夏惊鸣：避开“三大暗礁”，落入“四大构件”，才是真正的组织能力建设。

下面的文章来源于华夏基石管理评论 ，作者夏惊鸣

作者 | 夏华夏基石集团副总裁、首席战略与组织专家、产业领导学校导师

来源 | 评论华夏基石管理，管理智慧

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本文仅代表个人观点

组织能力是企业竞争力的无形支撑，组织能力建设的本质是管理体系建设，关键在于导向一致性，落地抓手是“四个构件”。

系统建设是组织能力的本质。

关于组织能力建设，我想先总结一下以下几点：

1. 建立组织能力需要时间。

组织能力建设不是一个“神招”可以解决的问题。；组织能力建设不是一个点，本质上是一个系统建设，需要耗费大量的精力和时间。而且，如果组织能力建设做得好，就很难了。你可以下定决心投入资源做组织建设企业。他们都是有大格局的公司，对管理有一些见解。这是我说的第一点。

2. 提到组织能力，前提必须弄清楚它的定义。

我们的管理有一个特点，有各种各样的定义。它没有一个非常严格的定义，这不仅反映了管理的创新，也说明管理不是一门严格的学科。比如领导的定义有很多种。组织能力的概念主要有两种，一种是以管理要素为组织能力，另一种是以人为中心定义组织能力，没有对错之分。然而，我个人倾向于谈论组织能力或专注于人和组织。比如对应的两个概念，组织对应的第一个概念是自己，对应的第二个概念是战略。既然有这两个相应的概念，那么如果我们定义组织能力，它肯定是有区别的。如果我们把一些业务要素放在组织能力上，可能会导致混淆。所以我倾向于把组织能力定义为围绕人和组织协调，包括我自己提出的四个主要部件，也是根据视角来定义的。

3. 为何要建立组织能力，组织能力建设的意义何在？

举例来说，假设我们的组织能力包括人才、鼓励、组织、文化。每个人都想一想，假设没有一支好的干部队伍带大家去打胜仗，他的经营业绩怎么可能好呢？假设其核心竞争优势在于设计和渠道，如果没有优秀的人才做好设计和渠道营销，如何形成这种竞争因素？那是我首先要问的问题。那么第二个问题就是，如果我们没有很好的激励制度来激励这些设计人才和渠道营销人才，也就是我们的运营能力和竞争力如何提高，就是我们有动力建设渠道网络，不断创新产品。因此，您可以从我刚才举的例子中了解组织能力的含义，这实际上是一家公司最底层的核心竞争优势。没有干部人才是不可能拥有这种能力和竞争力的。你没有很好的激励制度来激发我们的干部人才，这种核心竞争力是不可能形成的。所以这就是我所说的组织能力建设的意义，是一个企业的底层能力。

再从另一个角度来说，组织能力建设需要解决两个问题？：第一个问题是如何从小企业变成大企业。他年轻的时候不需要建立组织能力，或者组织能力很简单，就像有人说组织能力就是企业家或者几个侠客的能力一样，但是我觉得这不是组织能力。如果这也叫组织能力，组织能力的定义就太模糊了。对于从小到大的企业来说，组织能力是一个必然的问题。我再举一个例子。我经常把小企业描述成小船，比如快艇，大企业描述成万吨货船，所以你可以看到快艇的优点是可能更灵活，甚至比轮船还快。但问题是快艇不多，最多装一吨两吨，你装一吨。 10 吨，快艇要翻，但万吨货船可以装几万吨，几万吨，所以一个企业规模大了以后，组织人才越来越复杂。，组织能力的意义在于我们究竟建立了什么样的团队和生产关系来应对这种大规模的发展。

组织能力要解决的第二个问题，就是组织能力建设是从“一次成功”到实现“持续成功”的必然课题。有些企业的成功取决于企业家敏感的洞察力，有时还会有一定的运势，遇到机会，就成功了。但未来的竞争肯定会越来越激烈。那您如何保证在未来的持续竞争中，您能不断地找到增长点，所谓的第二增长曲线，第三增长曲线？怎样才能保证我们的人才被激活，能够高效地工作等等，形成高效率的竞争力，保证企业能够持续成功。因此，这是组织能力的第二个意义。

