只剩下四家店了。家乐福的故事难免悲伤。我不会重复其中的辉煌和起伏。分析家乐福失败的原因， 2019年与苏宁的联合，或许是家乐福在命悬一线的岔路口走错了路，进而失去了最后的救援机会。

家乐福是外资零售品牌，早在中国就抢占了先机。随着沃尔玛和大润发的竞争，在线电子商务的快速发展，新的零售业态的迅速出现，以及法国管理下家乐福内部的各种奇怪问题，家乐福的表现不断下滑。马上，家乐福开启了一系列改革，但将店长集权制改为集中CCU(城市商品采购中心)实施不力，过于依赖供应商忽视供应链建设，沉迷于传统业务，错过了线上业务的发展。这些曾经覆盖在被子下面的燃烧的火焰，最终在业绩下滑的被子被掀开后燃烧起来。

2019年，苏宁收购了家乐福，但两大巨头的联婚并没有实现“双赢”。2019年双11促销，双方共同创造了辉煌的成就，但随后的几年，这短暂的美好场景被打破了。苏宁不堪重负，开启了对家乐福的大刀阔斧的改革。然而，思维的水土不服，使得家乐福赖以生存的供应链极其虚弱，反而加速了家乐福的衰落。

事实上，家乐福曾经有机会拥有自己的“山姆”。2021年，中国第一家会员仓储超市在上海开业，但最终在竞争中崩溃，店铺在不到两年的时间内宣布关闭。这条转型之路已经结束。

家乐福的情况可以看作是外资超市品牌的代表，包括法国欧尚、英国乐购、泰国蜜蜂莲花、韩国乐天玛特等。从曾经的叱咤风云到“卖身”“退出”的消息，他们都以孤独告终。

第一代外资零售投资浪潮在中国宣布基本退出历史舞台。除了山姆，沃尔玛中国还加血再生，甚至登上了中国零售百强榜首。

大润发打破了神话。

创造大润发超市帝国地位的黄明端曾表示，“赢得所有对手”并不是吹捧。这家来自中国台湾的连锁超市品牌在中国大陆零售了12年，创造了19年的商业神话。作为中国“最赚钱的超市”，大润发的销售业绩压力沃尔玛，维持了十多年的持续增长趋势。

然而，随着零售时代背景的变化，神话也被打破了。2024年，大润发母公司高鑫零售的首席执行官沈辉向投资者和投资者道歉，这源于公司2024年财年亏损成绩单，年亏损16.05亿元，这是高鑫零售上市13年以来最大的亏损。

面对传统的大卖场转型考试，大润发给出的答案是“关老店，开新店”。关闭的是长期亏损的大店；大润发Super、M会员商店和其他新零售商店。显然，大润发的选择也在向会员商店转变，四家关闭的华东商店将其转化为会员商店。

大润发继续在会员店的跑道上发力。虽然其规模和利润不足以弥补传统大卖场业绩下滑带来的损失，但大润发似乎走上了正确的道路。与此同时，阿里在2020年的进入增加了大润发在线业务发展的优势。虽然从目前的效果来看，大润发的步伐有点慢，但大润发的未来仍然值得乐观，因为它抓住了新的零售趋势和在线渠道。

永辉靠近胖东来。

永辉的股价最近上了过山车。在胖东来“上帝之手”的眷顾下，三年亏损80亿元的永辉股价一度大幅上涨。然而，最近，永辉三个月后再次被JD.COM减持，股价下跌。

作为曾经的“新鲜第一股”，全国29个省份的永辉超市拥有1000多家门店，向只有13家门店占据河南一角的胖东求助，颇有“大哥求小弟”的视觉感。步步高，中百等其他期待胖东来的超市，至少还是本地零售品牌。永辉超市市值一度超过1000亿元，曾与大润发争夺第一名。这样一家品牌公司加入了“胖东来概念股”，可能真的太糟糕了，也可能是下壮士断腕的决心。

永辉自2021年亏损以来，连续几年未能转化为盈利，业绩持续下滑。虽然他试图推出超级物种和迷你商店，但他最终没有成功。曾经的盲目扩张让这些行业巨头不得不吞下不断变化的零售市场的后果，永辉的转型也不是一件容易的事情。

向胖东来学习可能是一个成本低、效果快的好选择。通过胖东来“爆改”的噱头，流量效应可以在短时间内给这些传统大卖场公司带来很大的关注，部分转化为人流。此外，胖东来的实际调整措施，如引入自己的供应链、调整店铺动线设计、提高商品质量等。，客观上提高了商品的竞争力和超市的购物环境，增加了对客户的吸引力。

但是，指望胖东来的一次“爆改”让永辉起死回生是不现实的。“爆炸性改革”可能会带来短期的眼球经济，但真正使商店有持续的盈利能力，才是保持生存的基础。作为永辉的核心业务，永辉要解决的问题是如何在盒马和山姆争夺市场后再次获得优势，如何在两次探索失败后继续探索高端业态，如何在JD.COM减持后在线渠道找到适合自己的方式。

