彼得·德鲁克：战略并非规划“未来做什么”

作者 |彼得 ·德鲁克

来源 | 领教工坊，管理智慧

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本文摘自《管理(原书修订版)》(上册)，机械工业出版社，本文仅代表个人观点。

在规划过程中，时间决策本身就是一个承担风险的决策，在一定程度上决定了资源和努力的分配和风险的承担。

文约 4600 字 | 预估阅读 12 分钟

战略规划不算什么

管理者有必要弄清楚战略规划不算什么。

1. 这不是一个魔术盒子，也不是一堆技术。这是一种分析思维，就是把资源投入到行动中

在战略规划过程中，可能会使用很多技术，但没有一项技术是不可或缺的。战略规划可能需要使用计算机，但最重要的问题是“我们的职业是什么”或“应该是什么”，无法量化和编制计算机程序。

建模或模拟可能有帮助，但它们不是战略规划，而是用于特定目的的工具。它们可能适用于某些场合，也可能不适用。

定量不是计划。诚然，在战略规划中，人们应该尽可能使用逻辑严密的方法，即使他们只是想确定自己没有欺骗自己，但有一些最重要的问题可能只能用定性的词语来表达，比如“大”或“小”和“快”或“晚”。

这些词不容易用定量技术处理。还有一些同样重要的领域，比如政治氛围、社会责任或者人力资源(包括管理资源)，根本无法量化。它们只能作为约束条件或界限，而不能作为方程式中的因素。

战略规划不是商业决策中科学方法的应用，而是思维能力、分析能力、想象力和判断力的应用。这不是技术，而是责任。

2. 战略规划不是预测。

它不是为未来设计的。任何未来设计的尝试都是愚蠢的，因为未来是不可预测的。试图设计未来只能让我们质疑我们正在做什么。

如果有人有幻想，认为人们有能力在短时间内预测未来，那么我们不妨看看昨天报纸上的头条新闻，然后问十年前谁能预见到什么。

首先，我们需要接受一个前提——预测这种人类行为是非常不准确的，只要超过一个非常短的阶段，预测就毫无价值。正是因为我们无法做出预测，才有必要制定战略计划。

说明预测并非战略规划的一个更有力的原因是：预测总是试图找到最有可能发展事件的方法，或者说最好是一个概率范围。

然而，创业问题是一个独特的事件，它会改变概率。创业世界不是一个物理世界，而是一个社会世界。

事实上，创业的核心奉献就是促进一个独特的事件或进行一次独特的创新，从而改变经济、社会或政治状况。这种奉献本身所获得的回报就是利润。

施乐公司在 20 世纪 50 这就是时代开发和销售打印机时所做的。经营活动房屋的企业家 60 这就是时代所做的。那时，托车已经成为一种新型永久固定住房，几乎占据了整个美国低价住房市场。

50 雷切尔时代 · 卡森（RachelCarson）作品《寂静的春天》（SilentSpring）出版，这一独特的事件改变了人类对环境的态度。在社会和政治领域，这是民权运动领袖。 20 世纪 60 时代所做的，也正是女权运动领袖所做的。 70 年初做的事情。

对于一些试图为组织指明未来方向的规划者来说，预测并不能帮助他们实现目标，因为企业家会打乱各种预测所依赖的概率。对于那些想要创新或改变每个人工作和生活方式的规划者来说，预测并没有多大用处。

3. 战略规划所涉及的不是未来的决策，而是当前决策的未来。

决策只存在于当前。战略决策者面临的问题不是他们的组织明天应该做什么，而是他们应该回答:我们今天必须做什么来迎接不确定的未来？当前的探索和行动必须包含哪些未来，我们必须考虑哪些时间跨度，我们现在如何利用这些信息做出合理的决策？

决定是一台时间机器，它将大量不同的时间跨度同步到一个时间——现在。直到现在，我们才开始理解这一点。

然而，我们仍然专注于计划我们将来决定做什么。这可能很有趣，但是没有用。我们现在只能做决定，但我们不能只为现在做决定。最权宜、最机会主义的决定，更不用说根本不做决定的决定，可能会长期束缚我们，甚至永久、不可挽回地束缚我们。

4. 战略规划并非完全消除风险的企图。

这甚至不是最大限度地降低风险的尝试。这样的尝试只会导致非理性和无限的风险，而且必然会导致灾难。

所谓经济行为，就是把现有的资源投入到未来，也就是投入到极其不确定的期望中。经济行为的本质是承担责任。贝姆的重要经济理论 - 巴威克定律（Boehm-Bawerk ’ sLaw）确认：只有通过更多的不确定性，即更大的风险，现有的生产要素才能产生更高的经济效益。

什么是战略规划？

现在我们可以试着定义战略规划。战略规划是一个持续的过程，包括以下工作:系统地做出当前的责任决策，并尽可能了解这些决策的未来；系统地组织实施这些决策所需的努力；这些决策的结果是根据当时的预期来衡量的，通过有条不紊、系统的反馈来衡量的。

1. 放弃过去

规划要从企业的目标入手。对于每个目标领域，我们必须问:“我们现在必须做些什么来实现我们未来的目标？”为了实现未来的目标，首先要做的就是“放弃过去”。

大多数计划只涉及必须做的新事物，如新产品、新流程、新市场等。然而，在未来做一些不同的事情的关键是放弃不再生产的、旧的、过时的物品。

因此，规划的第一步是问每个活动、商品、流程或市场这样一个问题:“如果我们现在没有投入资源，我们还会进入吗？”如果答案是否定的，我们接下来会问:“怎样才能快速撤出？”