总结一下：我认为组织能力建设的意义主要有三点，第一点是组织能力其实是公司的底层竞争力，第二点是应对小企业向大规模发展转变的话题，第三点是应对成功向持续成功转变的必然话题。这就是我所说的组织能力的定义和意义。

4. 管理系统建设是组织能力的本质。

组织能力建设的本质是管理建设，管理建设还是很难的。为什么要管理？我经常说一句话，管理一听就懂，但还是很难做到。原因是什么？核心有以下几点:

首先，组织能力的建设必须是系统的建设，这不是一个单一的问题。组织能力的建设和机器一样，也需要每个齿轮部件相互咬合，比如分钱的问题，涉及分钱的基础绩效评估，绩效评估涉及目标管理，目标管理涉及经理的胜利能力。如果他想不出打什么仗，怎么打赢这场仗？没有这个能力，目标管理的内容是错误的，绩效评估的指标可能是错误的，所以你可以看到这是一个系统，所以这是第一个困难的因素。

其次，这个系统还包含人，那就更难了。比如我们造一台机器，其实并不难，因为这个机器系统是由设计师规定的，但是组织结构本来就包含人，1000。 个人就有 1000 个体认识、思想和能力的差异。如果我们能够满足每个人的思想认知能力的要求，那将是一个巨大的挑战，那么华为当初从事华为基本法的原因本质上是建立认知，统一认知。

第三，我们现在缺少的不是专业知识或工具模型，而是明确的导向和原则。所以有时候我们在建立组织能力或者管理体系的时候，看起来很专业，但是经常会出现这种激励没有激励，应该反对的没有反对的情况。这是导向和原则不明确的结果，所谓事半功倍。

上面是一些总结的观点，下面我们再来谈谈几个关键问题。

为什么说组织能力是隐形支撑企业核心竞争力

组织能力是企业形成核心竞争力的核心要素，也是企业跨周期屹立不倒的真正内在力量。

我们可以总结一下企业的发展规律。事实上，大多数企业家一开始都是偶然成功的。企业家实现了从业务到工作的转型，不断追求新的职业生涯，从寻求生存到抓住机遇，把企业做大做强。

如图所示组织能力建设 3-1 所示。

企业家追求事业的核心是对行业竞争力的向往。如果我们摆脱了对行业竞争力的向往，企业家的追求就不是真正的工作。企业家常说“追求世界第一，世界第一”的目标是追求行业竞争力。

从企业经营的结果来看，产业竞争力体现在企业规模的增长和盈利能力的提高上。从核心竞争力来看，产业竞争力体现在以下三个方面。

（1）品牌。需要注意的是，品牌扩大的影响力不是简单的广告，而是通过介绍公司的R&D、生产、营销等过程，给客户留下深刻印象。若品牌得到顾客的认可，就会形成竞争壁垒。因此，一些企业倒闭后，其品牌仍然具有价值。同时，品牌具有很强的不可替代性。一个品牌一旦对客户有了很大的了解，客户就会习惯使用这个品牌的产品，类似的产品很难取代它在客户心目中的地位。所以，品牌是企业核心竞争力的体现。

(2)复杂的知识积累系统。一个餐饮业能否发展成为行业内的龙头企业？完全可以。品牌和可积累的复杂系统，如中央厨房、冷链供应链、门店运营系统等，是决定这个餐饮行业最终能否成功的重要因素。如果这个餐饮行业能够做好这些不可替代的知识积累复杂系统，就能形成很高的竞争壁垒。一个典型的例子就是百果园，其核心竞争力就是“系统”＋品牌"。

(3)高堡垒技术。企业界流行一种说法——“超一流企业做标准”。很多企业认为超一流公司可以参与国家级行业标准的制定，这是对超一流公司的误解。与微软、英特尔、高通等国际企业相比，不难发现“超一流公司做标准”其实是做知识产权、做技术、做底层、做基础、做高堡垒的技术。这是企业的核心竞争力。

