华为“蓝血十杰”胡赛雄：如何提高团队能量，创造强大的战斗力？

2024-06-05

在团队死气沉沉的时候，一定是组织协调出了问题。

怎样使组织长期充满活力？

身为管理者，如何提高团队能量，创造强大的战斗力？

所有这些背后，实际上都是一个基于人性的信仰体系。

他说:“如果一个企业的信仰体系出现偏差，员工只会持有一种农民工思维。”这样的团队不会有很强的战斗力。

十七年华为老将胡赛雄、“蓝血十杰”、“以奋斗者为本”的核心编委对华为的企业管理有着全面深入的了解和研究，在管理方面有着丰富的实践经验。

今天早上，胡赛雄先生带来了混乱的前沿课程分享。通过华为和很多企业的实际案例，我们再次了解了管理的本质，学会了如何基于“能量”。、以人性为基础，设计组织结构，运用“结构力量”来提高团队的整体效率。下面是混沌前沿课程笔记：

授课老师| 胡赛雄核心编委会华为“蓝血十杰”“以奋斗者为本”

编辑|混乱的商业研究团队

支持|混沌前沿课

01：

建立一个强大的团队战斗力的第一个层次：在势能上建立战略主动性

在思考战略的时候，我们要问自己是否有建立战略的主动性。

要回答这一问题，首先要明确战略意图。很多企业只关心数值的增长，却不知道数值背后的含义。以华为为例。在此之前，业内老板是爱立信。北电、西门子、摩托罗拉等品牌在行业内排名比华为高。华为在做战略规划的时候，会在教爱立信的基础上，明确哪家公司每年都要超越。长此以往，行业内的主动性得到了极大的提升。

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明确战略意图后，需要引导市场方向。华为早年能力较弱。当外国公司占领城市市场时，华为专注于中国城乡结合，因为这是竞争对手的弱点，它的弱点是我们希望的光。一切都有裂缝，这是光进来的地方。无论商业网络有多细致，都会有不完整的地方，它的不完整是我们的机会。

此外，我们需要找到创新的焦点，即可以产生杠杆解的物品。比如100度以上的水可以气化，从0度加热到100度会消耗更多的能量，而0度是冰，稍微加热冰就会变成水。换句话说，公司也需要找到杠杆解，撬动后会带来很大的机会。

最后，进行业务设计。在进行业务设计时，不要急于跟随行业领导的规划，从一开始就投入大量资源，容易陷入被动。作为一个还在发展的企业，我们不必做得很好，而应该在资源有限的情况下彻底了解一些有价值的客户。

总体而言，在进行战略规划时，我们需要考虑以下问题：

有没有优势生态位置？

有没有找到未来发展的机会窗口？

有没有发现创新的奇点？

有没有我们自己的布局？

另外，我也想告诉大家，机会和成果正在实施外部世界。在物理空间中，内卷很容易产生，所以如果你在空间中找不到机会，你必须在时间线上找到它。你要考虑未来会发生什么，想办法和客户一起定义未来。企业资源要尽可能地分配给机会，不要天天想着在内部解决所有的问题，因为企业内部的问题无法解决。最好的管理就是看机会，把资源分配给机会，很多问题自然就消失了。

当你不明白方法的时候，最好的办法就是和客户一起去。深圳有一家从事接线束业务的公司。其实技术含量不多，但是市场份额很高，是和客户泡在一起实现的。

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在这里，我问你一个问题——如果客户抱怨你的产品和企业，这是好事还是坏事？

这当然是好事，抱怨你是因为在乎你，如果它不在乎你，一定要直接去找你的竞争对手。因此必须与顾客共同创造有意义的产品和服务，在创造过程中，越便宜的东西，顾客实际上就越不珍惜。所谓“毛利”，就是顾客离开的成本，你要得到顾客的认可，就需要让他觉得和你做生意物超所值。因此，在与顾客的互动过程中，要和他谈价值，而非价格。

一般来说，公司与客户的沟通包括两个内容，一个是TCO(整体成本)，旨在帮助消费者和所有者确定产品或服务的直接和间接成本；一是TVO(整体价值)，是指拥有和使用某一产品和服务所能带来的所有价值。从这两个内容来看，给客户带来价值就是带来熵减，要么是信息，要么是能量。

此外，我们应该让客户感受到价值转移。转让后，我们应该思考是否符合客户的价值缺失。价值缺失是促进交易的催化剂。只有适当放大烦恼，把烦恼变成客户的需求，才能产生真正的交易。

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中国公司总是担心别人在价格上涨后不会买，所以会根据成本进行报价。这个时候利益确实转让了，但是价值缺失感的问题处理不了。所以我不建议按照成本报价，而是以价值为基础，以满足用户的价值缺失感。

