协助团队获得高绩效的“60-30-10”法则
作者 | 理查德 · 哈克曼，哈佛大学社会与组织心理学教授
来源 | 领教工坊，管理洞悉
咨询合作 | 13699120588
本文摘自《真团队：如何高效合作解决难题》， 浙江省教育出版社，仅代表作者自己的观点，图片来自网络。
导言
有效领导团队的关键是首先保证团队的良好运行环境，然后通过启动过程将团队引入良好的轨道，最后亲自指导团队，帮助成员充分利用有益的环境。
这是一个团队的生命周期，什么时候领导干预会对团队的行为和表现产生最大的影响？对于绩效表现的影响，我粗略估计了这些干涉。在我看来，一个团队的最终表现，60% 前期工作的质量由团队领导决定，30%由团队领导决定 这取决于团队的启动状况，只有 10% 这取决于领导者在团队开始工作后所做的其它努力。
" 60-30-10 “规则并不意味着团队过程不重要。相反，团队的精力投入、绩效策略的适应性和人才利用率，这些都是 3 一个团队工作的关键过程质量对团队绩效有重要影响。
因此，团队领导者的工作是尽快完成尽可能多的事情，帮助团队走上正轨，然后通过提供及时、适当的指导来促进团队工作。接下来，我们将描述领导者应该做哪些准备来建立一个新的团队，然后我们将讨论如何启动团队。最后，我们将讨论领导者应该如何在团队开始运行后指导团队。
准备过程
与其他任何其他单一因素相比，建立时的初始条件对系统后续发展的影响更大。无论是非生命系统(如最初的宇宙爆炸状态)、生命生物的发展，或者社会制度(比如工作团队)的进化，都遵循这个原则。因此，团队发展的“ 60-30-10 “在规则中，准备工作是最重要的。
就团队目标、团队设计和团队构成而言，团队管理者的初步选择对于团队的工作过程至关重要，这些内容最后会影响到团队 3 一个有效标准的表现:团队达到目标的程度；作为一个整体，团队能力是否逐渐提高；个人团队成员在这个过程中学到了多少？然而，具有讽刺意味的是，许多领导者在团队第一次会议之前几乎什么也没做。这是令人担忧的，因为这将减少团队走上正轨的机会。
在一个团队形成之前，事实上，领导者有机会思考他们需要完成什么。这种思维是非常必要的，它通常会使一个模糊或不清晰的目标更加清晰。在这个过程中，领导者也可能会想到这样一个问题:建立一个团队真的是实现这个目标最有效或最合适的方法吗？
假如一个团队决定继续实现这个目标，那么领导者应该考虑以下问题：
● 需要什么样的团队？团队可能会遇到什么障碍？
● 为了消除这些障碍，需要做哪些准备？
● 怎样更好地建立和支持团队？一开始工作，怎样给团队提供有效的指导？
除了以上问题，还有一些领导可能很少思考的问题，也可以产生很大的影响。比如要加入团队的人准备好一起工作了吗？在团队合作中是否存在可以提前预测的困难？有没有一些成员根本不愿意留在队伍里？有没有一些小团队已经存在？这几个小群体之间是否存在着既存的历史问题，使他们难以合作？如果是这样的话，在第一次团队大会之前，至少要给这些人打几次电话或者拜访一下，这样才能有效解决这个问题，从而促进成员准备和别人一起工作。
假如团队的任务非常重要，或者团队的任务周期很长，那么领导者可能需要进行更多的实质性干预。例如，一位CEO带着他的高级管理团队在哥斯达黎加的热带雨林进行了为期一周的徒步旅行。这个团队由最近合并的两个竞争组织成员组成。另一位CEO让他的高级管理团队一起做饭。许多团队领导会带领他们的团队进行绳索课程和信任训练(当你倒下时，你的伙伴会抓住你)等团队建设活动。
虽然这些活动的参与者认为它们很有趣，但是很难找到证据证明它们会对团队的表现产生实质性的影响。因此，创造性的团队领导者通常不会采用一些事先设计好的团队发展计划，而是首先了解他们的团队成员在一起工作时需要什么，然后找到自己的方法，在特定的前提下完成这些准备工作。
如果团队是一盘散沙，通知团队成员在某一封锁区域集合并进行一次行动，这种做法很少被认为是一个好主意。接到通知后，团队成员将立即聚集在一起，并在不允许的地方采取行动。为了让团队成员做好协调工作，我们可以提前做些什么？即使成员需要提前把时间花在与团队任务没有直接关系的活动上，从长远来看，这也是为了节省时间，因为这种行为可以减少成员之间的冲突，从而提高最终的团队表现。
启动过程
在" 60-30-10 “规则中，对团队最终表现的影响第二重要的是团队在启动过程中的表现。团队一旦启动，就会沿着预定的轨道前进，直到到达任务的中间阶段。在中间阶段，团队可能会经历破坏性的变化。这时候就要重新确定方向，形成一个新的框架来引导后半部分的工作。
因为起步过程中包含了领导和团队的第一次实际接触，所以这对于领导和团队的关系以及团队本身的发展都是非常重要的。开始后，团队将进化成一个真正的团队。成员们将开始关注球员的特长和技能，而不仅仅是关注他们能给球队带来什么。因此，团队中的所有资源都更容易被深入挖掘和利用。在评估和重新定义之后，团队分配的任务与最初的要求不同。此后，团队成员将开始制定和检查指导团队行为的行为规范。
