做KPI的能量不如做事？那是个谬误

编者按

KPI具有单向评估的特点，确实限制了很多工作的灵活性，但自由不是目的。在一个商业组织中，目的是激发多方主动性，有序合作，创造结果。

“KPI就是“既要，又要，还要”？我们已经在文章《说明你真的不懂管理》中论证了“KPI无罪，但企业不能很好地使用KPI”这个话题。这就引出了一个新的问题——虽然KPI有用，但是实施KPI评估的成本是不是太高了？相反，我们应该专注于工作，而不是评估吗？

有些创业公司干脆放弃，倡导创业情怀，专注于“指数级增长”，因为业务不稳定，觉得很难定下合理的KPI。而其他成熟企业则觉得自己已经读完了千帆，觉得KPI评价根本无法理想化实施。他们干脆投身于干部领导力的建设，而员工则强调价值观，希望“以文化管理公司”。似乎他们都站在一起。

这两种偏执的理解造就了当今咨询培训市场的虚假繁荣。谈论成长，谈论领导，喂励志鸡汤...百花齐放，每一个内容制作机构和公司都要用标签上的大词来“重新定义组织”，也就是很少有公司愿意谈论如何评价这个吃力不讨好的KPI。

玄学管理能否在公司取得成功，主要取决于企业的表现是否足够好。如果企业表现突出，自然有资格总结自己的管理玄学，也会有一大群信徒。但问题来了。现在是经济寒冬。玄学管理似乎不能打硬仗，必须进行KPI评估。

为了正本清源，我们还要反驳“投入精力做KPI不划算”的谬论。

荒谬的“去KPI”

第一，做KPI评估肯定会有投资成本，但是要算算这件事是否划算，大家不妨反过来想一想，如果“去KPI”会有什么危害？

首先，员工可能会失去明确的工作目标和交付要求，工作态度也会变得松懈。

谈到这一点，许多人可能会反对，他们认为正是那些僵化的KPI，使员工失去了工作热情，从而失去了创造力。问题是，一个企业的大部分岗位都需要执行力，公司需要的是顺利达到预期；只有少数有创造力的工作需要创造力。即便如此，这些工作中有多少人能真正创造出来？有意思的是，大量的人，无论在什么岗位，都像马斯克一样摆姿势，每一份工作似乎都需要创造，都需要去火星。那不是一个完美的艺术家吗？

绝对自律的人很少，大多数人在没有约束的情况下会懈怠，这是人之常情。你很清楚，如果你不给你的孩子任何要求，把手机扔给他，他很可能不会努力学习。假期作业的意义在于形成一定的约束，KPI的意义也是如此。

其次，企业可能会失去判断员工贡献的标准，导致组织“武林化”。

如果没有明确的KPI来判断员工的贡献，那么领导者就可以完全按照自己的喜好来评价员工，他既不需要向员工解释，也不需要被上级追踪。

领导者还需要有一种“好用”的说法来评价员工，而没有客观公正的KPI。所以，这样的企业会有许多莫名其妙的人才判断标准。例如，国有企业喜欢评价员工是否“脚踏实地”。踏实意味着什么？领导者也说不清楚，但是说你不踏实，即使你能力再强，也是最低的评价。另外，因特网公司喜欢评价一个员工是否符合企业的价值观。什么是企业的价值观？你的问题总能在几句话中找到，一旦你说你不符合公司的价值观，即使你承认自己很专业，也是最低的评价。更多的公司衍生出一些神秘而神秘的说法，比如“XX范范”、XX味、XX人…”

在这些玄学标准的支持下，领导管辖的部门成了藩国。在这个国家，员工们非常清楚，与其做更多的事情，不如拍领导的马屁。长此以往，公司还有战斗力吗？

不但如此，这种过于玄学的人才评价方式也会带来大量的劳资磨擦。目前，一些社交媒体上出现了一种“辞职博主”。几乎每个人都对公司的裁员感到愤愤不平。基本上，他们认为自己在做事，但他们被解雇了。其他人可以拍马屁，但他们可以留下来。他们的吐槽可以在评论区引起很大的共鸣。想问一下，这里真的没有人被企业的错误“提升”了吗？即使有些人不受委屈，公司给出的解释也无法得到他们的认可，给了他们吐槽的机会，这本身就反映了人才评价标准的问题。

保皇党背后的“去KPI”