此外，企业形成核心竞争力的关键因素是组织能力。企业要建立核心竞争力，形成产业竞争力，实现工作理想和稳定发展，组织能力的支撑是不可或缺的。

为什么这么说？我们可以思考一个企业的核心竞争力是如何形成的。如果企业没有优秀的R&D团队，没有R&D人才和R&D管理体系，没有有效的R&D鼓励动力机制，能否产生技术核心竞争优势？显然不是。

如果一个品牌在营销、生产、R&D等方面没有建立良好的管理体系，没有良好的人才队伍，没有良好的机制，如何形成有影响力的优秀品牌？

如果没有持续的人才队伍建设，没有一个好的激励体系激励着每个人的持续成长，没有一个高效的管理体系来保证人才队伍和动力机制的相互作用，如何形成一个高堡垒的知识积累复杂体系？

这样推导出来，思路就清晰了。企业的可持续发展必须形成核心竞争力，核心竞争力来自组织能力。优秀的组织能力是一个公司优秀可持续发展的核心内在力量。

“四个构件”是组织能力的落地抓手。

从组织能力建设的角度来看，组织能力的含义包括四个部分。我称这四个部分为“四个部分”：第一，人才队伍；第二，管理模式；第三，组织体系；第四，企业文化。

(1)人才队伍。“四个组件”之间的内在逻辑首先要有人，有管理模式和组织体系，最终建设企业文化。首先，必须有人，人是最关键的因素；管理模式可以激发人们的工作动力；激发人们的工作动力后，组织体系决定了一个企业(平台)和员工的工作效率；公司文化是前三个“组件”所体现的导向、理念和原则。四者形成闭环。

需要注意的是，组织能力的第一个“组件”是人才队伍，而不是人才队伍。因为单一的人才概念不能转化为组织能力，而人才队伍有组织能力。

假如企业过分依赖能人，一旦能人出了问题，就会对组织产生很大的破坏作用，这就是没有实现组织的弊端。在形成人才队伍之后，就可以避免这样的问题。假如有人有问题，别人可以接任他的工作。我一直强调，没有人才，公司的管理机制就会失败。有了人才，一个企业或一个组织可以实现内部循环。人才队伍是企业形成依赖人而不依赖人，能够自我代谢的重要因素。

(2)管理模式。管理模式的本质是激发员工的工作动力。管理模式的核心是决策机制、目标管理模式、权力分配机制和分配机制。有了人之后，如何激发他的工作动力，让他继续奋斗，为企业创造价值，需要管理模式的驱动。

(3)组织系统。在这里，我们需要区分组织体系和组织结构。组织体系不是我们通常所说的组织结构，而是组织结构中的各种业务和管理子系统，包括结构、流程、操作规程、方法论、知识沉淀等。，从而形成一个有组织的“能力营盘”。“铁打营盘流水兵”这句话可以用来形容组织体系与组织架构之间的关系。IPD 体系、ISC 该系统、干部管理系统、财务管理系统、资金管理系统是典型的组织系统。

另外，温氏打造的“企业”＋农民的运营模式是一个相对完善的运营体系，值得借鉴。值得一提的是，这个系统包括运营系统的定价方法。 60 各种定价模型和 10 各种基本模型。这就是我一直强调的。只有在发展过程中逐步建设和完善各种系统，形成系统，公司或组织才会相对成熟稳定，变得更有效率。

(4)企业文化。大多数人对公司文化有误解。有人认为阿里巴巴集团为团队成员取花名是公司文化，被视为成功的“文化招数”。事实上，仅仅依靠这种方法并不能促进公司的发展。因为企业文化的本质是公司的管理，包括如何管理客户，如何参与市场竞争，如何建立人才队伍，如何组织体系，如何管理体系等等。

可以说，文化和行动是“一体两面”，企业文化是企业业务和管理的导向、概念或原则。只有理解了这一点，才能正确认识公司文化，才能正确构建企业文化。

综上所述，人才是组织的活力；管理模式是组织的驱动力；组织体系是组织的“能力营销”，是营销力量；企业文化是组织的“导向”，是凝聚力。

必须避免组织能力建设。"三大暗礁"

