为什么中国企业家一般都是退而不休？

目前，随着中国第一代企业家逐渐进入退休阶段，第二代也开始了自己的接班过程。但是“退休”并不是一件容易的事情。尤其是对于一代创业者来说，他们不仅需要面对内在自我调解的过程，还可能有一种“英雄迟暮”的感觉。

在接手的过程中，他们可能会和第二代产生很多矛盾。那么有哪些分歧呢？如何解决这些分歧？家庭新理念特别摘录了《继承:一种关系及其秘密动力》一书中关于创业者为什么“永不停息”的内容。这部分详细回答了上述问题，文章略有删除，供大家参考。

第一，企业家退而不休的心态演变过程
 

退休后，第一代企业家面临的首要挑战是与内在自我调解。这种多年来被忽视和遗忘的自然人格，看起来会非常模糊和陌生。

此外，第一代企业家经历了许多磨难，职业人格牢牢占据了他们大部分的精神空间。虽然这个过程的艰辛超出了普通人的承受能力，但最终的收入和随之而来的高峰体验也是世界上不可替代的存在。

放弃这种高峰体验，然后进入日常生活，会给第一代创业者一种巨大的失重感。即使第一代创业者已经完成了交班，仍然会出现各种试探性的干预行为。

一旦两代人发生冲突，将迅速推动第一代企业家重返权力中心，对于他们来说，这就像探囊取物一样容易，从而使以前所有的交接系统都没有效果。

所以，作为二代，要深刻认识到父母退而不休、在权力中心反复徘徊是中国家族企业中常见的典型现象。

当第一代企业家把努力工作的国家交给另一个人来照顾和发展时，会同时发生两个事实:显而易见的权威转让，即核心资源调度权的转移；隐性来说，第一代企业家自己被迫开始从征服到探索，这样他们才能真正和自己在一起。

两者都是极具挑战性的。

第二，英雄人格的复苏

仔细分析后，虽然第一代企业家试图大声说他们相信继任者，但他们心中仍然会有一些不确定的声音，他们依恋的事业也会被抛弃，这本身就增加了一层反向驱动力。

正如刚刚戒掉烟酒瘾的人，只要有一点间隙，自我控制稍微不在线，旧的按钮就会再次启动。

按钮启动后，会有相关的动作，比如听一些会议，和“老臣”见面，转企业。起初，他们都想闻闻战场上的味道。后来，他们越来越依赖，问的问题越来越详细，下面的人必须回答。

不需要太长时间，他们会立即找到干预的机会，无论是对“新君”的战略决策，重要的人事任免，还是供应商制度的调整。

他们会直接开始和核心人士约会。虽然那些人会隐藏，但他们只是激发了班主的强势性格。他们会说:“说，勇敢地说！这是对我们企业的责任，也是对接班人的责任。不要有任何抵触情绪。”

从简单的聊天到触及现实问题，被讯问的人越徘徊，就越会触发第一代企业家的英雄人格。当他们心中听到风的声音时，火焰就会直线上升，真相很快就会被完全揭露出来。

接下来的动作就是召见继任者，第一轮也像其他员工一样，以礼貌和关怀为主。

他们通常会强调对方今天是家庭成员，他们只是来谈谈。最近听到很多噪音，不想问。我相信继任者一定有他或她这样做的理由。

初次交流时，彼此一般都是沉默不语，也没有实质性的下一步行动。

但是大企业的业务太多了，就像一代人负责的时候，干部不开心，领导有意见，销售数据下降，一个经销商叛变，这在实际操作中是很常见的。不管谁坐在主位上，每天都要面对和处理无数类似的问题。

当然，交班人也明白这个道理，但是当人们处于特殊的心理阶段，加上前面分析的一系列底层逻辑，当交班人的职业人格慢慢开始的时候，他们的行为就会失去约束和意识，边界感就会越来越弱，对大局的关心也会越来越冷漠。

接着公司又发生了变化，这次谈话变得严肃起来。

“这件事上次说了，怎么又发生了？这需要多长时间？”于是，班主们开始询问细节。虽然他们之前反复抑制和抑制，但他们强烈警告自己不要用教导的语气说话。

但是几分钟后，一切都变了，在掌权之前，交班人对待继任者的态度越来越像，直到最后成为近乎直接的命令。

第二代急于做出贡献。当他们认为能证明自己价值的决定被干预时，他们会积累愤怒。此外，在家庭关系中，他们想长期伸展，但没有得到任何东西。这只是通过呼吸，他们的口鼻被遮住了，所以吵架是不可避免的。

一般来说，班主任至少表面上比第二代更理性，并建议第二代不要兴奋。“你看，你怎么能在这么大的工作中如此冲动？虽然我退休了，但你还是可以参考我的经历。”