系统放弃过去本身就是一个计划——适合很多业务。它会迫使每个人思考和行动，让企业把人员和资金投入到新事物中，让人产生行动的想法。

相反，如果一个计划只规定要做的新事物，没有明确要放弃的旧事物，就不可能取得成果。它永远是一个计划，永远不会成为现实。然而，大多数企业(更多的政府部门)对过去的决策保持沉默，这可能是这些计划失败的主要原因。

2. 我们应该做些什么新事物：什么时候做？

下一步就是回答这个问题：“我们应该做些什么新的、不同的事？什么时候做？”

每个计划都会有一些领域。这些领域似乎必须做的是更加努力地做现在正在做的事情。然而，更明智的做法是假设我们已经在做的事情无法满足未来的需求。

然而，“我们必须做什么”只是问题的一半。“什么时候做”也很重要，它决定了什么时候开始完成新的任务。

事实上，每个决定都有两个方面:“短期”和“长期”。以投资一家冶炼厂为例。从计划启动到可能取得成果的最早时间(成品钢开始生产) 5 年，那么 5 年是这一决定的短期。需要回收工厂投资和复利 20 每年甚至更长时间， 20 年是决策的长期。

一个决策的长期是证明这个初始决策的准确性需要这个决策保持有效的时间长度，包括在市场、流程、技术和地址方面继续有效。

可是，讨论短期计划和长期计划是没有意义的。有些计划导致了现在的行动，但是它们是真正的计划，真正的战略决策。

有些计划谈论未来的行动，但它们只是一些理想，甚至是没有思考、没有计划、没有付诸行动的借口。布局的本质是在理解决策的未来时做出当前的决策。决定时间跨度的是未来，而不是时间跨度决定未来。

要经过长时间的孕育才能得到结果，必须尽早开始。所以，长期规划要求对未来有所了解:“如果我们想在未来实现某个目标，我们现在必须做什么？如果我们现在不投资资源，我们能做什么？”

重复一个常见的例子：如果我们知道美国西北部的花旗松需要的话 99 每年都可以生长到造纸浆的大小，所以为 99 2008年以后，用花旗松供应造纸浆的唯一方法就是现在种树。

有些人可能会发明一种生长素，但如果我们从事造纸行业，我们永远不能指望这种情况会发生。如果纸厂使用的原材料是花旗松，那么它的规划就不能只关注。 20 年份，必须考虑 99 年。

即使有一些决定， 5 2008年也很荒谬。如果我们的业务是收购别人亏本销售的整批商品，然后拍卖，那么下周的清仓拍卖将是一个漫长的未来。任何更长远的事情通常与我们无关。因此，企业及其决策的特点决定了规划的时间跨度。

时间跨度不固定，也不给定。在规划过程中，时间决策本身就是一个承担风险的决策，在一定程度上决定了资源和努力的分配和风险的承担。

延迟决策本身就是一个承担风险的决策，往往是不可逆的，无论重复多少次，都不算太多。在一定程度上，时间决定了企业的特点和特点。

总得来说，在战略规划中，最重要的是：首先，为了实现目标，我们应该系统有目的地开展工作；第二，计划从放弃过去开始，把这种放弃作为系统努力实现未来目标的一部分；第三，我们应该找到一种新的方法来实现我们的目标，而不是认为更加努力地做同样的事情就足够了；最后，要深入思考时间因素，并提出这样一个问题：“什么时候开始工作才能按时得到结果？"

一切都要转化为工作

除非转化为特定的工作，否则无论计划做得多好，都只是一些美好的愿望。一个计划要承担的考验是管理当局是否真的投入资源，并付诸行动，以便在未来取得成果。否则，只有承诺和希望，根本没有计划。

一个计划需要通过向管理者提出以下问题来测试:“你现在在这项工作中投入了哪些最好的人员？”如果管理者反驳(大多数管理者会这么说)：“我现在不能把最好的人抽出来。只有在他们完成了手头的工作之后，我才能让他们开始为明天做准备。”

经理这么说，其实是承认自己没有什么计划，也说明他真的需要一个计划，因为布局的目的是为了揭示稀缺资源——优秀的人才是稀缺资源——应该用在哪里。

将计划转化为工作，不仅意味着某人必须承担这项工作，还意味着衡量责任、竣工期限和结果，即反馈工作和计划过程本身的结果。

在战略规划中，衡量会带来一些严重的问题，尤其是概念问题。然而，正是因为我们衡量了什么，如何衡量，我们才决定了我们看到了什么，我们(包括别人)做了什么，所以衡量在规划过程中是极其重要的。

尤其重要的是，我们应该尽最大努力在规划决策中包含各种各样的期望(我们应该清楚地知道时间和数值之间存在哪些重大误差)，然后尽快知道这些期望是否真的能够实现。否则，我们不能制定计划。如果没有反馈，就没有从实际事件回到规划过程的自我控制方法。

管理者无法决定他们是否想做出需要冒险的长期决定，因为做出这样的决定是管理者的责任。管理者只有权利决定他们是否负责任或不负责任地做出这样的决定，无论是努力抓住合理的成功机会，还是单纯依靠盲目猜测。

因为决策过程本质上是一个理性的过程，也因为创业决策的有效性取决于他人的理解和自愿努力，所以决策方法越合理、越有组织、越基于知识而不是猜测，越负责任，越有可能有效。然而，决策的最终结果不是知识，而是策略。它的目的是采取积极的行动。

战略规划不是用事实代替判断，也不是用科学代替管理者。它甚至不会降低管理者的能力、勇气、经验、直觉，甚至是预感的重要性和作用，就像生物学和医学不会降低医生质量的重要性一样。相反，系统地规划并为其提供知识，从而增强管理者的判断力、领导力和远见。

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