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如上图所示，我认为思考的第一个起点是价值观。公司不仅是你的，也是员工的，顾客的，市场的，只有确立利他的价值观。生态系统是企业所处的一种状态。除了两圈，我们还要考虑“大周期”。大周期中，企业并非惯性爬行，而是在时代的风口上跳跃，比如现在的新能源，很多企业都投身其中。企业生存的必要条件是“现金流”。最终是“环城河”。

上述课程战略部分20%内容，混沌app解锁完整内容

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02：

建立一个强大的团队战斗力的第二个层次：坚定不移的信念体系

很多有自己主张的人在一起工作的时候，很容易有思想上的冲击，领导的作用就是把工作和想法联系起来。然而，统一思想不是洗脑，而是进入大脑。进入大脑需要在员工的脑海中种植想法。

公司的种植理念要注重胜利精神。很多企业总是给员工讲困难和障碍，使得这些负面观念成为企业前进的障碍。我觉得做生意和日常生活是一样的。有些困难过去之后，就是门。如果你不过去，那就是障碍。

很多企业不擅长“种植”的概念，其实很简单，把概念封装在一个“种植”的概念上。meme"(故事)，员工之间的沟通，很好地理解和传播。在这里，我将与华为分享一些“meme”：

首先，针头战略。 这源于物理压力的原理，意味着将作用力作用于针头大面积，压力将大不相同。针头战略用于华为开拓客户和新产品市场，新产品投放市场时，如果面积太大，很容易进入。所以常常会选择一个小一点的地方，让产品强有力的渗透，甚至一开始也能不赚钱。华为的客户经理有权向华为借钱，免费为客户使用商品，及时向工程师反馈用户使用过程中出现的问题和建议，不断调整商品，直至最佳状态。首先突破小点，然后扩大市场。

其次，“少将连长”。 华为有一种文化，少将是连长。连长处处理不了哪里的难度，必须由少将级别的人接手，拿到少将的工资；如果去接任的少将处理不了，就需要把他降到连长，拿到连长的工资；如果一个连长取得了少将的成绩，他会得到少将的奖金。

三是“薇甘菊”。 薇甘菊是深圳梧桐山的一种草，它可以在贫瘠的土地上生长和扩散，并绞杀其它植物，最初华为的生长势头就像它一样。在未来的竞争投资中，华为的毛利非常高，但利润率并不高，一般保持在8%以上。换句话说，一旦追求的利润率不高，价格相对有优势，竞争对手在这方面无法与我们竞争，多余的钱可以像薇甘菊一样快速扩大市场份额。

四是“静水潜流”。 很多企业总想出来做很多动作，但其实最好的管理就是无所事事，按照事物的本质规律来管理。就像机器一样，老板是传动轮，员工是小齿轮。当传动轮转动时，小齿轮需要转动很多次。如果老板不顾客观事实，盲目要求小齿轮加快马力，整个机器肯定会出问题。

03：

建立强大的团队战斗力的第三个维度：战胜的组织结构

为充分说明战之能胜的组织结构，我先举三个例子。

例如：裸钻和蝴蝶结

传统的销售模式是销售人员向客户采购，即蝴蝶结构，这是一种非常薄弱的关系。很多权力都上升到了公司的高层，采购经理对一些大型采购项目没有决策权。华为实施裸钻结构:首先，在实施中建立长期的战略合作关系；此外，找到关键客户，打通关键客户的所有环节，包括解决方案之间的对接和业务层面的对接，甚至需要帮助找到客户销售不良产品的方法，从而形成稳定的结构。

当然，这种裸钻结构的合作关系只适用于大订单和大客户，因为前期开发成本高，后期维护客户关系成本高，需要持续跟进订单才划算。

第二个例子：服务和自组织

你什么意思？比如跨境电商，在平台上投入大量服务。如果这个商家有运营能力，可以降低成本，员工的能力建设也是如此。

比如在一家做动力电池的公司，工人数量特别大，这些工人往往缺乏能力去生产线。为了解决这种情况，人力资源通常会赋予这些工人权力，并努力提高他们的能力。然而，学习周期很长。当他们第一次有实力工作时，一些工人离开了工作岗位，造成了资源的浪费。

所以我有一个观点：任何一个改造者的组织都是一个失败的组织。

公司的运营非常复杂。如果每个小阶段都需要通过赋能和改造他人来实现，那将是一个很大的负担，很难前进。所以，所谓培养，最好给员工一个在行动过程中赋能自己的机会。

第3例：封闭系统和开源系统

微软做的维基百科全书是一个开放的系统，非常成功。组织结构也是如此，机关和前线之间要有良好的合作关系。企业没有外力牵引是无法支撑的，外力来自前线。很多企业经常犯错，总是怀疑前线的忠诚度，导致前线和机关分裂。因此，企业的运营必须建立一个开放的系统，封闭会束缚自己。

