【管理必读】卓越领导者和优秀领导者的4大差别

来源丨领导者管理笔记（ID：GoToLead）
作者丨张三丰真人
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领导者说：

你必须提取企业战略的本质：公司将如何取得成功，公司的使命是什么，这样员工才会把它们记在心中。

最佳的管理层选具备哪些特质？为什么传统的高管评估和培育项目往往不能准确实现目标？经验数据表明，有两个明显的原因：

首先，管理人选的能力指标的评估过于详细。

公司会根据一长串非常详细的能力清单进行评估，以期找到合适的人选。这种错误通常发生在两种截然相反的情况下：

一种是根据以前成功的领导者特征来评估当前候选人的资格。

第二种是试图通过设想的能力值来确定领导力的指标，那些能够帮助公司实现未来五年的战略计划的指标都罗列进去。

其次，董事会特别容易受到并且过度关注那些被视为制胜筹码的技能。

例如，“有影响力”的领导者候选人，他们具有战略思维和良好的盈亏平衡表现，这些人很得到董事会成员的认可。但这种偏好只区分了大多数领导层高管的共同特征，而没有突出重要的潜在因素。

为了解决这个问题，我们分析了2500名领导者的数据，发现了区分优秀领导者的四个重要因素。

01把问题简单化并制定经营计划

真正优秀的管理者不仅能够轻松处理混乱状况，他们还能够克服复杂的问题，并以一种简单、易于管理的方式与下属沟通，使他们更容易理解和接受。

简单，但不过分简化。

大多数正在进行的商业革命，如物联网和区块链，仍然是未知的。面对这种不确定性，一流的领导者会努力弄清楚企业的战略目标是什么。他们会向团队强调公司在应对这些挑战时所面临的独特情况，并针对性提出简单具体的执行计划，往往只列出三到四个非常重要的优先事项。

为复杂问题制定对应的策略方案与经营计划。

一流的领导者使用简单的计划作为他们运作的基础。首先，执行计划必须包括一两个简单的框架，具体说明公司将如何实现其战略目标。

例如，2010年，美国医疗保健公司艾尔建现任总裁布伦特•桑德斯(Brent Saunders)成为CEO时，他注意到公司的工程师过于专注于获得专利和发表论文。在提供解决方案时，他将“研究与发展(R&D)”替换为“发展与研究(D&R)”，不断提醒员工研发应该关注市场和消费者。

除了基本框架外，企业在制定经营计划时还应明确一两个主要指标，使企业的发展和变化更加清晰。

一流的领导者会刻意为整个公司提供一个参照点，以跟踪他们长期目标的进展。约瑟夫·j·吉梅内斯（Joseph J. Jimenez）是一个跨国公司，诺华公司前首席执行官宝洁(procter & gamble co .)和通用汽车(general motors)的董事会成员，他说:

“你必须提取企业战略的本质：公司将如何取得成功，公司的使命是什么，这样员工才会把它们记在心中。”

在确定了三到四个对未来有重大影响的优先事项之后，一流的领导者要将这些优先级整合进经营计划中，然后不断地与他们关于这些事务进行交流。

通过经营计划、持续的沟通、清晰的进度跟踪，让员工对企业有一个深刻的了解，是企业不懈的追求。但并不是所有的领导者都为此付出了努力。

02激发整个企业的雄心

企业发展中最具破坏性的武器之一，就是小圈子抱团行为，派系争斗。

人们通常倾向于把自己视为一个小群体的一部分，只相信自己圈子里的人，把公司其他部门的同事视为资源竞争对手，而不是一个大群体的一部分。这样的组合往往关注于自己所在的小团体，而不是为公司争取市场份额方面。

要想让员工超越派系之争，将公司作为一个整体来考虑，需要克服两个重要的驱动因素：部落主义和在熟悉领域的安全感。

为了让公司成员齐心协议，员工需要主动去了解这些驱动因素，并有足够的纪律去克服这种滋生小团队的念头和行为。公司应该是唯一对员工有意义的“大团体”，而矛盾之处在于，离开自己的舒适区会带来不适，一流的领导者要将这种不适转化为自己的舒适区。