在侦探小说中，分析一件事是谁发起的，通常会分析这件事对谁最有利。不评价KPI对谁最有利？

首先，如果对管理者有好处。他们自然可以固化自己的权威，而不是用KPI来评价自己的下属。好好想想。别人的命运掌握在你手里。你不开心吗？

管理学家大卫·麦克莱兰曾经提出了三个人的需求，即成就和权力的友好。其中，权力需求占据重要地位。当然，现实中承认自己有权力欲望的人并不多，但我相信大多数人都在喊“缺什么就喊什么；你越想越否定。”。

如果每个人都是唯一的，权力带来的快感就会层层放大，最终集中在企业家身上。想一想，他们是喜欢这样，还是不喜欢这样？一些企业家会说，我们要的不是马屁精，而是能够创造价值的人。这是不对的，对于绝大多数企业家来说，当他们表现出色时，他们需要拍马屁的人，当他们表现不佳时，他们需要创造价值的人。自然，拍马屁的人如果能创造财富，那就更好了。尽管这种可能性不大，毕竟术有专攻嘛！可笑的是，一些企业家和管理者也把这些玄学标准命名为“灰度”。

事实上，我们接触到的许多管理者对KPI的态度都会经历这样一个过程。起初，他们只是履行职责，害怕权威不够，所以希望借助KPI来实施管理。然后，在使用KPI的过程中，他们发现这限制了他们的权力。经过一段时间的管理，他们的权威开始建立。因此，他们会默默放弃KPI，然后使用形而上的标准。最后，当企业发现KPI缺位带来了很多问题，想要重建这个体系时，就会变成一个完整的保皇党，给KPI带来很多麻烦。

第二，应该对被管理者有好处，尤其是那些平庸的被管理者。

对于大多数企业来说，他们的薪酬体系是相对固化的。一旦确定了员工岗位对应的应付工资，基本上就会相对固定地支付。即使这家企业真的进行了评估，现有的绩效评估技术也很难打开员工之间的薪酬差距，换句话说，很难有效激励员工的贡献。这样，很少有人会为那种象征性的鼓励而努力。

既然工资支付差不多，那就用KPI评价大家369等。，这让人恐慌，破坏了团队的和谐氛围。这不是废话吗？既然工资支付差不多，大家都轻松工作吗？这种工作性价比高，这样的企业是“仙人企业”。

当平庸的被管理者达成默契，当团队的基调定下来，那些能力突出，想要奋斗的少数被管理者自然不敢反对。只要他们努力工作，就会被周围的人贴上“卷王”的标签，认为自己不合群，甚至欺负打压。但问题是，在一个团队中，只有少数人能力出众，大多数人平庸。如果前者想做一个光明正大的奋斗者，他们必须得到公司的大力支持。没有严谨的KPI，他们师出无名，长此以往甚至会忘记自己有心有力地成为奋斗者。没有严格的KPI，那些花在企业混加班费、免费夜宵的玩家也可以扮演奋斗者。

再简单一点。在一所学校里，谁期待考试？谁不想参加考试？

所以，绩效评估几乎是每一家公司最难的变革之一(另一个是组织转型)。每当我们发现一家企业因缺乏绩效考核而病入膏肓时，我们也会惊讶地发现，除了企业家想要改革之外，每个人都在反对。有时候，企业家嘴上喊着改革，心里可能不想做评价。在做这件事的时候，他们突然想，这样折腾有必要吗？每一年，干部们聚在一起，每个人都聚集在老板身边，看起来“幸福”。当老板再次向每一位干部敬酒时，他语重心长地表达了自己的乐观，提出了自己的观点，让干部在英语和艺术上更接近自己，努力成为自己的心腹。不是来得更快吗？

如此反复拉动抽屉后，敌人坚船利炮如期而至，公司死亡。

KPI绕过去了吗？

保皇党有自己的利益，但是没有绩效考核的损失公司是无法承受的。所以问题变成了——有没有办法绕过传统的KPI来进行“更快乐”的绩效考核？

到目前为止，我们已经看到了太多所谓的“科技发明”和“重新定义”，但遗憾的是，KPI仍然没有被绕过。

OKR无疑是“去KPI”趋势中的主力军。大批企业纷纷投入到OKR的实践中，仿佛KPI已经过时。我也这么认为，按照OKR的思路，员工本身就是基于目标。（Objective），思考应该取得什么关键结果？（Key Results），每个人都以创业精神自己寻找努力的方向，加上各级团队的对齐、拉通，这不就是最合理的绩效考核方法吗？再加上一些舆论强行将谷歌、字节等企业的增长与OKR挂钩，这种趋势自然愈演愈烈。