在规划组织能力的过程中，企业往往会有这样的经历:当企业突破商业逻辑的障碍时，就要面对机会窗口的快速扩张。随之而来的核心问题之一是战略发展和组织能力的差距，表现为“缺人缺管”。原因在于大多数企业的成功并不是提前设计好的，管理往往是由发展带动的，这就形成了一个组织发展的滞后期。

为什么我们常说小企业不能做太复杂的管理？原因是当一个企业还是一艘“小船”的时候，如果按照“大船”的规则做内部系统，肯定会失败。然而，当公司的“船”发展成“大船”时，如果仍然是“船”的内部系统，也会导致失败。从“小船”系统到“大船”系统的转型，可以看作是整个组织系统的构建，“小船”系统需要在高速运行中转化为“大船”系统。此时存在系统缺失和系统混乱。我们经常把这个时期称为二次创业阶段。二次创业的核心问题是战略发展和组织能力的缺口，所以二次创业的关键任务是组织能力建设。

在这个阶段，组织建设能力往往存在一些常见的问题，我可以概括为三个关键问题。这三个关键问题就像海中的暗礁。如果不识别和预防，很容易翻船。这三个关键问题如下。

(1)导向问题。“专业正确、导向错误”是组织能力建设的第一个普遍问题。我们在组织能力建设(管理建设)中的四个方向是“服务增长，激起努力，将军辈出，守护底线”。然而，在现实生活中，许多控制措施和管理行动看似专业，实则无效。要解决这个问题，公司一方面需要加强管理建设；另一方面，我们应该回归常识，回归导向，判断这些控制措施和管理行动是否正确。

就像我经常举的一个例子，在井冈山阶段，中国共产党成立了红军大学，红军大学的培训方式与公司相似。当时的培训主要有三个内容:一是如何开枪；二是如何筹集粮食和资金进行培训；第三，如何培训学生做好群众宣传和动员工作。这种培训工作以“为胜利服务”为导向。

(2)本质问题。组织能力建设中经常出现的第二个问题是没有彻底分析管理方法的本质，会导致“专业正确、本质错误”。在企业绩效管理中，经常会出现两种移位：员工绩效和公司绩效的移位，员工考核都是 90 多分，但企业业绩下滑，甚至收入下滑；或企业业绩发展迅速，但许多关键问题尚未解决。

造成这种错位的原因不在于选择绩效管理方法和工具。换言之，无论如何， KPI 平衡记分卡改为平衡记分卡还是平衡记分卡？ OKR，本质上是一样的。平衡记分卡的战略地图是公司级别的。 OKR。

造成员工绩效和公司绩效错位的本质原因是“评估结果不是你想要的”。如果评价的结果是你想要的，比如你想要的是收入增长，如果员工表现好，表现好，说明收入增长已经完成；如果你想提高自己的竞争力和优秀的员工考核结果，说明企业的竞争力得到了提升；如果你想解决一些关键问题，员工表现好，考核结果满意，说明这些关键问题已经解决了。

企业要想实现“评价结果是你想要的”，就必须做好目标管理。企业管理者应该思考这些问题:我要打什么仗；如果你想赢，有哪些关键领域？这些关键领域存在哪些问题，如何解决这些关键问题；我们应该做什么，达到什么程度，由谁来做；如何监督、支持和解决这个过程中的问题；等等。只有找出这些问题的答案，企业的管理才能建立在正确的基础上。很多企业都要求人力资源部门负责绩效管理，忽略了企业各级对目标管理中这些问题的思考原本就是绩效管理的过程。

企业要想使目标管理有效，关键在于要有能打“胜仗”、业务能力强的“将军”。这种现象发生在许多中小企业：老板学习 MBA 课程结束后，回到企业按照管理理论进行“正确的盲目管理”。企业达到一定程度后，老板要放权，因为不放权不能激发员工的工作动力，员工不能成长。有的企业主放权后，企业确实发展得很好，而有的企业主放权后，企业就一团糟。两个完全相反的结果之所以会出现，关键在于公司是否具备能够打“胜仗”、业务能力强的“将军”。假如一家公司缺少能打“胜仗”的“将军”，而老板是为数不多的能打“胜仗”的“将军”之一。那么在这种情况下，老板放权的结果就是企业中层管理者连打什么仗，怎么打“胜仗”都不懂，更别说分解任务，承担责任了，最后只会一塌糊涂。