这个时候二代说不出话来，心里说不出话来。当继任者有这种负面情绪时，他们回到公司后会采取更严厉的杀戮方式。

为了证明自己真正掌握了局势，他(她)想要找出原始信息的宣传者，但结果只能是组织内耗的又一次。

面对紧张的气体，企业经理的动作变形，继任者的气息要么犀利，要么放松，心里总是处于动荡状态。回到家，家里的气氛也变了。周末和父母朋友一起吃饭的时候，在场的人可以明显感觉到气氛不对。

当第一代企业家的话太多表现出担忧时，第二代会感到尴尬，但他们不能在外人面前表现出来。他们需要压抑自己的情绪，承认上一代的话是合理的。

在没有外人在场的时候，大家也越来越有礼貌，以至于后来二代会尽量找理由躲着父母，与交班人见面的频率也越来越少。

现实生活中，这种关系的动态是一个慢慢考虑和发酵的过程。

这样的回避会使交班人生气。按理说，他们应该反省一下，但英雄人格却一直长在他们身上，以致成为一种本能。第二代越逃越强，交班人的救赎观念越强烈，以至于最终还是要再次下山，掌管公司的实权。

第三，不可动摇的权力中心

这里还要强调的是，对于第一代企业家重返权力中心的能力，第二代根本无法招架。

比如第一代创业者可以暂时成立一个委员会，直接架空第二代。说辞无非是“公司再这样下去会有致命问题，我回来帮孩子带一段时间”。总之，第一代创业者不缺方式，因为他们对这个企业太熟悉了。

中间可能会发生一些意想不到的事件，很难预测是什么。他们可能会借此机会再次将企业控制权交给第二代。这种重复最重要的影响是打压第二代刚刚建立的新权威和内心的自信，家庭关系的动力也会波动。

交班人反复回到前台两三次后，二代会放弃成为继任者的想法，承认自己真的没有能力，最好是交班人的副手。

第二代的另一种处理方式是完全离开公司，或者更糟糕的是，出于不满，他们开始培养自己的人，这使得企业陷入了严重的内斗和千疮百孔。频繁的争吵导致班主任的健康逐渐恶化，核心干部离开了公司。

最终，更大的概率是第一代企业家坚持控制自己的权力。即使孩子离开公司，企业遭受重大损失，他们也愿意付出这个代价。因为公司是他们最喜欢的孩子，他们在其中投入的努力最多。

另一个真正的存在是，第一代企业家名义上已经退到了幕后，但他们已经与继任者达成了共识。事实上，他们仍然扮演着核心权威的角色，这不能称之为完整的轮班，但在中国家族企业传承的现实中更为常见。

所以，交班和继承是两个概念。交班是一个瞬间，一个动作，就是我宣布把一切都交给你。继承是一个工程，过程相当漫长。

第四，企业家退而不休的解决方案

它分为两个层次：企业和家庭。

在公司部分，需要尽快建立基于“继承是一个过程”理解的企业治理结构，这意味着两代人的退和进是一个漫长的过程。

这个权威转让的过程也是两代人磨合和推动情绪的机会。此外，当富裕的一代回归家庭时，他们肯定会给家庭关系的动力带来巨大的变化。为了充分利用这一权威，他们还需要在家庭内部建立一个完善的治理结构。

通过有意识的建设，个人荣誉将转化为公共价值，从而创造家庭和谐与幸福，财富价值也将转化为家庭情感价值。

在公司方面，第一代企业家和第二代企业家需要在第三方专业服务机构的帮助下，提前建立企业治理架构。

结构必须基于“继承是一个过程”的认知前提，即从管理权到控制权，再到所有权的逐步转让。每一步至少需要三到五年，因为这是一个漫长的过程。虽然看起来很慢，但实际上是一个高效安全的选择。

创业者有一个缓慢退出的过程，心理上就会有更长的稳定期，同时也给双方留下了纠错和磨合的空间。

第二代可以在每一个权威过渡期尽自己最大的努力，充分发挥自己的才能和潜力，同时暴露自己的不足和弱点，适度修复。

另外，在这一过程中，二代人需要更加客观地认识自己，始终尊重第一代企业家，并对企业的真实逻辑建立深刻的认识。

第二代的一些优势是超越创造财富的一代。这不仅仅是嘴上说的，而是通过承担企业的实际责任，在漫长的传承周期中逐渐显现出来的。

比如接管公司的经营管理权，其实就是二代不断接近总决策者的位置，控制公司的组织经营过程。在这个过程中，他们需要学会控制风险和困难，管理竞争对手之间的关系，不断建设企业文化，明确核心资源之间的相互关系，在企业发展的不同时机和市场环境中有效应用，等等。只有在这一切之后，管理权才能转移。

二代人要注意，从观察到实际掌权，还有很大的差距，这就像研究挑担子和担子的确放在肩上一样。

经营管理的负担放在第二代肩上后，第一代创业者回归控制权，开始在股东大会等重大业务并购、业务方向转型、股权变更等方面做出一些重大的战略决策。

第二代向股东大会报告了具体的运营情况，尤其是与上一代董事会主席的对话。事实上，他们正在与第一代企业家进行权威对话，他们应该逐步学会平衡股东大会和管理层之间的关系。