然而，经过几年的喧嚣，随着谷歌和字节开始主动淡化OKR，加入其中的粉丝公司开始慢慢恢复理性。整个OKR似乎节省了制定KPI的巨大成本，但实际上后续的成本会更高，这也遵循能量守恒。

第一，绩效计划成本。因为KR的每一期都不一样，不像KPI那样定义时间长，没有争议。企业必须花费大量的时间进行过滤、对齐和拉通，否则就会有KR，比如“读一本世界名著”、“健康生活、快乐工作”。

第二，绩效评估成本。由于KR主要评估里程碑，而不是像KPI那样主要评估数据，其评估过程必然会涉及大量的主观成分。在反馈或重复时，需要详细的解释来说服被评估的人。如果忽略了这个过程，就会走向前面提到的玄学标准。

第三，绩效分散成本。简单来说，绩效目标的设定过于灵活，导致员工产生的绩效不是企业所需的绩效。其实这部分是最大的成本。如果你把这个问题解释清楚，你就会回答这篇文章最初提到的问题——“投入精力做KPI划算吗？”。为了澄清这个问题，我们不妨看一个穆胜咨询一家客户公司的真实例子。

某to B企业新进入几个区域市场，几个区域负责人在探索客户方面有两种不同的想法:一种是基于可用的客户关系，通过接近客户的关键人物获得订单；另一种是看公司的目标客户，通过有效的接触不断传递商品价值来获得订单。

前者见效快，订单金额不低。但问题是，这种合作没有坚实的双赢基础，无法建立粘性，后续薄弱。而且因为订单是靠关系赢的，客户也提出了各种精彩的要求，交付业绩的成本极高，订单完全赚不到钱。

后者来得慢，订单金额不高。但好处是这种合作是基于双方的供需匹配，容易建立粘性，客户的生命周期很长。此外，由于服务是基于公司的核心能力提供的，所以可以根据自己的服务标准进行履约和交付，自然可以在不讨论某个订单的情况下最大限度地降低成本。此外，这种订单还具有很强的灯塔效应，可以吸引其他目标客户。

若企业不做KPI，根本没有绩效考核，或者企业使用OKR，都会释放出大量的自主经营空间。面对这个空间，大部分业务负责人都会选择之前的策略，因为这样见效快，可以给公司一个“解释”，巩固自己的地位。但如果选择KPI，就要定义在“目标客户”的“目标需求”中实现的“目标体验”和“目标业绩”，形成“产品卖点收入”、“目标客户添加”等KPI。在这种情况下，努力的方向不会偏离，企业对这个新区域的投入可以在一定程度上保证收入。正是由于没有通过KPI定义工作方向，才会有这种与战略背道而驰的努力。

事实上，做KPI就是做工作，它本身就是工作的一部分，并非公司额外支付的费用。工作想得透彻，条理清晰，合理的KPI自然就出来了，评价也不会有太多争议。许多人一味地索取自主权，其实就是为了掩盖自己“踩西瓜皮摔倒哪里算”的小算盘。她们没有心思去做工作，没有能力去思考战略，没有决心去取得成就，只是反复地表演一些看起来很努力的动作，用努力来掩盖功劳。假如不相信的话，可以测试一下他们，问问他们在业绩达不到预期的方向上有什么新的策略。你放心，他们的回答和几个月前没什么区别。他们的最终答案是让企业投资，好像业绩问题和他们自己没有关系。

你明白了吗？正是这个群体才有了“KPI做不到”和“KPI做不到”的说法。他们标榜“做KPI的能量不如做事”，这是一个谬论。这相当于第一次相亲的时候，有人说没心思谈恋爱，只想结婚后尽快对你好一点。八个字还没丢。每个人都不认识对方。你必须在一起一辈子。太便宜了吗？

KPI具有单向评估的特点，确实限制了许多工作场所的灵活性，但这种限制是指向战略方向的灵活性，而不是让员工完全自由。自由不是目的。在一个商业组织中，目的是激发多方主动性，有序合作，创造结果。

文｜娄珺 穆胜咨询合作伙伴 访问纽约大学Stern商学院的学者

本文来自微信公众号“中欧商业评论”（ID:ceibs-cbr），作者：娄珺，36氪经授权发布。

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