03即使不是领导者他们仍然工作出色

公司中从上到下，团队始终是企业建立的关键。尽管学术研究和战略工作越来越强调团队的力量，但大多数企业团队并没有认真思考，以理解真正的团队意味着什么。

当他们离高层很远的时候，一流的领导者会和他们的团队讨论一些有价值的问题。

我们需要在哪些方面共同努力来加速我们的战略？作为一个团队，我们应该优先考虑和处理什么事情？

对这些问题的讨论将使会议议程得到完善，为如何做决策提供指导，并使沟通的重点聚焦在公司大局上。

高层的最佳接班人往往是那种，即使他们不是团队的领导者，他们依然工作很出色，甚至主动承担一些领导者的责任（而非权力）。

这对许多领导者来说都是一个挑战。随着职务的晋升，高管们会越来越积极地领导自己的团队。但领导者知道自己的定位，他们关注的是自己在实现公司战略目标中的角色，而不是具体措施。在2016-17年对100多个高管团队的调查中，我们发现，那些在实现预期转型目标方面取得最大进展的团队报告称，他们花了超过50%的时间讨论总体战略；速度较慢的团队将90%到95%的时间用于讨论具体的措施。

“刚开始成为微软CEO的时候，我最大的担心是，我怎样才能最大化提升公司团队的效率？”萨蒂亚·纳德拉(Satya Nadella)在2014年接任CEO后不久表示。“你如何培养一个团队？我们能坦诚交流吗？我们怎样才能让每个人都为公司尽最大努力呢？”

04他们培养领导者

一般来说，公司中的高管们分为两大阵营。

一种是把团队的员工当作帮助自身获得晋升的KPI筹码。

另一种是善于发掘员工的潜能，主动培养他们。

有时候，对于高层领导、董事会成员或人力资源主管来说，确定一名管理者究竟属于哪种类型并不容易。但有一个明确的标准可以衡量一个领导者是否能培养出领导者：根据他们过去的表现，公司里是否有员工在为这位高管工作后获得了职务和能力都明显的上升？

在与继任候选人一同工作中，我们发现一个能培养出不止一个优秀领导者的领导者就是一位卓越领导者，这是一个经常被忽视的指标，但却是一个非常可靠的预测指标。它还可以衡量一个人的自我意识。

公司里一个快速晋升的人背后，往往有一个领导者在照顾他。食品配料供应商瑞安航空(Ryanair)的前首席执行官艾琳·戈登(Ilene Gordon)说:“我认为，没有人的指导，你不可能达到现在的成就。”

如果一个领导者能够培养出领导者，他们很可能会留住或培养那些与他或她意见相左的人。

多样性并不是指人员构成人口的细微差别。这有利于战略的执行，说明领导者组建的团队不仅能够更快地抓住新的机会，而且善于打破传统的思维方式，为公司的利益而工作。

如果一名优秀的高级领导以前没有培训或提拔过与自己观点不同的人，那么这些人一旦成为高级领导，就不太可能奇迹般地成为多元化的拥护者。

05如何培养具备这些潜在特质的领导者?

首先，企业必须决定是否要明确地展示自己，从而强化这些特质在衡量领导者成功方面的作用。

如果答案是肯定的，就必须在三个层面进行沟通和加强：董事会、当前的高层领导，以及执行发展战略和框架的具体人员。

其次，企业应考虑采用传统的70-20-10员工发展模式来培养高管人员，即70%的员工通过工作经验晋升，20%的员工通过指导晋升，10%的员工通过培训晋升。

但企业应该整合这种模式，我们提倡90-10模式，即将企业战略和在职环境与培训结合起来。通过这种方式，培训与经验的积累联系在一起，帮助企业更快地了解所需领导能力的独特之处。

此外，企业必须建立一个简单但长期的衡量标准或量化体系，以长期追踪领导者在不同岗位上的表现或进步。

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