消费品品牌企业数字化转型的难点和关键点

发文/鲍跃忠

本论文是鲍跃忠新零售论坛上需求链数字化专家高峻峻教授的专题分享(按语音整理)。

今日分享的内容，是针对消费品品牌企业，在数字化转型中存在哪些困难和重点？

对于难点，我将其概括为三点：

首先：我认为顶层在设计上是一个很大的困难。

现在我们服务的许多客户，包括一些大的、中等的。大部分都存在一些渠道的整体战略和布局的清晰度问题。

具体而言：我们将商品组合放入该渠道，该渠道中商品的定价，主要销售什么样的价格带等等。这一切都与这一渠道的盈利模式十分挂钩。如果这部分业绩目标和财务目标与我们的一般产品部门或供应链部门没有充分联系，我们的产品决策或供应链决策将缺乏足够的信息。渠道还常常抱怨新产品的上新速度和爆款产品的缺货等。

它还经常挑战我们的计划部门、商品部门和供应链部门。如果整体规划不够清晰，有多少渠道，如何打这些渠道，盈利模式是什么，投放商品的组合是什么，主要服务的价格带和核心定价策略是什么等等。如果这些内容不够清晰，我们的后续营销决策，新产品的投放，爆款产品的规划，各种渠道的宽度，投放的产品有多少是公共资金，有多少是特殊资金等等。以及供应链组织对商品供应的支持，都会出现问题。

所以，在数字化转型中，一般首先要明确的一点，就是顶层设计的点。

其次：落地执行的难点：

唯有顶层设计十分清晰，才能走向下一个难点——落地实施。

今天的市场已经从一个快速增长的市场转变为一个股票市场。在这个阶段，公司各组织部门之间的界限、流程、KPI、系统性的支持，包括人员的素质和能力，都会影响我们在各个方面的落地实施。

举例来说，一些企业高管的能力是非常好的，但是，他可能只负责其中一个或多个部门，他无法推动整个组织。

包括我们常说的流程，在部门里还是很好办的，难的是跨部门流程的共识，以及这一流程到底能否实施。

今天，我们的一些企业遇到了一个困难，那就是似乎很难推广，或者说推广速度很慢。要么邀请一些外部顾问，但说实话，除了方法论的支持，最好还有甲方高管的经验，这样才能推动这种变化。

企业有过程部门、变革部门或战略部门。然而，当这些部门解决这些跨部门问题时，也会出现各种推广问题。

所以数字化转型的第二个难点是，当我们想要转型的时候，即使统筹规划想得很清楚，但是当我们下来实施的时候，当我们去传达的时候，当我们去设计一个非常明确的界限流程和KPI的时候，我们需要做很多非常具体的细致工作，上下传递，然后推动人的变化。估计不合适的人要做清晰的识别，淘汰。

所以，这一过程既是一个改变的过程，也是一个调整的过程。第3个难点：转换标准的难点：

事实上，数字化转型本质上是运营模式的转变。因此，数字化规划取决于所有战略规划应该达到什么水平。

我们每年的具体业务目标，在落地过程中，其实涉及到很多方面，比如哪些是系统化的部分，哪些是流程控制的，这些部分要整理的很清楚。

数字化转型和之前的信息化转型有很大的不同，就是业务人员要带头推动这种变化。数字化转型的本质是以数字化的形式真正管理业务流程，而不仅仅是管理结果、订单和工单等。这还不够。

而且真正的管理过程就是这些订单是怎么下载的，库存是怎么管理的，计划是怎么做的。

所以这个时候数字化布局的一个难点就是前两项工作要扎实，数字化规划自然会在这个时候出来。

我们今天的CEO，或者说今天的IT人，最大的困难在于他实际上需要在这种变化下成为一个数字人。真正有勇气在商业语言上与业务人员同频。

同时，在方法论方面，或者在业务体系建设方面，所有操作和过程的控制模式和决策方式都应该通过数据驱动的方式进行。

所以，数字化转型对数字化人员的要求，在数字化规划中已经成为一大难点。

如今，数字人员要达到这样的能力要求，他所做的数字化规划才是有效的，才能落地。

数字化转型要把握的要点：

在此之前，描述了数字化转型的三个难点。从这三个难点来看，再来看看数字化转型中，要把握哪些要点：

一是预算控制

在我们明确战略的情况下，公司的商业模式business 在model比较清晰的情况下，整体预算控制和预算执行，包括各种渠道的产品投放组合、关键KPI、毛利折扣、周转等。需要跟进，这些明确的关键KPI都是定下来的，然后公司的运营管理才是通过预算控制真正控制的。

在过去的几年里，当市场快速增长时，公司在这方面的控制可能不够严格，或者一些控制错误也被快速增长所掩盖。但是今天，是时候把这些事情理清楚了，这些方面的核算一定要精细化。

数字化转型的第一个关键点是通过关键KPI跟踪的方式，形成真正的销售计划、渠道计划、商品财务计划、商品运营计划和零售运营计划，通过滚动运营的方式，真正管理企业的运营风险和控制风险。

而关键的KPI要跟进，有些盈利模式要明确。比如做渠道需要渠道盈利模式，这样店铺的盈利模式才能实现。这里既要有销售维度的商品，也要有商品维度的商品，还要有财务最关注的指标。

二是建立流程

过程的缺失本质上是对企业管理能力的衡量。相当于说，企业没有自己的标准，无论是做自己的产品、商品、渠道运营还是供应链。

你的管理标准是什么？这些管理标准是否有范围，是否形成业务KPI，是否形成过程控制指标，或者是否形成管理标签，都是非常重要的。

要把这样的标准和流程的控制结合起来，两者结合起来，企业的很多问题都可以解决。我的流程控制标准是什么？流程节点控制哪些重要节点？

为什么数字化转型难，要么急，要么参考别人，认为别人做的都是好的，是对的，但是他们没有脚踏实地的回到自己身边。我应该如何设计我的标准、我的过程和我的过程控制？

三是端到端计划

我们有预算，应该如何落地？如何监控预算的执行？需要建立端到端的计划，也需要称之为APP-集成商业计划。

如果你不做计划，你想做的很多数字化都缺乏一个非常重要的基础。这个计划的最终目的是明确规定企业未来收入、支出和成本的动机。

这个定义过程依赖于制定我们业务层面的所有事情的计划，而且因为这个计划，比如我的销售计划、渠道计划、商品财务计划，那么我就更清楚以后怎么滚动采购，什么是滚动生产。以及如何在各种渠道打球，如何推出营销，是从事营销活动，广告，还是其他方式，媒体还是种草。

如果你制定这些计划，你就会知道相应的数量。这些数量还应该与物流中的文件数量、仓储成本、分拣成本、配送成本等环节相匹配。，这样你的计划就可以很快转化为对财务的预测。最后找到更合适的决策方案。

因此，这个计划实际上是我们的战略落地为预算，预算落地为计划，然后计划最终与我们的整体财务预期相结合。最终，企业整体经营管理的风险才能真正得到控制。

我们发现今天很多企业都没有自己的规划体系，那么企业的资源规划是从哪里来的呢？如果只是说一切都有了结果，那么每个月的财务管理和报告都是滞后的。

所以，对于数字化转型，从系统方面来说，它的支撑程度是完全不够的，不能只看结果，必须进行过程控制。

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