真正改变传统大卖场的，应该是经营理念的改变。永辉的几个动作虽然效果不佳，但类似于大润发，都是符合业态发展方向的动作，这让外界有理由相信永辉已经开始调整自己的经营理念。此外，永辉可以放下面子，放低身材，慷慨地向胖东求助。这种决心和魄力让外界大吃一惊，但也让外界看到永辉作为大企业应该有的野心和格局。

沃尔玛骑着绝尘。

沃尔玛能够从一家农村杂货店成长为世界上最大的零售商，源于创始人山姆·沃尔顿在DNA中超越时代的愿景和商业思维，留给沃尔玛最大的遗产。在这场零售淘汰洗牌大战中，沃尔玛成为最快找到跑道并成功加血的企业，可能就是由于这个原因。

与其求助，不如求助。沃尔玛自己赢得了这场战斗。2023年中国连锁TOP 100，沃尔玛成功登顶。有人可能会强调:不是靠山姆吗？事实上，创始人山姆·沃尔顿留下的商业基因与其说是靠山姆会员店，不如说是靠这个沃尔玛再次做出正确的战略选择，始终保持创新优势。

从2016年开始，沃尔玛超市继续关闭多家门店，但沃尔玛中国的业绩却在增长。不用说，这取决于山姆的激烈扩张。这种趋势让沃尔玛没有那么多的悲伤和无奈，与其他超市品牌相比，关店有一种退而进，一切都在掌握的氛围。与被迫退出相比，沃尔玛正在积极改变，推动零售业改革的新趋势。

就在家乐福、大润发、永辉等对手面前，沃尔玛依靠会员制仓储超市，精准瞄准中国不断壮大的中产阶级，再次站稳脚跟，面对大卖场的被迫转型，无计可施或屡败屡战。当前，山姆在国内有47家门店，并且正在加快在国内的开店速度，提前占据二三线城市的位置。除了毫无疑问，沃尔玛还在优化实体店，努力加强全渠道业务，不断提高电商平台的效率，以山姆的扩张为发展重点。通过对供应链进行优化和精细化运营，真正回归客户。

随着零售创新业态的出现和互联网线下的海滩，沃尔玛再次证明了他们是最了解零售行业的人，因为山姆的成功和一系列动作。面对激烈的互联网厂商的竞争，除了在对抗零售行业的老对手时表现得心应手，依然占据上风。如今，山姆一路前进，盒马下跌，沃尔玛也迎来了真正的对手:美国“老乡”Costco开市客。

而且要分析沃尔玛今天的成功，「品智PLSC」回首沃尔玛的创业之路。正是以超越时代的眼光和思想，不断创新商业模式，才成就了沃尔玛的零售神话。比如坚持寻找低价，做好服务，在关键战略扩张期就近扩张实现“农村包围城市”，投资发射商用卫星跟踪物流和门店销售情况，实行合作伙伴制度，让员工在网上渠道发展时购买公司股份成为股东，积极建设配送中心等。这些措施支持沃尔玛抓住每一个重要的发展时期，不断创新商业地图。以前瞻性和领先时代的理念，沃尔玛在竞争中超越了一个又一个对手，最终成为零售行业第一。

创新在沃尔玛的血液中流淌，这支撑着沃尔玛从一个小镇走向世界，也让沃尔玛在面对行业转型趋势时第一个破局，面对新对手的进入，依然引领着行业趋势。

如今，沃尔玛中国不仅成为第一代外资零售投资中国，也成为目前唯一的品牌之一。也成为引领第二代外资零售投资中国的领先品牌。经过20多年的扎实准备，产品的本土化发展已经完成，甚至商品背后的供应链本土化也已经完成。现在，当山姆模式爆发时，沃尔玛中国已经迎来了进入中国的第二个高峰期。

卖货的实质

传统大卖场的转型考试正在进行中，行业巨头拿出了自己的答卷。虽然他们的成绩有利有弊，但他们可以从中洞察未来的主要方向和一些经验。

第一，不断探索会员店、折扣店、生活超市、社区团购等新业态；

二是不断拓展零售全渠道，促进线上线下融合发展；

二是提高商品或服务质量，例如开发自主品牌，提高商品多样性，提高服务水平，提高客户消费体验。

雷军说小米成功的秘诀就是认真做好产品，在东来公开讲话，认真做好自己该做的事情。传统大卖场要想找到自救的方法，还是要回归零售业的本质，那就是做好产品，做好店铺，做好服务。

零售淘汰赛正在如火如荼地进行，行业巨头重装上阵。沃尔玛是目前的赢家，但是这场赢家之争还没有结束。

2024年是大卖场转型期的时代，也是方法论逐渐清晰的时代。如何确定转型的商业模式答案，取决于未来几年每个家庭能否复制好作业。

本文仅代表作者观点，版权归原创者所有，如需转载请在文中注明来源及作者名字。

免责声明：本文系转载编辑文章，仅作分享之用。如分享内容、图片侵犯到您的版权或非授权发布，请及时与我们联系进行审核处理或删除，您可以发送材料至邮箱：service@tojoy.com