这个时候的学习是从报告者的角度去感受和训练，给自己留下了纠错的空间。同时，第一代企业家的权威不是突然放手，而是通过股东大会保持适当的控制感。

二代运营能力确认后，两代人仍需持续沟通。由于市场、政策、行业变量等外部因素的影响，决定了现状。这些都应该作为一个重要的参数来考虑。过程是三年还是五年，没有固定的数字。

第一代企业家已经成为企业的所有者，第二代接管了控制权，但上一代仍然是公司的大股东，可以调整董事会的人员结构，在公司干预方面仍然具有权威性。

这时，二代人已经感受到了自我发展和一些价值实现。这个过程还是要经历第一个循环，就是学习、观察、实践，从陌生到熟悉，从不稳定到稳定，最后进入第三步，拥有企业所有权，肩负起公司的一切责任。

与此同时，一种客观现象正在发生。当双方年龄都在增长的时候，第二代的权威感会越来越强。相反，第一代企业家的体力和精力都在慢慢下降。

这个时候，如果双方都保持着平和的心态，一切都会顺利进行。

虽然风险和突破会在这个过程中不断出现，但进退不再生硬，一切都会以柔和有序的方式进行。最后股份会转移到第二代，第一代创业者可以完全退出公司线。

它是一个缓慢的转型过程，主要管理的是第一代企业家的控制欲，减少其猝不及防的难以忍受。

这个在线渐进的权威转让过程看似理性，实则是两代人推动情绪的机会。经过长时间的磨合，双方的信任感都在提高，他们可以更好地理解对方。

五、权和威

上述只是权力的转移，即控制权和调度权的转移。这里还有一种威望，它是以个人威望为表现的精神力量。

声望通常是由第一代企业家这几年建立起来的，把企业从小到大，在行业内受到高度尊重之后才逐步建立起来。

此时二代可以邀请第三方介入，随着权力移交的进程，积极设计各种方式，让第一代企业家持续享有声望。

比如，当交班人不再经常来公司时，他们可以用自己的名字来命名建筑或企业的最高奖项，并以某种精神代表的方式继续对公司的发展产生积极的影响。

这个时候，交班的人会有一种被记住和尊重的感觉，这对于他们退出权力中心的惆怅是一种很好的安慰。同时，第一代企业家可以在公司全体员工参加的庆祝活动中继续扮演精神之光的形象。

对于第二代来说，权力的行使并没有受到干预，但却让创造财富的一代感到尊重，让父母的精神得以延续。这才是传统真正开始的时刻。

第二代越是积极建设这一部分，就越容易得到创造财富的一代的祝福。正是这种祝福和信任，才会让第二代避免恐惧，减少创造财富的企业家无休止地退缩，反复干预企业运营的概率。

准备回到家人身边

在家庭的这条线上，当创造财富的一代开始从管理的第一线逐渐撤离时，就意味着他们会花更多的时间和精力和家人在一起，这就需要制定一些路径，让他们有条不紊地前进。

家庭内部应成立家庭治理委员会，思考和讨论家庭关系的平衡，尽可能尊重和照顾每个家庭成员的利益和经历。这时，第一代企业家仍然是家庭的第一权威。

创造财富的一代回归家庭肯定会给家庭关系的动力带来很大的变化，他们对情感的渴望也会突然增加，这将对家庭成员提出更高的要求。

因为家庭成员的情感表现容易产生矛盾，很多孩子的家庭甚至可能引发公司利益格局的波动。因此，治理机制的建设需要系统化，而不是依靠一个动作。

在实践中，家庭治理委员会秘书长不一定是继任者，但继任者实际上是第一责任人。因为他(她)掌握了公司财富生产机的法杖，大家自然对她(她)有所期待。

第二代是推动者，但不能过分强调自己的影响力。相反，他们应该把权威给上一代，这样家庭的话语权就有了一个逐步转移的过程。如果第二代真正成为家族和企业的双重权威，就可以延续第一代企业家创造的传统，进入新时代。

这里的核心逻辑是基于“传承是一个过程”的认知前提，运行系统的系统设计将在企业和家庭中进行。

此外，创造财富的第一代企业家如果是男性，家族第一代女性在其中也常常扮演着非常重要的角色。

虽然不能一概而论，因为每个家庭的情况都是复杂不同的，但这里有一个规则，那就是继任者必须尽最大努力让母亲得到极大的尊重和情感支持。

因为她在家庭中一直扮演着重要而艰苦的角色，无论她是什么样的女人，她都需要巨大的情感寄托。如果她想要，她的情绪会变得紧迫，她的动作会被夸大。此外，随着年龄的增长，人们会变得脆弱，心理补偿会加剧。

若得到充分满足，母力被激活后，她们就会起到家族粘合剂的作用。

他们的状态很好，第一代企业家的状态也会很好，他们的平静本身就是释放第一代企业家焦虑的重要手段。

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