在开始之前，一个好的团队需要做大量的准备。比如，不可能匆忙完成开会设定目标，明确引导会议的方式。此外，他们需要在开始前有一个好的团队设计。如果不知道谁是团队成员，如果团队成员没有相应的技能，如果团队目标模棱两可或者不太重要，那么即使是领导大师也不能让这样的团队有一个好的开始。
团队启动并非一次性事件，今后不可避免地会出现一些领导者认为已经解决的问题。例如，在启动过程中，成员通常会测试领导者明确的团队目标。他们可能会要求领导澄清一些有抵抗力的问题，并对分配的任务进行一些小的修改。这就是为什么领导者需要清楚地知道自己想从团队中得到什么，并提前考虑哪些方面可以协商，哪些方面可以不变。
虽然一个成功的启动可以让一个团队走上正轨，但是很难保证团队在任务过程中不会出错。即使团队设计合理，启动过程顺利，有时也会因为功能问题而陷入加速下降的螺旋。那么领导应该怎么做呢？如果在团队生命周期的前半部分出现问题，暂时等待是一个不错的选择。也许在中间阶段，团队的表现会停止下降，团队会再次回到正轨。但是，如果中间阶段的变化没有发生，或者它实际上让事情变得更糟，又该怎么办？
这种情况可能是一个全球矿业公司的高级管理团队所面临的。尽管CEO已经尽了最大努力，但是他的团队仍然抓住了一个问题，没有明确立场，也没有做出任何决定。最终，CEO意识到，他无意中让太多来自不同层次和组织的人加入了这个团队。在任何事情上，所有的指导都很难帮助团队达成共识。尽管他有权重组团队，但是CEO还是决定等待合适的时机再付诸行动，比如一个新的财政年度。
新年伊始前不久，CEO宣布，他已得出结论，目前的高级管理团队并未发挥作用，也不太可能得到改善。所以，他决定建立一个新的团队，取一个新的名字，制定一个新的会议日程。在此之前，他将团队规模缩小到只有少数高管，而这些高管则表现出了协调工作的能力。为减少变革的阻力，他保留了原来的团队，以便偶尔召开信息共享大会，这使得一些没有被新团队吸收的人更容易接受这一变化。CEO所做的就是重启团队。尽管重新开始是一个非常严格的措施，但是一旦团队领导(和成员)明白，他们不需要永久生活在一个既不能很好地开展工作，也不能对指导干扰做出任何反应的团队中，这也是一种解脱，当他们不需要经历挫折和面对各种障碍时。
当然，重新开始并不意味着领导者可以从一开始就避免设计团队的责任。但是对于那些发现自己的团队总是效率低下的领导者来说，确实可以帮助他们。有时候，打破旧的行为模式只需要一个新的开始。这个时候，我们不妨想想第二次开始能做什么。
促进过程
" 60-30-10 “法则中的” 10 “指对团队的具体指导。指导对团队很有帮助，尤其是当成员准备好接受团队生命周期的指导时。但是，这并不能填补团队设计不好或者团队启动过程中出现严重缺陷造成的损失。这就是为什么。” 60-30-10 “这条规则是最后一个原因。
这个问题在鲁思 · 韦格曼对客户服务团队的研究得到了生动的体现。韦格曼单独评估了每个团队的设计、经理的指导行为、团队的自我管理水平和绩效。她预测，团队设计对团队自我管理水平和绩效的影响比管理者的指导行为更大，她的预测是正确的。对于团队的自我管理能力，团队设计的影响是管理者的指导行为。 4 两倍；就团队绩效而言，团队设计的影响几乎是管理者的指导行为。 40 倍。
也许这项研究最有趣的发现是比较好的指导(比如帮助团队制定适合任务的绩效策略)和不好的指导(如果发现团队的问题，直接告诉成员该怎么做)。图 1 表明这两种指导对于设计好的团队和设计差的团队自我约束的影响。
▲ 图 1 团队设计的质量决定了指导的作用。
资料来源：基于韦格曼 2001 年研究。
另一方面，好的指导(图表 1 左边部分)极大地帮助了设计好的团队管理好自己，但是对于设计差的团队几乎没有影响。设计差的团队可能会被内部问题转移注意力，导致指导(甚至高度有效的指导)无法发挥应有的作用。另外一方面，不良指导(图表 1 右边部分)严重削弱了设计差的团队管理能力，进一步恶化了已经存在的问题。但是不好的指导对于设计好的团队的自我约束影响不大。就像一个好的团队设计能让他们不受不良指导的影响。
上面的例子充分说明富人会越来越富有(设计好的团队在良好的指导下会得到更多的帮助)，穷人会越来越穷(设计差的团队在不良的指导下会受到更多的伤害)。良好的指导有很大的价值。它可以挖掘已经运行良好的团队的潜力，但不能扭转错误的目标方向、糟糕的团队结构或不良的组织环境的影响。
有效领导团队的关键是首先保证团队的良好运行环境，然后通过启动过程将团队引入良好的轨道，最后亲自指导团队，帮助成员充分利用有益的环境。
本文仅代表作者观点，版权归原创者所有，如需转载请在文中注明来源及作者名字。
免责声明：本文系转载编辑文章，仅作分享之用。如分享内容、图片侵犯到您的版权或非授权发布，请及时与我们联系进行审核处理或删除，您可以发送材料至邮箱：service@tojoy.com