另外，很多企业经常会列出很多目标，但我认为一个企业或部门最好只在一个阶段设置一个KPI。因为KPI越多，资源越分散，执行力越弱。所以最好在一个时期重点关注一个重点，目标要明确，要少。

怎样设定目标？以华为为例。

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设定“目标”的具体方法请看胡赛雄老师在混沌app中的完整课程。

其实流程是显性的，部门是隐性的，流程是调用部门的。每个部门代表一个能力中心，只有通过流程总结，这些能力才有意义。 换句话说，我们所有的价值创造都是通过流程进行的，业务就是流程，所以我们把企业分成两部分，一部分是“军事命令系统”，另一部分是“军事政治系统”。部门为军政系统，流程为军令系统，流程指挥部打仗解决问题，部门服从流程指挥。从这个角度来看，我们的部门只是一个执行机构。事实上，管理者是业务流程，业务流程将延伸到周边部门，因此我们需要产生自己的业务成果。

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如果有一个有效的组织，就应该把相应的人送到相应的位置。怎么做？这涉及到选人的标准。

许多企业对此有误解。比如很多企业声称要打造一支高素质的干部队伍，但是素养往往是与生俱来的，很难改变。此外，人力资源倾向于招募一些外向的人，但事实上，70%的成功人士都是内向的人，因为内向的人喜欢思考和思考。所以，修养其实并不重要。只有优秀的实践才能被称为能力。

那么，知识重要吗？事实上，你学到的很多知识在工作场所几乎是没有用的。真正有用的知识是可以解决问题的知识，而不是有才华的学者。因此，认知比知识更重要。

忠诚重要吗？没关系。作为一个企业的经理，他想要的是在招聘员工后做出成绩，然后给他发应有的工资。这是一个简单的逻辑闭环，没有那么多复杂的因素需要考虑。

因此，业绩是将员工放在合适的位置上的必要条件和分界点。但是他的表现证明了他的过去。如何把握他未来的价值？方法很简单——压负担。让能扛100斤的人先用150斤检测自己的能力，然后在去抗200斤的位置的时候不断增加。哪个负担可以承受，去哪个位置。

如果一个优秀的员工需要去管理层，他缺乏带领团队的能力，他可以通过让他带领一个项目团队来考察他带领团队的能力。成功的经验可以看出员工是否有更高的工作机会。

如果选择中层，最重要的能力就是理解，因为他要承前启后。换句话说，我们可以牢牢把握企业的意图，形成规划方案，然后交给基层进行实施。检验理解的最好方法就是让优秀的员工换工作，看看他如何处理完全不了解的部门业务。

在选拔高级干部时，最重要的考核内容是决策能力。根据我的观察，能做决定的人都是环境培养出来的，所以考生可以放在一场商业战争中，看看他能否做出正确的决定。

一般而言，选拔经理实际上是幸存者的偏差效应，最后剩下的人基本上是合适的人。

04：

构建团队强大战斗力的第四个维度：导向冲锋驱动系统

用简单的话来解释驱动系统，就是让钱找到它的主人。

首先是工资。工资是一个价格体系，就像我们去菜市场买菜一样，行业标注了多少就是多少。如果人力资源总监的平均年收入是100万，平均值相当于50分，如果企业的工资有竞争力，一般需要75分，相当于100多万，或者给出更多的工资，那么这个岗位的人员就会相当稳定。

然而，无论工资有多高，都是福利，而不是鼓励。工资的变化是鼓励。因此，在设计工资时，有些应该是固定的，有些应该是浮动的。个人绩效考核是履行职责的承诺，也就是职责范围内的工作是否做得好。比如一个营销总监要在常规前提下实现1000万元的目标，那么1000万元以下的就拿工资，1000万元以上的就用奖金。

奖金是一个价值共享系统，组织会用奖金鼓励创造转让组织惊喜价值的员工。因此，企业在设计奖金时，会根据存量进行折扣，增量翻倍。比如去年你创造了1000万的利润，但是如果今年只有1000万的利润，你的奖金就会打折；如果你今年创造的利润超过1000万，奖金就会翻倍。

向那些对企业有长期贡献的人颁发长期贡献奖。华为将根据业绩贡献进行资金配置，资金配置每年享受企业分红。然而，在许多企业中，股权激励已经成为变相福利，一些受到奖励的老员工并没有真正将自己的成长与企业的成长统一起来。而且良好的激励方式往往有两种，一种是“想要”，另一种是“害怕失去”。这充分结合了人性的特点:当一个人觉得自己付出了很多，不太可能获得更多的利润，或者当一个人觉得自己付出了很少，损失很小的时候，就很容易放弃。

因此，真正有效的鼓励是，当每个人都爬山时，如果他们不能爬上顶峰，他们就没有地方。如果他们排在最后，他们就有被淘汰的风险。这种既想要又害怕失去的态度是最鼓励人前进的。