要实现目标管理，就必须真正理解“能打‘胜仗’、业务能力强的‘将军’”这句话。如果企业缺乏能打“胜仗”、业务能力强的“将军”，公司领导就要深入前线，帮助大家搞清楚打什么仗，怎么打“胜仗”。同时需要强调的是，公司领导在组织大家打“胜仗”的时候要更有耐心，切记不要给出答案。他们应该通过不断的询问，让大家独立思考问题，承担相应的责任。只有这样，公司才能实现目标管理，打“胜仗”，为企业培养人才。

人们常常把管理问题简单地概括为没有找到合适的管理工具或管理机制，但这并非问题的症结所在。若企业要避免管理中存在的问题，就必须对具体情况有深入的了解，了解这些管理问题的主要原因。绩效评价的关键在于评价自己想要的，也就是做好目标管理；做好目标管理，关键在于有一个“将军”能打“胜仗”，有很强的专业能力。要想真正解决问题，进而正确地进行组织能力建设，必须了解这些规律，才能不被理论、方法、招数绑架。

(3)系统一致性导向。对于某件事，某一点来说，符合导向是比较容易的，但整个管理系统都能符合我们所倡导的导向，难度很大。在构建组织能力时，面临的最大问题之一就是导向系统的一致性。

2002 2000年，我和一个在华为工作的同事一起吃饭。我的同事是安徽人，他们聪明勤奋。他告诉我他在华为没有前途。我很惊讶，问他为什么这么说。他只回答了一句话:“华为派我去非洲，我没去。在华为，你不去，尊重你，但未来晋升和掌握股权的机会与你无关。”

从这个案例来看，激起奋斗似乎很简单，所有的激励制度都可以按照这个方向来做。但是有多少公司能做到呢？在一家公司，最高领导人被辞退后，不能提拔副手。如果他对这个团队不满意，想调离，就会降级使用。这是鼓励大家团结起来打“胜仗”。企业管理是相当复杂的，要在各方面的管理建设中始终遵循和落实正确的方向并不容易。

导向系统一致性是企业发展过程中组织能力建设面临的最大难题。公司成立初期，导向全部归结为老板。老板既是企业的营销负责人、产品经理，也是供应链负责人和人力资源负责人，导向自然统一。然而，随着企业的发展和壮大，系统结构开始变得复杂，营销系统、R&D系统和供应链系统无法协调统一，此时老板也无法做出全面统一的判断。

要解决这一难题，我认为华为最初的做法值得其它企业学习，华为建立了《华为基本法》，使企业系统结构协调统一。

事实上，许多人并不一定理解华为基本法的作用。事实上，华为基本法同时解决了以下三个问题。

(1)完成了导向系统一致性的核心抓手问题。《华为基本法》是任正非对企业持续成功的系统原则的总结。他明确表达了公司在不同关键领域的导向战略，最终形成了公司内部的共同目标、共同标准和共同话题。

解决了团队合作质量和能力建设核心工具的问题。由于《华为基本法》包含了每一个华为团队共同参与讨论的结果。

促进组织能力建设的导向系统一致性。根据《华为基本法》明确的原则，华为各系统团队不断按照这些指导原则构建系统，处理业务，公司自然完成了导向系统的一致性。

最后，有必要提一下公司文化的表达。企业文化常见的表达方式有两种:一种是概念性的表达方式，比如团队、创新、速度；另一种表达方式是华为的基本法语，看起来像教科书。作为一种良好的管理工具，华为基本法式表达方式的优点是易于转化为行动，便于实现导向系统的一致性。以就业原则为例。公司优先从优秀的团队中选拔人才，让团队理念落地。为了获得更多的晋升机会，每个人都必须团结起来，做好自己的表现。在团队理念落地之后，企业必须培养人才队伍，否则就会失去晋升的机会。公司优先选择具有自我批判精神的人才，这样团队理念就可以落地，避免各组织成员互相指责，处理协同问题。

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